СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ И МОТИВАЦИИ ТРУДА В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ КОМПАНИЯХ

⇐ ПредыдущаяСтр 15 из 35Следующая ⇒

Рассмотренные в предыдущем разделе резервы роста производительности труда отражают в принципе общие направления улучшения использования трудовых ресурсов, которые могут быть реализованы в любой сфере деятельности. В то же время специфика работы производственного персонала в телекоммуникационных компаниях, обусловленная сложностью технологического оборудования, значительным числом каналов взаимодействия между работниками в процессе создания сетевых услуг, расширением спектра задач по формированию потребительского спроса для сохранения и расширения рыночной доли компании в условиях конкуренции, требует применения современных, научно обоснованных методов при формировании корпоративной кадровой политики.

Опыт работы зарубежных и отечественных телекоммуникационных компаний свидетельствует о том, что комплексная система управления человеческими ресурсами должна охватывать следующие основные направления:

оценку персонала для определения уровня профессиональной подготовки, личностно-деловых характеристик и результатов труда;

Экономика связи

планирование карьеры сотрудников как необходимое условие развития производства, повышения его эффективности и конкурентоспособности;

ротацию кадров, предусматривающую перемещение работников внутри компании по горизонтальным и вертикальным карьерным уровням;

мотивацию трудовой деятельности, основанную на сочетании материальных льгот и моральных стимулов, побуждающих персонал к производительному труду;

формирование единой корпоративной культуры, включающей набор ценностей, убеждений, традиций и нравственных норм, обязательных для каждого сотрудника компании.

Работа по созданию эффективной системы работы с персоналом, основанной на идеологии «Успешная компания — успешные люди», начинается с разработки и реализации проектов по оценке персонала, которая рассматривается как своеобразный базис для планирования карьеры сотрудников, их развития и обучения, ротации кадров и мотивации их деятельности. Фактически этот этап создает основу для совершенствования работы с персоналом по всем другим направлениям.

Проекты по оценке персонала предусматривают тестирование работников с целью получения объективной характеристики их личностных и деловых качеств. Программы тестирования разрабатываются для отдельных категорий и функциональных групп производственного персонала с учетом специфики их труда. Например, при оценке личностно-деловых качеств топ-менеджеров, сотрудников функциональных служб и руководителей подразделений целесообразно учитывать следующие характеристики:

аналитическое и системное мышление, которое характеризует способность работника к выявлению взаимосвязей между разнородными явлениями, нахождению причинно-следственных зависимостей, систематизации и структурированию разнородной информации, к логическому, четкому и последовательному мышлению;

ответственность, то есть готовность принимать на себя личную ответственность за реализацию поставленных целей и выполнение стандартов работы; упорство в достижении целей; надежность в работе с информацией;

открытость новому, что выражается в стремлении развиваться, способности быстро осваивать новые знания и методы работы, в готовности

к изменениям, поиску вариантов решения проблем, в умении адаптировать свой стиль работы, в проявлении активности при создании новых возможностей для улучшения работы и внедрения инноваций;

командная работа, то есть ориентация на достижение общего результата и интересов компании; стремление к эффективной координации своей работы со смежными подразделениями, оптимизации взаимодействия на стыках между подразделениями; оптимизация процедуры обмена информацией между подразделениями в необходимом объеме; умение и готовность разрешать конфликты и находить взаимовыгодные способы решений;

влияние на окружающих — умение устанавливать контакт и выстраивать отношения с разными людьми, выявлять интересы и потребности партнера, способность договариваться, обращаясь к базовым интересам сторон;

умение управлять людьми — способность организовать деятельность подразделения, ставить цели и контролировать их выполнение; обеспечить готовность подчиненных действовать в заданном направлении; владение различными стилями руководства; стремление оказать помощь подчиненным в освоении новых инструментов работы.

Для каждого из направлений разрабатывается шкала оценки уровня мастерства, сопровождаемая описанием присущих ему качественных характеристик. Причем, количество уровней не должно быть большим, чтобы не усложнять процесс оценки, сделать его максимально понятным, а главное, обеспечить однозначное позиционирование каждого тестируемого по уровню его компетентности.

В отечественной и зарубежной практике наибольшее распространение получила четырехуровневая шкала следующего вида:

3 — уровень мастерства;

2 — уровень опыта;

1 —уровень развития;

О — уровень некомпетентности.

В таблице 6.1 в качестве примера приведено описание уровней компетенции по направлению «Умение управлять людьми», из которого можно судить о требованиях к компетенции сотрудников телекоммуникационных компаний по установленным уровням.

Параллельно с оценкой личностно-деловых качеств, проводится тестирование уровня профессиональной подготовки. При этом проверку профессиональных знаний сотрудников конкретных подразделений рекомендуется проводить по расширенной программе.

