СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНОГО РАЗВИТИЯ

⇐ ПредыдущаяСтр 51 из 79Следующая ⇒

В предыдущей главе было показано, что, по мере того как экономика все в большей степени становится мировой, растущее число фирм действует на рынках, конкуренция на которых носит глобальный характер. Поэтому стратегии международного развития касаются всех фирм, независимо от того, присутствуют ли они на иностранных рынках или нет. Мы рассмотрим этапы международного развития, а также стратегическую логику фирмы, ориентирующейся на маркетинг в глобальном масштабе.

Цели международного развития

Международное развитие больше не является уделом только крупных фирм. Чтобы расти или даже чтобы просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становиться международными.

Цели международного развития могут быть различными.

— Увеличить потенциальный спрос и, значит, расширить объем производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе. Для ряда направлений эта цель достижима только при большом потенциале рынка.

— Распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях.

— Продлить жизненный цикл, внедряясь на рынки, глобальный спрос на которых все еще является расширяющимся, тогда как на национальном рынке фирмы он уже достиг зрелости.

— Защитить себя от конкуренции, диверсифицируя свои позиции и в то же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках.

— Снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран.

Формы международного развития

Переход на международный уровень - это не мгновенный скачок, а результат сложного процесса, в котором можно выделить шесть стадии (Lerov, Richard et Sallenave, 1978).

Самой распространенной формой является экспорт. Часто он возникает в связи с появлением избытка продукции; затем он становится регулярным, но возобновляемым ежегодно без каких-либо средне- или долгосрочных обязательств. Отношения с иностранными партнерами чисто коммерческие.

На второй, контрактной стадии фирма стремится к более прочным связям, чтобы стабилизировать сбыт, особенно в том случае, если ее производственные мощности приведены в соответствие с экспортными возможностями. Долгосрочный контракт может быть заключен с импортером или на основе франшизы или лицензии (если партнером является промышленная фирма).

Чтобы контролировать партнера или финансировать его расширение, фирма может перейти к прямому инвестированию; это стадия участия, которая приводит к созданию торговой фирмы или совместного предприятия.

Через несколько лет долевое участие может стать абсолютным: фирма владеет 100% капитала иностранного филиала - это стадия прямого инвестирования в контролируемый филиал.

Постепенно иностранный филиал начинает стремиться к автономному развитию, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР. Это стадия автономного филиала. Если у материнской фирмы несколько таких филиалов, она превращается в мультинациональную или, точнее, в « множественнонациональную» компанию.

Последний этапа характерен для настоящего времени. Это стадия глобальной фирмы, которая воспринимает международный рынок, как если бы он был единым. Такая фирма исходит из взаимозависимости рынков, управление которыми больше не происходит автономно. Описанная эволюция подразумевает серьезные изменения в стратегическом мышлении и обостряет дилемму стандартизации-адаптации, рассмотренную ранее.

Этапы организационного развития

Рассмотренным формам международного развития часто соответствуют определенные формы международной организации, которые отвечают различным подходам к международному рынку. Кигэн (Keegan, 1989) выделяет четыре различные ориентации.

Национальная организация. Фирма действует в основном на внутреннем рынке и рассматривает экспорт лишь как дополнительную возможность, не думая о нем в долгосрочной перспективе. Подобную философию менеджмента часто можно обнаружить на фирмах, находящихся на стадии пассивного маркетинга.

Международная организация. Процесс интернационализации идет более активно, но главным для фирмы остается внутренний рынок. Фирма имеет этноцентрическую ориентацию и осознанно или бессознательно исходит из того, что методы, ценности, подходы и кадры, используемые в стране происхождения, можно перенести во все страны мира. Акцент делается на сходство со страной происхождения, и базовой стратегией является стратегия «расширения»: национальный рынок «расширяется» до интернационального без какой-либо модификации товаров.

«Множественно-национальная» организация. Через некоторое время фирма осознает важность различий между рынками и пытается адаптировать свой маркетинг к местным условиям. Видение фирмы становится многонациональным (в противоположность национальному), а ее ориентация полицентричной, т.е. исходящей из того, что каждый рынок уникален и условием успеха является максимальная адаптация к национальным особенностям. Поэтому выбирается стратегия адаптации. Организации в каждой стране управляются как независимые структуры.

