Механизм получения прибыли это удовлетворение.

«Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.»
«Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.» Обычно в ней детализируется статус предприятия (визитная карточка), описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Этот документ должен быть общедоступным.

Значение формулировки миссии.

Миссия дает субъекту внешней среды(партнеру)общее представление о том, что собой представляет организация.

Способствует формированию единения внутри орга-ции.

3.Структура миссии:

Ø Какую потребность общества удовлетворяет организация и каким продуктом или услугой.

Ø Кто является потребителем. Для кого производится этот продукт или услуга.

Ø Области деятельности география бизнеса (где реализуется продукция)

Ø Философия и этика ведения бизнеса (система ценностей)

Ø Обязательства перед работниками.Ценность работника в организации

Концепция управления-основные принципы управления.

5.Отличительная особенность от конкурентов(какие приемущества).

Это основные моменты которые должны входить в основу миссии.

Требования к написанию миссии:

· Лаконичность

· Простота

· Реальность

Если миссия задает общие ориентиры направления функционирования предприятия, то конкретные конечные состояния к которым стремиться организация фиксируется в виде ее целей.

Цели:

Долгосрочные- которые достигаются через 2-3года.

Среднесрочные-которые дост-я через 1-2года.

Краткосрочные-кот.достиг-я в течении 1 года.

Для краткосрочных целей хар-но гораздо больше конкретизации и детализации в таких вопросах как: кто?; что?; когда? (должен выполнить)

Дерево целей. Все уровни целей.

По средствам дерева целей описывается их упорядочная иерархия для, чего осуществляется последовательная декомпозиция по следующим правилам:

Общая цель(долгосрочная) находящаяся в вершине, должна содержать описание конечного результата. 2. При развертывании общей цели иерархическую структуру общей цели исходит из того, что реализация целей каждого последующего уровля является необходимым и достаточным условием целей предыдущего уровня.

Требования к формулировке целей.

Цели должны быть:

Достижимыми(реальными)
Конкретными (чем конкретнее цель, тем легче ее достичь.пример: увеличение прибыли на 30% Iкв.2014г.)
Измеримыми
Совместимыми (каждая цель помогала, т.е. была этапом последующей)
Приемлемыми (цель должна быть в 1 очередь приемлемой для ваших работников в соответствии с их потребностью)

Основные направления планирования и деятельности предприятия.

Направления деятельности	Показатели деятельности
1.Прибыльность (получение прибыли)и положение на рынке	Объем продаж, доля рынка кот. опред. по объему продаж. Величина прибыли, рентабельность.
2.Производительность	Издержки на продукцию и объем производимой продукции.
3.финансы	Показатели хар-щие структуру капитала
4.Разработка, производство, обновление технологий	Введение в действие нового оборудования. сроки и объемы производства продукта. качество продукта и т.д.
5.Изменения в организации и управлении.	Показатели устанавливающие задания по срокам организационных изменений.
6.Персонал или трудовые ресурсы	Текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.д.
7.Работа с покупателями
8.Социальная ответственность	Объем и сроки провидения благотворит-й деят-ти(акции)

Выбор стратегии:

Если цель орг-ции определяет то к чему стремится орг-ция, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос: «Каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей? »

БИЛЕТ № 9

ВЫБОР СТРАТЕГИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Факторы. Выделим важнейшие:

1. Buд бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

5.Квалификация работников, так же, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

6. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

7. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

8. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.

9. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

10. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антисимпатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

БИЛЕТ № 10

ВИДЫ СТРАТЕГИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

Виды стратегии могут быть разделены на две группы:

стратегии функционирования;   стратегии развития.     Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке.  подразделяется на:

1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной. Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией.  

2. Суть  стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей. существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован поразному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.  

3. Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов. 

4. Выделяют портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент    Стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.   подразделяется на:     1.Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений  2. Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.  3. Стратегия сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.   4. Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих.    II.  Стратегии могут различаться также по своему характеру.    В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).    Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.    Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами.    В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.  Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Предыдущая 123 4 5 6 7 Следующая