Основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабости (W)
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масш­табах производства, ценовое пре­имущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технологии и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Возможность обслуживания допол­нительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов!
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и по­требностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурен­тов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

 

Результаты SWOT-анализа на основе формирования четырех списков представляется в виде матрицы (табл. 3.3).

 

 

Таблица 3.3

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны 1. 2. … n.	Слабые стороны 1. 2. … n.
Угрозы 1. 2. … n.	Возможности 1. 2. … n.

 

На втором шаге анализа проводится количественная оценка по пятибалльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Таблица 3.4

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

 

	Сильные стороны (в баллах)	Слабые стороны (в баллах)
		…	n			…	n
Угрозы	1. 2. … n.
Возможности	1. 2. … n.

 

На третьем шаге на основе суммирования полученных оценок определяется общая значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (табл. 3.5).

Таблица 3.5.

Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды организации

Сильные стороны	Количество баллов	Слабые стороны	Количество баллов
1. 2. … n.		1. 2. … n.
Угрозы		Возможности
1. 2. … n.		1. 2. … n.

 

На четвертом шаге проводится формирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы (табл. 3.6)

Таблица 3.6.

Формирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

	Сильные стороны	Слабые стороны
		…	n			…	n
Угрозы
. . .
n
Возможности
. . .
n

 

Сформулированные проблемы (табл. 3.6) в количественном виде оцениваются с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

Количественная оценка проблем складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Количественная оценка проблем организации

Проблема	Оценка (в баллах)
1. Освоение новой продукции с высоким уровнем качества	N1б
2. Дальнейшее повышение качества продукции (товара) исходя из требований потребителей	N2б
….	…
3. n	Nnб

 

Количественная оценка проблем организации позволяет выявить и определить важность (существенность) для нее каждой проблемы и провести их ранжирование по степени значимости.

В зависимости от степени значимости выявленных поблеем из всего проблемного поля позволяет принимать обоснованные решения по выбору мероприятий и очередности их ликвидации.

Методика анализа стратегической позиции организации (компании)

Под анализом стратегической позиции организации понимается выявление стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик. СЗХ – это сегмент окружения организации, на которое она имеет выход или планирует такой выход получить. совокупность СЗХ образует стратегический портфель организации. Размещение ресурсов по различным СХЗЭ, взаимосвязь СХЗ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию организации.

Стратегическая зона определятся потребностями рынка, технологий, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха.

Определяющими показателями развития СХЗ являются:

- среда развития (фазы жизненного цикла);

- размеры рынка;

- покупательная способность (платежеспособный спрос);

- существующие барьеры входа;

- привычки покупателей;

- состав конкурентов;

- вид и интенсивность конкуренции;

- основные каналы сбыта;

- государственное регулирование;

- показатели развития внешнего (экономического, социально-политического, технологического) окружения.

После определения СЗХ, занимаемых организацией, т.е. стратегического портфеля проводится исследование текущего состояния данной СЗХ, ее перспектив и направлений развития.

Анализ сегментов рынка

Важной частью ситуационного (маркетингового) анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает компания и (или) ее отдельные бизнес-единицы (стратегические центры хозяйствования). Клиенты и потребители данного рынка обладают различными сходными и различными черта­ми, которые и следует изучить в ходе ситуационного анализа. Такой процесс, направленный на выявление структуры потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп потребителей (сегментов) называется сегментированием рынка.

Существует множество моделей анализа сегментов (сегментации) рынка, которые являются комбинациями различных критериев сег­ментации, отражающих потребительских спрос.

Примеры критериев

1. Сегментация потребителей по выгодам, получаемым от использования товара, или удовлетворению потребностей.

2. Сегментация потребителей по образу жизни.

3. Половозрастная сегментация.

4. Географическая сегментация.

5. Сегментация по потребительским ситуациям (таким, как празд­ник, обед, командировка и пр.).

6. Сегментация потребителей на основе правил выбора. Сущест­вуют три стратегии выбора, которых в основном придерживаются потребители:

• рациональный выбор – следование строгой логике при выборе товаров. Обычно это два шага: первый – определение и оце­нивание вариантов выбора по нескольким абстрактным пара­метрам, второй – получение общей оценки и собственно выбор на основе общей оценки;

• эмпирический выбор имеет место, когда выгоды, искомые в товаре, определяются воображением и эмоциями;

• выбор по привычке.

7. Сегментация по приверженности торговой марке. Для компании очень важно различать различные сегменты приверженности торговой марке на рынке, так как тип приверженности, равно как и размер сегмента, определяет не только стратегию и тактику маркетинг, но и потенциальную значимость торговой марки.

8. Сегментация потребителей по чувствительности к цене.

9. Сегментация клиентов – юридических лиц с использований стандартных классификаторов отраслей.

10. Сегментация по способу совершения покупок. Для реализаций данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различными группами потребителей.

Анализ конкуренции

Определение конкурентных позиций организации проводится с учетом следующих факторов:

- текущие конкуренты;

- опасность появления новых конкурентов;

- опасность появления товаров-заменителей;

- способность потребителя идти на сделку;

- способность поставщика идти на сделку.

Анализ текущих и потенциальных конкурентов обычно проводится по показателям, представленным в табл. 3.8. Обычно конкуренты оцениваются в сравнении с самой компанией и ее продукцией.

 

Таблица 3.8

Матрица анализа конкурентов

Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
Хуже	Одинаково	Лучше	Примечания
Продукт
Диапазон продуктового комплекса (ассортимент продукции)
Качество
Дизайн
Упаковка
Техническое обслуживание, сервис
Гарантийное обслуживание
Возможность возврата
Цена
Позиционирование цены
Скидки
Условия платежей
Условия финансирования
Продвижение
Реклама
Персональные продажи
Стимулирование сбыта
Управление торговой маркой
Связи с общественностью
Сбыт
Каналы сбыта
Плотность сбыта
Цикл заказа
Товарные запасы, транспорт

 

Для анализа конкурентов как имеющихся, так и потенциальных, а также для анализа товаров-заместителей и других аспектов конкуренции широко используются методы и средства позиционирования.

Оценка конкурентоспособности организации, систем управления товаров может проводиться на основе теории конкурентоспособности.

 

Позиционный анализ

Целью позиционного анализа (или позиционирования) является определение места, занимаемого компанией, продукцией, торговой маркой на рынке по отношению к другим компаниям, продукции, торговым маркам и потребителям. Позиционирование основано на структуризации совокупности продуктов и компаний исходя из восприятия или предпочтений потребителе Объективные сходства и отличия продуктов, торговых марок и компаний отступают на второй план, так как для компаний важны не реальные характеристики продукции, а именно то, как они представляются в глазах потребителей.

В широком смысле организационно-управленческий анализ направлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии.

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. DSM-IV-TR: Основные характеристики.
2. I. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ НАПИСАНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
3. I.1. Основные предпосылки и механизмы развития речевой деятельности
4. II. НЕКОТОРЫЕ МЕТОДИКИ АНАЛИЗА ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ
5. II. Основные задачи управления персоналом.
6. II. Основные принципы создания ИС и ИТ управления.
7. III. Основные идеологические течения в истории гражданского права. Идеализм и позитивизм
8. III. Основные учебники, учебные пособия, словари и хрестоматии.
9. IV. ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ ЗАБОЛЕВАНИЙ.
10. IV. Основные условия культуры
11. XIV. ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ ЗАБОЛЕВАНИЙ.
12. XXX. ЧТО ЖЕ ЭТО ТАКОЕ – ВЕЛИКАЯ ПУСТОТА БУДДИСТОВ (будителей, будетлян, людей, которые здесь, скоро будут).