Организация инновационной деятельности

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 20Следующая ⇒

Для осуществления предприятием инновационной деятельности оно должно иметь такую структуру и такой настрой, которые способствовали бы созданию атмосферы предпринимательства, атмосферы восприятия нового как благоприятной возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов.

Основной организационный принцип инновации заключается в создании команды из лучших работников, освобожденных от текущей работы. Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителя инновационного проекта заканчиваются неудачей. Причем этот вывод касается как предприятия крупного, так и малого бизнеса. Дело в том, что поддержание производства в рабочем состоянии — уже большая задача для людей, занятых этим. Поэтому на создание нового у них практически не остается времени. Существующие подразделения, в какой бы сфере они ни функционировали, в основном способны лишь расширять, модернизировать производство.

Предпринимательская и инновационная деятельность не обязательно должна проводиться на постоянной основе, тем более в малых предприятиях, где такая постановка дела зачастую невозможна. Однако необходимо назначить работника, персонально ответственного за успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное выявление и замену устаревающей продукции (услуг) техники, технологии, за всесторонний анализ производственно-хозяйственной деятельности (рентгенограмму бизнеса), за разработку инновационных мероприятий. Работник, ответственный за инновационную деятельность, должен быть лицом достаточно авторитетным на предприятии.

Необходимо оградить инновационное подразделение от непосильных нагрузок. Вложения в разработку инноваций не должны включаться в регулярно проводимый анализ отдачи от капиталовложений до тех пор, пока новые изделия (услуги) не утвердятся на рынке. В противном случае дело будет загублено.

Прибыль от реализации инновационного проекта существенно отличается от прибыли, получаемой за выпуск отлаженной продукции. На протяжении длительного времени новаторские начинания могут не давать ни прибыли, ни роста, а только потреблять ресурсы. Затем инновация в течение длительного времени должна быстро разрастаться и возвращать вложенные в ее разработку средства, по меньшей мере, в 5—10-кратном размере, иначе ее можно рассматривать как неудачную. Нововведение начинается с малого, но результаты его должны быть масштабными.

Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как благоприятной возможности. Сопротивления изменениям коренятся в страхе перед неизвестностью. Каждый работник должен осознать, что нововведения — это лучшее средство сохранить и укрепить свое предприятие. Более того, необходимо понять, что нововведения — это гарантия занятости и благополучия каждого работника. Организация инновационной деятельности на основе указанных принципов позволит предприятию продвинуться вперед и добиться успеха.

Инновационная деятельность может осуществляться как в рамках предприятий специально созданными для этого внутрифирменными подразделениями (так называемые внутренние венчуры), так и самостоятельными венчурными (рисковыми) фирмами.

Внутренние венчуры представляют собой небольшие подразделения, организуемые для внедрения инновационных идей и разработки новых типов наукоемкой продукции. Внутренний венчур наделяется значительной автономией в административном и хозяйственном отношении в рамках предприятия. Отбор и финансирование предложений, поступающих от сотрудников предприятия или независимых изобретателей, ведется специализированными службами. В случае одобрения проекта автор идеи возглавляет внутренний венчур. Такое подразделение функционирует при минимальном административно-хозяйственном вмешательстве со стороны руководства предприятия. В течение обусловленного срока внутренний венчур должен провести разработку новшества и подготовить новый продукт или изделие к запуску в массовое производство. Как правило, это производство нетрадиционного для данной фирмы изделия.

Однако, как уже отмечалось, положительный результат получается нечасто, и для того, чтобы не наказывать разработчиков неудачной идеи, в ряде американских компании членам внутренних венчурных подразделений, персонал которых формируется добровольно, гарантируются прежняя должность, статус и оклад, даже если проект потерпит неудачу. В японских фирмах новаторы-неудачники награждаются почетными жетонами в знак благодарности руководства за проявленную инициативу или получают небольшие премии. В случае успеха изобретателям в первый год выплачивается до 25% прибыли от реализации новшества, а в последующие годы — до 10%.

Венчурная фирма — это малое предприятие, специализирующееся на исследованиях и разработках инновационных идей, связанных со значительным риском. Для разработки перспективной идеи привлекается венчурный капитал крупных фирм, заинтересованных в инновациях. Крупная фирма обычно неохотно идет на собственную разработку инновационной идеи со значительным риском. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой фирмы. Поэтому главным направлением участия крупной фирмы в исследованиях, связанных с разработкой инновационных идей, становится осуществление рискового финансирования небольших фирм-новаторов, специализирующихся на подобных разработках. Такими фирмами создается до 60% новшеств (например, ксерокс, микропроцессор, персональный компьютер и т.д.).

