Участие агента в результатах совместной деятельности.

В последнее время все более и более популярным становится привлечение агентов к участию в результатах деятельности фирмы. Для этого собственник заключает с управляющим контракт, предусматривающий не фиксированное жалование, а жалование, которое зависит от степени успешности фирмы. Наилучшим примером внедрения в жизнь данных идей является система ESOP (Employee Stock Ownership Plan). По этой программе, рабочие и менеджеры американских компаний имеют преимущество при покупке акций компании. Наиболее успешно эта система применяется в таких компаниях, как " Грумман" (доля собственности работников 31, 5%), " Макдоннел Дуглас" (24, 4%), " Нортроп" (22%), " Роквел Интернэшнл" (25, 8%), " Локхид" (20 %), " Текстрон" (21, 3%)[17], что позволяет сгладить различия в интересах собственников и менеджеров, а также увеличить благосостояние работников, так как в США ESOP считается пенсионной программой.

Существует много схем, по которым определяется зависимость оклада агента от успеха деятельности фирмы. Практика доказывает, что наиболее эффективными являются линейные схемы, предусматривающие наличие в собственности у менеджера части акций. Одним из идеологов данной системы был известный американский менеджер Роберт Таусенд, который на протяжении почти десятилетия был генеральным директором компании Avis, занимающейся прокатом автомобилей. Он постарался описать свой опыт работы и причины успеха Avis в книге «Сломай систему». Одной из составляющих успеха[18] была, по его мнению, система отношений между принципалом и агентом, которая была основана на привлечении сотрудников компании к участию в акционерном капитале.

Подводя итоги рассмотрения этого способа в качестве решения проблемы «принципал-агент», необходимо сказать, что он довольно эффективен и не имеет недостатков предыдущего варианта. Причина этого заключается в том, что привлечение агента к участию в результатах совместной деятельности позволяет сократить пропасть в интересах между принципалом и агентом. Это в свою очередь помогает свести рассматриваемую проблему к минимуму или вообще привести к ее исчезновению.

Фирма как коалиция агентов.

Для некоторых компаний характерно использование схемы, когда часть полномочий принципала передается агентам. Этот способ кардинально отличается от предыдущих, тем что допускается участие агента не только в прибыли компании, но и в ее управлении. При этом принципал не теряет свои полномочия, а лишь передает их на время одному из агентов. Взаимодействие агентов при такой системе можно проиллюстрировать следующей схемой:

В данной схеме агент 1 временно исполняет функции контроля и распределения задач между другими агентами. В обозримом будущем его может сменить один из четырех других агентов. Можно сказать, что при данной схеме агент 1 является «первым среди равных». Это, безусловно, способствует установлению доверительных отношений между агентами, что отсутствовало при варианте конкуренции агентов. Эта схема получила большое распространение в японских компаниях, опирающихся по большей части на принципы коллективного менеджмента. К другим характеристикам японского менеджмента относятся: ориентация управления на группу, гибкая структура коллективного контроля и оценка подразделения по коллективному результату.

Эта система доказала свою эффективность в Японии в 1950-1970гг в период бурного экономического роста и позволила японской экономике выйти на лидирующие позиции в мире по многим направлениям.

Внутрифирменная структура.

Проблема «принципал-агент» вызывает необходимость не только установить характер отношений между принципалом и агентом, но и определяет структуру фирмы. Часто встречаются унитарная, холдинговая и мультидивизиональная структуры[19].

Унитарная структура.

Унитарная структура предполагает наибольшую концентрацию властных полномочий в руках головного офиса (принципала). Автономия подразделений в этом случае минимальна. Эту структуру можно представить в виде схемы.

Из данной схемы видно, что власть принципала распространяется на все сферы деятельности агентов и автономия агентов минимальна. Поэтому единственным возможным вариантом решения проблемы «принципал-агент» является денежное поощрение менеджеров.

Унитарная внутрифирменная структура наиболее характерна для неоклассической фирмы, в которой решающую роль играет производственная функция, а траксакционным издержкам и контрактным отношения не уделяется особое внимание. Но нельзя говорить об их полной бесперспективности, так как эти компании могут работать вполне эффективно, пока принципал контролирует информационные потоки фирмы.

Холдинговая структура.

Холдинговая структура во многом противоположна унитарной и предусматривает высокую степень децентрализации и большие полномочия отдельных подразделений. Подразделениям при холдинговой структуре дается автономия во всем, кроме распределения прибыли. О. Уильямсон определяет компанию с холдинговой структурой как фирму с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности. Это означает, что между подразделениями одной компании возможна конкуренция, которая является одним из способов косвенного контроля. Но есть у подобных структур и недостатки, главным из которых является то, что по своему устройству холдинг чем-то напоминает парламент. В нем нет централизованного органа управления, и решения часто принимаются коллегиально на основе компромиссов. Это в свою очередь может негативно отразиться на иерархической структуре фирмы.

1 2 3 456