Культура как ключ к выживанию

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Культура как ключ к выживанию

Когда 11 сентября 2001 г. террористы направили захваченные ими самолеты на здания Всемирного торгового центра, для многих из уцелевших последствия этой трагедии оказались очень благоприятными. В качестве примера можно привести сотрудников Cantor Fitzgerald—фирмы, занимающейся оказанием финансовых услуг. Ее филиал eSpeed обслуживает компьютеризированную глобальную частную сеть по покупке и продаже финансовой и нефинансовой продукции. Головные офисы Cantor Fitzgerald располагались на 101-105-м этажах северной башни здания Всемирного торгового центра. После катастрофы удалось найти только 6 человек из примерно тысячи работников. Через несколько недель выяснилось, что выжили более 350 сотрудников. Семьсот человек так и не удалось обнаружить. Впоследствии Г. Латник, председатель eSpeed и генеральный директор Cantor Fitzgerald не мог поверить своим глазам, столкнувшись с реакцией выживших сотрудников. Сразу же после трагедии работники eSpeed'и Cantor Fitzgerald настаивали на немедленном возвращении на работу. Упорно трудясь в арендованных офисах, они использовали запасное оборудование и системы, а также свои офисы в Европе и Азии, чтобы возобновить высокотехнологичные операции. Хотя они потеряли свою штаб-квартиру и немыслимое число коллег, фирма Cantor Fitzgerald и ее подразделение eSpeed смогли восстановить работу одной из самых сложных компьютерных сетей и возобновили свою биржевую деятельность 17 сентября. Выжить фирме помогла не технология, а люди, отказавшиеся сдаться.

Когда сотрудники работали над восстановлением своей компании, Г. Латник сосредоточил все свое внимание на погибших и их семьях. Он увеличил сумму страховых выплат, вместе с Красным Крестом занимался оказанием помощи семьям и направил премии, выплачиваемые по результатам года, семьям погибших. Он также объявил, что в течение 10 лет 25% прибылей, идущих обычно партнерам, будут выплачиваться семьям погибших и уцелевшим сотрудникам. Он заявил, что сотрудники фирмы «сделают все, что в их силах, в честь павших коллег и во имя их будут упорно работать на благо компании»'.

Во многом опыт Cantor Fitzgerald уникален. В каком-то смысле этот трагический опыт выявил скрытую силу многих фирм. Этой тайной силой является культура фирмы, сформированная работниками и отчасти менеджерами. Если менеджеры фирмы делают акцент на таких ценностях, как качество, инновации и приоритет долгосрочных над сиюминутными интересами, то фирма развивает культуру высокой эффективности, которая способна устоять перед различными невзгодами². Сегодня понятно: сотрудники Cantor Fitzgerald верили, что их работа и деятельность фирмы заслуживают сохранения, и были готовы тратить свои силы ради этого. В данной главе мы рассмотрим очень важный аспект — культуру, преобладающую в фирме.

Вопросы для изучения

Явным преимуществом множества ведущих высокоэффективных организаций является их корпоративная культура. По мере прочтения материала помните о следующих вопросах:

• Что такое организационная культура?

• Каковы наблюдаемые аспекты организационной культуры?

• Каким образом ценности и допущения влияют на организационную культуру?

• Каким образом можно «управлять» организационной культурой, «формировать» и «направлять» ее?

• Каким образом процесс эволюции фирмы способствует развитию организационной культуры?

Уровень культурного анализа (рассмотрения культуры)

В организациях существуют три уровня культурного анализа: наблюдаемая культура , общие ценности и допущения (установки) Эти уровни можно рассматривать как слои. Чем глубже мы идем, тем сложнее обнаружить проявления культуры.

Первый уровень имеет дело с наблюдаемой культурой , или тем, «где и как мы работаем и общаемся». Существуют методы, выработанные группой, которые преподаются новичкам. Наблюдаемая культура включает в себя уникальные истории, церемонии и корпоративные ритуалы, отражающие историю достижений фирмы (группы).

Второй уровень анализа признает, что общие ценности могут сыграть решающую роль во взаимосвязях людей и стать мощным механизмом повышения мотивации носителей этой культуры. Многие консультанты утверждают, что организации должны выработать «доминирующий и согласованный набор разделенных ценностей». Термин «разделенные» в культурном анализе подразумевает, что группа является единым целым. Каждый член группы по отдельности может не соглашаться с общими ценностями, но он находится под их влиянием и часто слышит об их важности. Например, в корпорации Hewlett-Packard слово «качество» непременно входит в словарь каждого работника. Фирма была основана на убеждении о том, что каждый сотрудник может внести свой творческий вклад в повышение качества продукции.