Для малых фирм характерны простота управления, широкий простор личной инициативы, возможность проведения гибкой научно-технической политики, активное привлечение к инновационной деятельности изобретателей. Это обусловливает высокую эффективность деятельности венчурных фирм. Многие из них вносят существенный вклад в инновационный прогресс, разработку новой продукции, прогрессивных технологий. Причиной их эффективности является узкая специализация, при ней не требуются крупные средства, но нужна высокая заинтересованность, которая обеспечивается небольшим мобильным коллективом профессионалов-единомышленников.

Об эффективности малых фирм в инновационном процессе свидетельствуют следующие данные: по оценкам Национального научного фонда США, на каждый доллар, вложенный в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, фирмы с численностью до 100 человек осуществляли в 4 раза больше нововведений, чем фирмы с занятостью в 100—1000 человек, и в 24 раза больше, чем компании, где занятость свыше 1000 человек. Темпы нововведений у малых фирм на треть выше, чем у крупных фирм, кроме этого, небольшим фирмам требуется в среднем около 2 лет, чтобы выйти со своими нововведениями на рынок, тогда как крупным — около 3 лет.

Участие крупных фирм в рисковом финансировании обусловлено не только повышенной по сравнению с традиционными формами ведения НИОКР отдачей, но и их прямой экономической заинтересованностью. Дело в том, что независимые малые фирмы пользуются налоговыми и другими льготами, получают прямую финансовую поддержку в рамках правительственных программ стимулирования научно-технического прогресса. В результате всего этого венчурное финансирование в на- стоящее время во многих странах активно развивается. Определенное развитие венчурные фирмы получают и в России: на начало 2005 г. в стране функционировало 20, 7 тыс. малых предприятий в сфере науки и научного обслуживания.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение инновации.

2. Назовите признаки классификации инноваций.

3. Какова роль инноваций в развитии предприятий?

4. Что включает инновационная деятельность предприятия?

5. Назовите источники инновационных идей.

6. Что нужно делать и чего не следует делать в процессе инновационной деятельности?

7. Какие этапы включает инновационный процесс?

8. Что представляет собой внутренний венчур?

9. Что такое венчурная фирма?

10. Какие важные моменты нужно учесть при организации инновационной деятельности?

ГЛАВ А 1 0

ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО

Понятие лидерства

Лидерство — это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия для достижения конкретных целей. А также лидерство — это возникновение особого статуса у менеджера или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личные симпатии и т.п.

Подлинным лидером, способным вести за собой людей, становится тот, кто обретает признание всего коллектива. Восприятие такого лидера окружающими происходит по модели «лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

Отношения лидерства могут совпадать с формальными полномочиями менеджера. В этом случае соединяются в одном лице должность и лидерство. Это идеальная ситуация, к которой по большому счету должен стремиться каждый хороший руководитель. Однако в реальной жизни нередко случается, что лидером становится человек, который занимает в организации далеко не руководящий пост. Неформальный лидер не имеет особого места (должности) в системе власти, но определенной властью над людьми все же обладает. Он как бы управляет своим примером, убеждением, воодушевлением. Его влияние на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми. Поэтому умение так построить отношения с неформальным лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность менеджера, — одна из важных сторон искусства управления.

Проблемы лидерства являются важнейшими для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях. Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер — последователи», а не «начальник — подчиненные».

Люд и надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Перед менеджером постоянно возникает дилемма: «Что важнее — дело или люди? » Предпочтение надо отдавать людям. Будет внимание к людям — будет и успех в деле. В этом и состоит подлинная сущность лидерства.

Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий определенными качествами, при- веденными в табл. 10.1.

Стиль руководств а

Слово «стиль» греческого происхождения (stylos). Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Поэтому можно считать, что стиль руководства — это своего рода почерк в действиях менеджера. Иным и словами, стиль управления — это то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает.

Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный стиль (директивный, волевой ) характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы ему докладывали обо всех делах, единолично принимает решения или отменяет их, большинство вопросов решает сам. Такой стиль основывается на представлениях о подчиненных как о лицах, не любящих трудиться, без чувства ответственности, нуждающихся в опеке.