Глобальная, или транснациональная, организация. Глобальный рынок - это рынок, потребности которого можно удовлетворить одним базовым товаром, поддерживаемым аналогичными инструментами продаж и коммуникации. Видение глобальной фирмы является геоцентрическим. Геоцентрическая ориентация подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве, т.е. преодолевающую локальные особенности, и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо. Такую организацию правильнее называть транснациональной, а не глобальной. Именно эта последняя фаза получает развитие в настоящее время в мировой экономике.

Применительно к российскому рынку многие транснациональные фирмы используют комплексные международные стратегии. Так, концерн «Алкатель» (Alcatel) осуществляет прямые поставки телекоммуникационного оборудования и одновременно является учредителем нескольких российских предприятий связи. Кроме того, им созданы в России два СП, одно из которых, «ЛенБелл», занимается производством и сервисом телефонных станций, а другое, «Алкатель ДС», осуществляет монтаж и сервис телекоммуникационного оборудования. Концерн владеет также предприятием со 100-процентным иностранным капиталом, которое занимается оборудованием офисов («Финансовые известия», N 21, 28 марта 1995 г.).

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры производственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц (СБЕ); данные о продажах этих СБЕ и их конкурентов приведены ниже.

Стратегические бизнес-единицы (СБЕ)	Продажи (в млн. шт.)	Количество конкурентов	Продажи трех главных конкурентов	Темп роста рынка (в %)
А	1, 0		1, 4/1, 4/1, 0
В	3, 2		3, 2/3, 2/2, 0
с	3, 8		3, 8/3, 0/2, 5
D	6, 5		6, 5/1, 6/1, 4
Е	0, 7		3, 0/2, 5/2, 0

Проанализируйте портфель фирмы методом БКГ и дайте свой диагноз ее состояния. Что вы можете порекомендовать по результатам вашего анализа? Какую стратегию следует выбрать для каждой СБЕ? Назовите условия, выполнение которых необходимо для применения метода БКГ.

2. Постройте многокритериальную матрицу «привлекательность-конкурентоспособность» для одной из следующих фирм, действующих на российском рынке: московская кондитерская фабрика «Большевичка», парфюмерная фабрика «Северное сияние» (Санкт-Петербург), АО «Любятово» (Псков), производящее сухие завтраки и другие изделия из муки.

3. Какую стратегию (стратегии) вы можете себе представить для небольшой фирмы, владеющей весьма специализированным ноу-хау и пользующейся мировой известностью, которая, однако, обладает весьма ограниченными ресурсами?

4. Потребление кофе в России остается очень низким по сравнению со странами Западной Европы и Северной Америки. Вы являетесь управляющим всемирно известной маркой кофе. Какую стратегию (стратегии) развития можете вы предложить для российского рынка?

5. Вам поручено разработать программу диверсификации для фирмы, освоившей технологию закупки и консервации свежих фруктов и владеющей сильной маркой на рынке джемов. Предложите различные возможные пути диверсификации, принимая во внимание синергию и существующие риски.

ГЛАВА 10

Развитие путем выпуска новых товаров

Задача этой главы - проанализировать концепции и методы, позволяющие фирме осуществлять стратегии развития, основанные на выпуске новых товаров. В центре любой стратегии развития лежат цели расширения, диверсификации и инновации. В быстро изменяющейся среде фирма должна постоянно оценивать структуру своей деятельности, принимая решения о прекращении выпуска товаров, модификации выпускаемых товаров и запуске новых товаров. Эти решения крайне важны для выживания фирмы и затрагивают не только функции маркетинга, но и другие ее функции. В этой главе мы рассмотрим способы организации диалога между различными функциями, задействованными в создании нового товара, имеющего целью минимизировать риск на всем протяжении процесса инновации.

ОЦЕНКА РИСКА ИННОВАЦИИ

Выражение «новый товар» используется очень широко, для обозначения как мелких усовершенствований существующего товара, так и важных нововведений, например выпуска нового медицинского препарата в результате многолетних исследований и разработок. Ясно, что риски в этих примерах имеют различную природу и существенно различаются по уровню. Поэтому важно правильно оценивать разнообразные нововведения и связанные с ними риски. Определив элементы, составляющие нововведение, мы рассмотрим различные классификации нововведений, а также главные факторы, определяющие успех или провал новых товаров.