Предметом самого глубокого уровня культурного анализа являются общие допущения, или принимаемые как должное истины, которые, благодаря совместному опыту, разделяют члены фирмы. (Ю.Ш. По сути, это своего рода психологические установки, то есть мотивы деятельности, управляющие поведением из подсознания). Очень часто эти допущения исключительно сложно выделить, но если это удается сделать, то можно объяснить, почему культура пронизывает все аспекты жизни организации.

А. Наблюдаемые аспекты организационной культуры

Важные компоненты организационной культуры возникают из коллективного опыта членов организации. Некоторые из этих аспектов можно непосредственно наблюдать в повседневной деятельности. Другие можно выявить тем или иным способом, например, попросив членов организации рассказать о самых важных случаях из истории организации. Мы часто узнаем об уникальных аспектах организационной культуры благодаря описаниям каких-либо событий. Наблюдая за действиями работников, слушая рассказы и объяснения членов организации по поводу происходящих событий, можно прийти к пониманию организационной культуры.

Культурные правила и роли

Организационная культура нередко говорит о том, насколько приемлемы различные типы действий. Эти культурные правила и роли являются частью нормативного контроля со стороны организации и проистекают из ее повседневной деятельности. Например, время, форма представления и методы, с помощью которых указания руководства доводятся до сведения членов организации, специфичны для каждой организации. В одной фирме собрания могут быть форумом для проведения диалогов и дискуссий, на котором менеджеры объявляют повестку дня, затем дают возможность остальным высказывать свои идеи, подвергать критическому рассмотрению альтернативные варианты и полностью участвовать в процессе. В другой фирме могут существовать совершенно иные правила: Совещание является местом, где люди могут узнать о происходящем и выслушать распоряжения по поводу того, что предстоит сделать в будущем.

Б. Разделенный смысл и его эволюция на базе наблюдаемой культуры

То, что вы можете увидеть в качестве стороннего наблюдателя, не всегда совпадает с тем, что видят члены организации. Вы можете увидеть группу людей расчищающих руины. Однако если вы спросите этих людей, чем они заняты, у вас может сложиться совершенно иная картина. Вы увидите не просто людей, занятых расчисткой руин двух башен комплекса Всемирного торгового центра. Они возрождают Америку. Эти рабочие вносят более широкий общий смысл — или ощущение более широкой цели — в свою работу. С точки зрения этого более глубокого смысла, организационная культура представляет собой совокупность разделяемых всеми смысла, а также способа интерпретации деятельности и тех или иных фактов. В большинстве фирм работники создают и усваивают более глубокий аспект культуры своей организации³.

Рис. 10.1. Модель исследования организационного поведения

Рис. 10.2. Диагностические основы организационного развития и его методы: рассмотрение индивидуальной, групповой и организационной эффективности

Структурный редизайн включает в себя изменение структуры организации или ее основных подсистем с целью улучшения деятельности. Он предполагает изучение оптимальных взаимосвязей структуры, технологии и окружающей среды. В современном динамичном окружающем мире в свете усиления участия организаций в международных операциях и стремительных изменений информационной технологии структура организации может очень быстро устареть. Таким образом, структурный редизайн является серьезным вмешательством в изменение организационной структуры, которое способно обеспечить оптимальные взаимоотношения структуры организации и требований ситуации.

Структурный редизайн включает в себя изменение структуры организации или ее основных подсистем для улучшения деятельности.

Коллатеральная организация предназначена для творческого решения проблемы. Она создается из небольшого количества членов организации, которые не входят в формальную организационную структуру и периодически проводят заседания малой группы с целью решения проблемы. Эти коллатеральные, или параллельные , структуры являются временными и существуют только как дополнение к деятельности формальной структуры.

Коллатеральная организация состоит из небольшого количества членов организации, которые периодически проводят заседания малой группы с целью решения проблемы.

Групповые и межгрупповые вмешательства. Вмешательство в организационное развитие на групповом уровне проводится для повышения групповой эффективности. Основными формами вмешательства на этом уровне являются формирование команд, консультации и формирование межгрупповых команд.