Экономика связи

Таблица 6.1 Характеристика уровней компетенции в области

____________________ умения управлять людьми______________________

Уровни компетенции Описание компетенции ~

3 - уровень мастерства Видит сам и транслирует подчиненным целостную систему

взаимосогласованных долгосрочных и краткосрочных планов.

При постановке задачи показывает ее место в системе других

целей и задач подчиненного.

Применяет различные управленческие инструменты для

руководства сотрудниками разной квалификации и опыта.

Демонстрирует системный подход к обучению подчиненных.

Выступает для подчиненных в качестве наставника.

Разрабатывает системные методы мотивации сотрудников

_____________________ подразделения___________________________________

2 - уровень опыта Эффективно организует работу своего подразделения,

трансформируя общую цель в ряд конкретных задач. Четко

ставит задачи перед подчиненными, выделяет ключевые

параметры контроля. Точно выбирает исполнителей с учетом

их профессионально-делового опыта и потенциала.

Последовательно осуществляет контроль промежуточных и

конечных результатов.

Умеет заручиться поддержкой и обеспечить готовность

подчиненных действовать в заданном направлении.

Мотивирует подчиненных, увязывая воедино индивидуальные и

корпоративные цели.

Ощущает личную ответственность за развитие сотрудников.

Систематически помогает им в освоении новых инструментов

_____________________ работы_________________________________________

1 - уровень развития Старается управлять подчиненными. Распределяет задания,

однако не всегда верно выбирает исполнителей. Ставит задачу

в общем виде, не выделяет параметры контроля.

Осуществляет контроль недостаточно последовательно.

Ограничен в способах воздействия на настрой подчиненных и

их готовность работать. В первую очередь опирается на

административные рычаги.

Руководит непоследовательно, не гибок в выборе стилей

руководства. Эпизодически оказывает подчиненным помощь в

_____________________ освоении новых инструментов работы_________________

О - уровень Устраняется от организации работы подчиненных - ждет, что

некомпетентности они сами поймут, что надо делать. Раздает малопонятные или

противоречащие друг другу поручения.

Не способен повлиять на готовность подчиненных действовать

в заданном направлении.

Не владеет разными стилями руководства.

Не берет на себя ответственность за развитие подчиненных.
__________ Не помогает им осваивать новые инструменты работы_____

Экономика связи

В нее необходимо включить блоки вопросов (тестов) по смежным областям деятельности, связанным с основной специальностью. Например, работников, занятых вопросами бюджетирования, целесообразно протестировать по инвестиционному планированию и планированию затрат. У сотрудников планово-экономических служб рекомендуется проверять знания и практические навыки по вопросам бизнес-планирования, прогнозирования и тарифной политики.

По каждому направлению личностно-делового и профессионального тестирования разрабатываются анкеты, включающие необходимые вопросы и задания, выполнение которых конкретным работником позволит объективно оценить его личные качества и профессиональные знания.

Рассмотренный подход к оценке персонала был использован в ОАО «Связьинвест», входящих в его состав межрегиональных компаний и их филиалов при тестировании сотрудников, занимающих должности руководителей, начальников отделов, а также специалистов бухгалтерских, финансовых и экономических служб. До каждого работника, участвующего в проекте, были доведены результаты его индивидуального тестирования в сравнении со средними показателями по профильной группе.

Сводные данные о результатах тестирования сотрудников соответствующих компаний были представлены руководителями МРКдля ознакомления и выработки эффективной кадровой политики. Обобщенные данные по всем МРК ОАО «Связьинвест» приведены на рис. 6.3*.

Результаты оценки кадров кладутся в основу разработки предложений по формированию кадрового резерва, рекомендаций о необходимости направления сотрудников на учебу, семинары, курсы повышения квалификации по конкретным темам. Они также используются для внутренней ротации кадров и заполнения вакансий.

Тестирование специалистов и оценка персонала должны проводиться регулярно с периодичностью, например, один раз в год. Это позволит руководству сравнивать результаты в динамике, оценить, насколько эффективно сотрудники реализовали возможность дополнительного обучения, переподготовки, самосовершенствования и т.п. и использовать эти данные при планировании карьерного продвижения работников.

Не менее актуальной является увязка результатов оценки персонала с мотивацией их труда. Здесь также должен быть индивидуальный

* Филиппова Н.В., Мурашов B.A. Нет идеальных сотрудников - есть люди с разными личмостно-деловыми компетенциями // СВЯЗЬИНВЕСТ. Корпоративное издание, 2003 г., № 4.

Экономика связи

подход с тем, чтобы установить, какая мотивация требуется конкретному работнику для успешного продвижения по службе и эффективного выполнения возложенных на него обязанностей.