Компоненты нововведения

В главе 1 было показано, что нужно отличать инновацию, или нововведение, от изобретения. Нововведение определяется как творческая и успешная имплементация прогрессивного открытия, изобретения или просто концепции (см. врезку 10.1). Согласно Баррейру (Ваггеуге, 1980), можно выделить три составляющих нововведения:

— потребность, подлежащая удовлетворению, т. е. функция или набор функций, которые нужно выполнить;

— концепция объекта или совокупности объектов, способная удовлетворить потребность, т.е. новая идея;

— компоненты, представляющие совокупность имеющихся знаний, материалов и доступных технологий, позволяющих довести концепцию до рабочего состояния.

· Отцепляемый захват и горные лыжи.

— Потребность: избежать утомительного подъема на лыжах по снежному склону.

— Концепция: подъем с помощью зажима, подцепляемого к движущемуся тросу.

— Технология: механическая.

· Проблема: вибрация в самолетах.

— Потребность: устранить вибрацию, затрудняющую работу авиационной аппаратуры.

— Концепция: разновидность металлической сетки.

— Технология: упругая стальная ткань.

Врезка 10.1. Составляющие нововведения: два примера.

Источник: Barreyre Р.Y. (1980).

Следовательно, уровень риска, ассоциированного с нововведением, будет, зависеть от двух факторов:

— степени оригинальности и сложности концепции, определяющей восприимчивость рынка и издержки перехода для пользователя (рыночный риск);

— уровня технологической инновации, необходимой для имплементации концепции, т.е. технической осуществимости нововведения (технологический риск).

К этим всегда присутствующим рискам добавляется также стратегический риск, зависящий от степени новизны для самой фирмы, т. е. от степени ее знакомства с рынком и технологией.

Из сказанного вытекают три возможных критерия классификации нововведений: (а) степень новизны для фирмы, (б) характер концепции, на которой основано нововведение, и (в) интенсивность нововведения.

Степень новизны для фирмы

Оценка по этому критерию важна, поскольку от новизны зависит, по крайней мере в определенной степени, конкурентоспособность нововведения. Как видно из табл. 10.1, чем дальше фирма углубляется в новые области, тем выше становится стратегический риск. Можно выделить четыре градации риска:

— рынок и технология известны; риск минимален, так как фирма опирается на свою особую компетентность;

— новый рынок, но известная технология; риск в основном коммерческий, и успех определяется маркетинговым ноу-хау фирмы;

— рынок известен, но технология нова; риск технический, и успех зависит от технологического ноу-хау фирмы;

— новый рынок и новая технология; риски суммируются, и обнаруживаются основания для стратегии диверсификации.

Таблица 10.1. Степень новизны нововведения.

Рынок	Товары и технологии
Известные	Новые
Известный	Концентрация	Технологический риск
Новый	Коммерческий риск	Диверсификация

С точки зрения новизны нужно различать товары «мировой новизны»[1] и «новые для фирмы». Буз, Аллен и Хэмилтон (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основываясь на изучении 700 фирм и 13000 новых промышленных и потребительских товаров, разработали следующую классификацию):

Товары мировой новизны	10%
Товары, новые для фирмы	20%
Расширение имеющейся гаммы продуктов	26%
Обновленные продукты	26%
Изменение позиционирования продукта	7%
Сокращение издержек (производственная инновация)	11%
Всего	100%

Видно, что лишь малая часть нововведений (10%) обладает мировой новизной, тогда как большинство из них (70%) - это дополнения к гамме существующих товаров или их модификации.

Шоффрэ и Доре (Choffray et Dorey, 1983, р. 9) предложили следующую классификацию, основанную на природе изменений физических или воспринимаемых характеристик нового товара.

— Оригинальные товары. Как физические, так и воспринимаемые характеристики описываются в новых терминах.

— Обновленные товары. Физические характеристики изменены, тогда как базовые воспринимаемые характеристики неизменны.

— Товары с новым позиционированием. Изменены только воспринимаемые характеристики, благодаря чему покупатель оценивает эти товары по-новому.

Обе эти классификации дополняют друг друга. Последняя более точно раскрывает различия между обновленными товарами и товарами с новым позиционированием, подчеркивая, что потенциальный покупатель видит в любом товаре «набор свойств», физических и воспринимаемых. С другой стороны, эта классификация менее информативна в отношении рисков.

⇐ Предыдущая 46 47 48 49 505152 53 54 55 Следующая ⇒