Авторитарному стилю присущ и ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер не дает возможности проявить инициативу сотрудникам, категоричен, часто резок с людьми. Постоянно приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иным и словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема менеджером-автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные подобному руководителю сотрудники вполне справедливо считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Демократический (коллективистский, партнерский) стиль управления представляет собой определенное распределение полномочий между руководителем и коллективом. Руководитель старается решать дела, советуясь с подчиненными, особенно в сложном положении. Демократичный руководитель стремится к тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать сотрудников о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику в свой адрес. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте с коллективом, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Такой менеджер требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все сотрудники.

Нетрудно заметить, что приемы и способы воздействия на под- чиненных у автократа и демократа сильно различаются (табл. 10.2).

Либеральный (невмешательский) стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой менеджер в управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу скорее формально.

Подобный руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Менеджеров-либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Однако на практике каждый руководитель имеет свой индивидуальный стиль управления, так или иначе сочетающий элементы этих трех основных стилей. Тем не менее все разнообразие стилей укладывается в «силовом поле» между вектором «внимание к производству» (нацеленность на создание товара) и вектором «внимание к человеку» (нацеленность на гуманное отношение к людям). В результате образуется «решетка» менеджмента, которая дает возможность выделить пять характерных типов управленческого поведения: 1) демократ; 2) организатор; 3) манипулятор; 4) пессимист; 5) диктатор (рис. 10.1).

Рис. 10.1. «Решетка » менеджмент а

Каковы характеристики этих типов менеджеров?

Менеджер-демократ (код 1: 9 ) в основу ставит принцип «быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно здесь превалируют действия с демократическим перекосом. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-организатор (код 9: 9 ) — самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менеджер данного типа, в сущности, представляет собой эталон современного управляющего.

Менеджера-манипулятора (код 5: 5 — центр решетки) удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая лини я — компромисс. У такого менеджера проявляется склонность к манипулированию людьми.

Менеджер-пессимист (код 1: 1 ) руководствуется девизом: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких людей невелика.

Менеджер-диктатор (код 9: 1) в основном ориентируется на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат — все, а человек — только исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор — плохой управляющий.

Вполне понятно, что более предпочтительным является тип менеджера-организатора. Без бюрократических отношений сотрудники работают с удовлетворением и эффективно. При таком руководителе складывается благоприятная атмосфера в коллективе, которая, в свою очередь, стимулирует творческий подход и инициативу сотрудников, и каждый из них видит значение своей деятельности как части конечного результата. Задача менеджера в этом случае заключается в том, чтобы поддерживать такую атмосферу в коллективе, культивировать мышление с ориентацией на результат. Это достигается путем четкой информированности коллектива, беседами о направлениях и целях деятельности предприятия.

Хороший руководитель-организатор также использует в качестве метода обратную связь между руководителем и персоналом. Такой менеджер вместе с персоналом выбирает эффективны й способ выполнения каждой работы.

Менеджер-организатор ценит себя и персонал. Он и его подчиненные гордятся успехами и не скрывают это. С другой стороны, неудачи также не замалчиваются, а служат уроком на будущее.

Таким образом, предпочтительным является тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе и ориентирован на достижение успешных результатов.

Власть и влияние

Власть — это потенциальная или реальная возможность влияния на поведение других лиц. В свою очередь, влияние — это результат изменения менеджером поведения работника в ходе взаимодействия с ним. Различие между этими понятиями состоит в следующем: власть — это рычаг воздействия на поведение человека, а влияние — итог действия рычага.

Любой менеджер должен уметь максимально эффективно использовать ту власть, которой он обладает. Власть может принимать различные формы. Классификация, предложенная Дж. Френче м и Б. РавеНом (Мичиганский университет, США), включает пять основных фор м власти':

1 См.: Менеджмент: учебное пособие для вузов / под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. М„ 2005. С. 171-175.

—влияние через страх и власть, основанное на принуждении;

— влияние через положительное подкрепление и власть, основанное на вознаграждении;

— влияние через разумную веру и экспертная власть;

— влияние с помощью примера и эталонная власть, основанная на личном примере;

— влияние через традиции и законная власть и традиции. Рассмотрим эти формы власти подробнее.