Формирование команд подразумевает, что менеджер или консультант вовлекает участников группы в разные виды деятельности, чтобы помочь им понять, как работает группа и как можно улучшить ее функционирование. Точно так же, как изучение обратной связи на организационном уровне, формирование команды включает в себя некоторые формы сбора данных и предоставления обратной связи. Однако ключевым элементом является совместная оценка данных всеми членами группы и достижение консенсуса в том, что можно сделать для повышения групповой эффективности. Эта работа часто происходит с отрывом от производства; в течение двух-трех дней члены группы интенсивно размышляют, анализируют и планируют.

Процессное консультирование включает в себя структурированную деятельность, осуществляемую специалистом в области организационного развития, и предназначено для улучшения функционирования группы. Однако процессное консультирование характеризуется более узко сфокусированным вниманием, нежели формирование команды, и делает акцент на процессах, посредством которых члены группы осуществляют совместную работу. В задачи консультанта входит оказать помощь группе в таких вопросах, как нормы, сплоченность, методы принятия решений, коммуникации, конфликты и деятельность, направленная на выполнение заданий и сохранение группы.

Процессное консультирование помогает группе в вопросах, касающихся норм, сплоченности, методов принятия решений, коммуникации, конфликтов и деятельности, направленной на выполнение заданий и сохранение группы.

Межгрупповое сплочение является разновидностью формирования команды. Оно ставит перед собой цель улучшить рабочие взаимоотношения нескольких групп и, как следствие, повысить их групповую эффективность. В этом случае специалист в области организационного развития привлекает группы или их представителей к такой деятельности, которая помогает осознать, как группы воспринимают друг друга. Такое понимание и совместное решение проблемы может улучшить координацию между группами и побудить их оказывать друг другу поддержку.

Межгрупповое сплочение ставит перед собой цель улучшить рабочие взаимоотношения нескольких групп и, как следствие, повысить их групповую эффективность.

Ролевые переговоры являются способом выяснить, что именно люди намереваются получить друг от друга и дать друг другу при взаимодействии. Поскольку со временем в организации происходит смена ролей и персонала, то ролевые переговоры могут стать важным средством, помогающим людям сохранять понимание своих задач. Такого рода понимание необходимо людям для совместной работы: оно помогает выяснить, что люди должны делать друг для друга в целях успешной деятельности.

Ролевые переговоры представляют собой процесс, в ходе которого люди выясняют, что они ожидают получить друг от друга и дать друг другу как члены одной группы.

Вмешательства на уровне личности: Перестройка работы представляет собой процесс, обеспечивающий долгосрочное соответствие между индивидуальными задачами и возможностями построения карьеры в организации. Диагностический подход, направленный на повышение разнообразия работы, включает в себя: 1) анализ основных характеристик работы или группы работ; 2) анализ потребностей и способностей рабочих на этой работе и 3) меры, необходимые для адаптации основных характеристик работы или к повышению разнообразия, или к упрощению работы — в зависимости от того, что в большей степени отвечает индивидуальным предпочтениям работника.

Перестройка работы обеспечивает долгосрочное соответствие между индивидуальными задачами и возможностями построения карьеры в организации.

Планирование карьеры — это предоставление человеку возможности заниматься вопросами своей карьеры совместно с менеджером, экспертами по кадровым вопросам или специалистами из отдела человеческих ресурсов. Они ставят карьерные задачи, оценивают потребность личностного развития и планируют краткосрочный и долгосрочный карьерный рост. Все чаще планирование карьеры является основной формой помощи, которую прогрессивно настроенные организации оказывают своим сотрудникам.

Планирование карьеры — это предоставление человеку возможностей совместно с менеджером заниматься вопросами своей карьеры.

Организационное развитие и непрерывная эволюция. В настоящее время практически все успешные высокотехнологичные фирмы применяют в своей деятельности предпосылки, ценности и методы организационного развития. Менеджеры в этих организациях подходят к вопросам управления культурой с очень практичной точки зрения. Для того чтобы повысить эффективность внешней адаптации и внутренней интеграции, они прибегают к методам вмешательства в организационное развитие. Они не диктуют, какими ценностями следует руководствоваться работникам, или из каких предпосылок им следует исходить. Менеджеры вырабатывают их совместно со своими подчиненными. Они сотрудничают с окружающими людьми, день изо дня осуществляя руководство непрерывной эволюцией организационной культуры.

