Доминантная культура, субкультуры и контркультуры

Мелкие фирмы часто обладают единой доминантной культурой с целым набором общих поступков, ценностей и убеждений. В более крупных организациях существует несколько субкультур, а также одна или несколько контркультур⁹. Субкультуры — это группы индивидов, обладающих уникальным набором ценностей и философией, не вступающими в противоречие с доминантными ценностями и философией организации¹⁰. Любопытно, что сильные субкультуры организаций нередко обнаруживаются в специализированных группах с высоким уровнем исполнения, командах и проектных группах. Культура формируется в объединениях людей, интенсивно работающих над решением общей задачи.

Субкультуры — это уникальные наборы ценностей и философии, не вступающие в противоречие с доминантной культурой организации или социальной системы.

Контркультуры — это уникальные наборы ценностей и философии, жестко отвергающие большинство организаций или социальных систем.

Напротив, контркультуры обладают набором ценностей и философией, отвергающими окружающую культуру¹¹.

Контркультура внутри организации может возникать в результате слияний и поглощения фирм. Рабочие и менеджеры поглощенной фирмы могут исповедовать ценности и убеждения, серьезно отличающиеся от таковых поглотившей фирмы. Это явление известно под названием «столкновения корпоративных культур».

Импортированные субкультуры. Любая крупная организация импортирует потенциально важные субкультурные группировки, когда принимает на работу новых сотрудников. Субкультуры и контркультуры могут возникать на основе этнического, расового, полового сходства, а также на базе окончания одного и того же университета, принадлежности к одному и тому же поколению и происхождения из одной и той же местности.

По мере того как все больше фирм становится глобальными и для расширения своей деятельности прибегает к слияниям и поглощению, им приходится решать все проблемы, связанные с импортом субкультур и столкновением корпоративных культур.

Сложность с импортом групп из внешнего мира зависит от того, насколько эти группы уместны в данной конкретной организации. Одно из крайних проявлений заключается в том, что руководители высшего звена фирмы просто не обращают внимания на различия. Такой подход влечет за собой три типа трудностей. Во-первых, подчиненные группы, будучи представителями одной религии или этнической группы, склонны формировать контркультуру и усердно работать над повышением собственного статуса, а не процветанием всей фирмы в целом. Во-вторых, фирма может столкнуться с тем, что ей очень сложно справляться с широкомасштабными культурными изменениями. Такие фирмы сильнее страдают от ухода ценных сотрудников и возрастающих проблем коммуникаций, ведущих к конфликтам персонала, чем их более прогрессивные конкуренты. В-третьих, фирмы, не обращающие внимания на проблемы, связанные с делением культуры, могут испытывать серьезные затруднения при развитии международной деятельности. Так, многим японским фирмам очень трудно адаптироваться к равноправию женщин при ведении деловых операций в США".

Ценность культурного разнообразия. Менеджеры могут постараться

искоренить все естественно существующие субкультуры и контркультуры. Фирмы пытаются создать то, что называется мультикультурной организацией. Мультикультурная организация — это фирма, которая ценит разнообразие, но систематически работает над тем, чтобы субкультуры, существующие в обществе, не переносились в организацию¹⁴. Поскольку при этом авторы такого подхода делают акцент на некоторых проблемах, уникальных для Соединенных Штатов, разработанные ими рецепты могут оказаться неприемлемыми для организаций, расположенных в других странах с более однородным населением.

Для создания мультикультурной организации предлагается программа, состоящая из пяти этапов. Во-первых , с целью социализации организация должна развивать плюрализм. Для выполнения этой задачи члены различных групп, существующих в обществе, должны учить друг друга, что приведет к расширению знаний и преодолению стереотипов. Во-вторых , фирма должна так организовать свою деятельность, чтобы не было никакой прямой связи между принадлежностью человека к какой-либо группе и выполняемой им работой, например типично женских и типично мужских работ. В-третьих, фирма должна интегрировать неформальные сети, уничтожив барьеры и повысив степень участия сотрудников в деятельности организации. То есть она долж на разрушить существующие в организации неформальные группы . В-четвертых, организация должна разрушить связь между принадлежностью к определенной группе, существующей в обществе, и принадлежностью к фирме. Другими словами, фирма не должна существовать только для молодежи, пожилых, мужчин, женщин и т. д. В-пятых, организация должна активно работать над тем, чтобы устранять межличностные конфликты, возникающие на базе групповой идентичности или деления общества на слои.

123 4