В условиях рыночных отношений, когда вклад каждого работника в общие результаты деятельности приобретает все большее значение для укрепления позиций компании на рынке, возникает объективная необходимость поиска новых, более эффективных способов управления трудовыми ресурсами в части активизации человеческого фактора. Иными словами, важнейшей составляющей кадровой политики организаций связи является исследование причинно-следственной зависимости между мотивами трудовой деятельности и ее результативностью.

Проблемы мотивации труда являются предметом глубокого исследования в странах с развитой рыночной экономикой. Этот аспект включен в систему ключевых факторов формирования концепции нового качества трудовой жизни. При этом под мотивацией труда понимается процесс формирования у работников определенной устойчивой системы стимулов (мотивов) для достижения личных целей и (или) целей всего коллектива.

В современном постиндустриальном обществе, где человеческому фактору принадлежит решающая роль в реализации потенциала, заложенного в ИТП, мотивы трудовой деятельности становятся значительно шире по своему качественному и количественному содержанию. В общем виде наиболее важные, по оценке специалистов, мотивы к более производительному и эффективному труду приведены на рис. 6.4.

В условиях товарно-денежных отношений материальное стимулирование рассматривается в качестве приоритетного фактора улучшения использования трудовых ресурсов организаций. В системе денежного вознаграждения за результаты производственной деятельности работников накоплен значительный опыт. Вопросы разработки и применения различных форм и методов стимулирования труда подробно рассмотрены в главе 7. В телекоммуникационных компаниях традиционные системы заработной платы дополняются адекватными рыночным меха-

Материальное вознаграждение

Возможность

продвижения

Социальные льготы

МОТИВЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Возможность реализации творческого потенциала

Условия труда и его безопасность

Участие в управлении организацией

Повышение квалификации

Социальный климат в коллективе

по службе

Рис. 6.3. Распределение специалистов МРК, участвующих в тестировании личностно- деловых и профессиональных качеств

Экономика связи

Рис. 6.4. факторы мотивации труда

Экономика связи

низмам способами материального вознаграждения работников, включая участие в собственности и прибыли предприятия, получение бонусов (единовременных премий), выпуск опционов для их выкупа менеджерами компании и других. В целом можно сказать, что в условиях рыночной экономики происходит усиление роли материальных мотивов и стимулов, обусловливающих заинтересованность каждого члена коллектива в улучшении общих результатов производства и повышении лояльности сотрудников к компании.

Прямая материальная компенсация затрат труда дополняется многочисленными социальными льготами и выплатами, которые усиливают мотивацию работников к более производительному труду. Перечень социальных гарантий, льгот и компенсаций для работников связи рекомендован Отраслевым тарифным соглашением, заключаемым между Министерством информационных технологий и связи Российской Федерации и Общероссийским профсоюзом работников связи. Этот перечень может быть значительно расширен в конкретных компаниях при заключении коллективных договоров и соглашений между администрацией, представляющей работодателя, и профсоюзными объединениями, выражающими интересы трудовых коллективов. Так, в организациях связи широко используются такие виды социальных льгот как медицинская страховка, транспортное обслуживание, оплата занятий в спортивных центрах, получение второго высшего образования за счет компании, предоставление льготных путевок для лечения и отдыха, оплата лечения работников и членов их семей, выплаты единовременных и постоянных доплат пенсионерам, длительное время проработавшим на данном предприятии, предоставление беспроцентных ссуд на строительство и покупку жилья и многие другие.

Нетрудно заметить, что социальные льготы, предоставляемые работникам, являются по своей сути не явно выраженной формой материального стимулирования, поскольку они повышают реальную заработную плату. Все это побуждает работников к более производительному труду, который не только обеспечивает рост личного материального вознаграждения, но и способствует увеличению возможностей компании по расширению видов и размеров социальных выплат для всего коллектива.

Однако по мере роста доходов сотрудников материальные стимулы постепенно утрачивают свою приоритетность, а на первые позиции по значимости выходят факторы, связанные с возможностью повыше-

Экономика связи

ния квалификации и самореализации, престижностью профессии и усилением творческого начала в работе. Все большее значение приобретают факторы, определяющие возможность работника влиять на процесс принятия решений в коллективе, участвовать в управлении производством на различных уровнях. Немаловажную роль играют и социально-психологические факторы мотивации, включая взаимоотношение с коллегами, формы организации коллективной деятельности, стиль работы руководителей.

Характерно то, что приоритетность факторов мотивации существенно различается у работников, занимающих различные должности, имеющих разный возраст и стаж работы. Об этом свидетельствуют, например, данные, приведенные в таблице 6.2, где представлены результаты оценки факторов трудовой мотивации в одной из телекоммуникационных компаний.

Таблица 6.2

⇐ Предыдущая 10 11 12 13 141516 17 18 19 Следующая ⇒