Резюме

Тест для самопроверки

Множественный выбор

1. Культура имеет отношение ко всем вопросам, за исключением а) коллективных концепций, разделяемых всеми членами организации; б) приобретенных способностей; в) личности руководителя; г) убеждений членов организации.

2. Три уровня культурного анализа, освещенных в данной главе, касаются:

а) наблюдаемой культуры, общих ценностей и базовых допущений; б) историй, церемоний и ритуалов; в) символов, мифов и историй; г) проявленной культуры, латентной культуры и наблюдаемых артефактов; д) культурных символов, мифов и саг.

3. Внешняя адаптация имеет отношение к: а) недоказуемым убеждениям топ-менеджеров; б) процессу противостояния внешним факторам; в) видению основоположника; г) процессу совместной работы; д) стандартной повторяющейся деятельности, имеющей место по особым случаям.

4. Внутренняя интеграция имеет отношение к____________: а) процессу принятия решения о коллективной идентичности и совместном существовании членов организации; б) повседневной жизни членов организации и тому, как они видят и описывают ее; в) выражению недоказуемых убеждений, которые принимаются безо всякой критики и используются для оправдания повседневной деятельности; г) группам индивидов, отвергающим ценности общества; д) процессу противостояния внешним факторам.

5. Когда японские рабочие начинают каждый день с того, что поют гимн компании, это является примером: а) символа; б) мифа; в) базовых допущений; г) ритуала; д) саги.

6. — это ощущение более общего смысла, который рабочие при вносят в свои задачи в результате взаимодействия друг с другом: а) церемония; б) культурный символ; в) миф об основании; г) общее значение; д) внутренняя интеграция.

7. История о деятельности корпорации, приписываемая усилиям прозорливо го основоположника, является примером: а) саги; б) мифа об основании; в) внутренней интеграции; г) артефакта латентной культуры; д) общим предположением.

8. Организационное развитие прежде всего предназначено для: а) повышения общей эффективности организации; б) улучшения межгрупповых взаимоотношений; в) повышения синергии; г) улучшения процесса плановых изменений; д) улучшения групповой динамики.

9. Три стадии организационного развития включают в себя: а) сбор данных, проведение вмешательства и оценки; б) установку диагноза, проведение вмешательства и подкрепление; в) проведение вмешательства, применение и внедрение инновации; г) установку диагноза, проведение вмешательства и оценки; д) планирование, внедрение и оценку.

10. Организационное развитие — это плановые изменения в сочетании с а) оценкой; б) вмешательством; в) способностью к самообновлению; г) любыми изменениями в будущем, которые могут произойти; д) подкреплением.

Истинно или ложно?

11. Система общих убеждений и ценностей, развивающаяся в рамках организации, называется организационной культурой. И Л

12. Убеждение, что старшие менеджеры могут управлять всеми слоями корпоративной культуры, является мифом. И Л

13. Внешняя адаптация имеет отношение к таким вопросам, как реальная миссия фирмы, ее цели и способы их достижения. И Л

14. Вопрос о том, кто именно назначает награды и наказания, является одним из аспектов внешней адаптации. И Л

15. Церемонии и ритуалы нередко возникают из субкультуры. И Л

16. Ритуал представляет собой стандартизированный вид деятельности, используемый для уменьшения беспокойства. И Л

17. Любой объект, вид искусства или событие, служащее для передачи культурного значения, называется церемонией. И Л

18. Вмешательство в организационное развитие на уровне всей организации включает в себя изучение обратной связи, конфронтационные совещания, структурные перестройки, управление методом оценки эффективности и образование коллатеральных организаций. И Л

19. Проведение конфронтационных совещаний является вмешательством в организационное развитие, которое преследует цель уладить конфликты. ИЛ

20. МВО — это вмешательство в организационное развитие на уровне целой организации. И Л

Краткий ответ

21. Опишите пять этапов, которые, по мнению Тэйлора Кокса, необходимы для создания мультикультурной организации или плюралистической культуры компании.

22. Перечислите три аспекта, которые помогают индивидам и группам эффективно осуществлять совместную деятельность, и проиллюстрируйте их примерами из практики.

23. Приведите пример того, как правила, относящиеся к культуре, и роли влияют на атмосферу в учебной аудитории. Приведите примеры исходя из вашей собственной точки зрения.

24. Каковы главные составные части сильной корпоративной культуры?

Написание эссе

25. Обсудите процесс организационного развития и составьте обзор общих
принципов развития предприятия малого бизнеса.