1.Власть, основанная на принуждении.

Менеджер может оказывать влияние на подчиненных, если он строго контролирует наказания, которые могут быть к ним применены. При этой форме власти руководитель в качестве рычага воздействия использует страх подчиненных. Основными видами страха, которые обычно используются в практике менеджмента, являются угроза увольнения, лишение материальных благ, интересной работы, принудительная смена трудовых навыков, расформирование неформальных групп, физическое насилие и др.

Принуждение позволяет достигнуть быстрого результата, хотя этот результат и не является достаточно устойчивым во времени. Однако власть, основанная на принуждении, имеет ряд отрицательных сторон:

— большие расходы на управление, поскольку оно должно базироваться на жестком контроле действий каждого работника;

— фальсификация отчетности со стороны персонала с целью избежания наказаний;

— высокая текучесть кадров (причем в основном уходят лучшие работники);

— снижение квалификации персонала как следствие текучести кадров;

— снижение чувства страха за счет эффекта привыкания и ослабление власти руководителя над персоналом;

— частые случаи группового сопротивления по отношению к действиям руководителя;

— отсутствие лояльности у подчиненных, частое проявление недовольства относительно руководства.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Менеджер имеет власть над своими сотрудниками, когда они верят, что он может способствовать удовлетворению их основных потребностей. Рычагом воздействия на персонал при использовании этой формы власти является положительное подкрепление, основными видами которого могут быть увеличение заработной платы, перевод на более интересную работу, повышение в должности, поддержание нормального социально-психологического климата в рабочих группах и др.

Положительные стороны власти, основанной на вознаграждении:

— продолжительные и устойчивые во времени результаты влияния на персонал;

— развитие его творческой и деловой активности;

— формирование позитивных установок по отношению к личности менеджера. Отрицательная сторона власти, основанная на вознаграждении, состоит в том, что есть вероятность ошибок в действиях менеджера (финансовых, правовых, этических и т.п.).

3. Экспертная власть. Ее действие основано на вере или знании персонала, что менеджер обладает такой профессиональной компетентностью, что без подчинения ему работники не смогут на должном уровне удовлетворять свои основные потребности. В этом случае основной рычаг воздействия на персонал — наличие у менеджера специальных знаний. Основными видами власти являются знания технологии работы, внешней информации, условий безопасности персонала, сведений о личностных характеристиках работников и др.

Наиболее заметные положительные стороны экспертной власти:

— гарантия высокой эффективности работы организации;

— возможность использовать менее квалифицированный, а, следовательно, низкооплачиваемый труд;

— четкая профессиональная ответственность менеджера. К сожалению, экспертная власть имеет и ряд слабых сторон:

— неустойчивость во времени, а точнее, она эффективна до первой серьезной ошибки менеджера; — подобная форма власти над персоналом достигается очень мед- ленно;

— сильная зависимость эффективности управления от отношения персонала и его желания сотрудничать;

— это самый низкий уровень обладания властью, что морально не устраивает многих менеджеров.

4. Эталонная власть (власть, основанная наличном примере). Применение этой формы власти возможно лишь в том случае, если менеджер настолько привлекателен для персонала, что работники подчиняются ему из личных симпатий и стремления к подражанию. Основными мотивами, используемыми здесь для управления, являются удовлетворение и подчинение. Главным рычагом воздействия на персонал при дан- ной форме власти является так называемая харизма менеджера. Под харизмой понимаются исключительные качества, особые возможности, благодаря которым, по мнению членов коллектива, руководитель-лидер может решить многие проблемы. Власть данного типа в своей основе нередко имеет стремление подчиненного подражать лидеру, который воспринимается как образец, эталон (почему эта власть и называется эталонной).

Как показали исследования, для поведения харизматического лидера характерно пять основных черт:

1) он концентрирует внимание на наиболее важных вопросах, привлекая других сотрудников к анализу ситуации и принятию решений; 2) заботится о своих подчиненных, внимательно относится к ним и помогает им поверить в себя, передавая им часть ответственности за решение проблем и принятие решений; 2) заботится о своих подчиненных, внимательно относится к ним и помогает им поверить в себя, передавая им часть ответственности за решение проблем и принятие решений; 3) умеет общаться с людьми, внимательно их выслушивает и в своем общении с ними опирается на обратную связь, т.е. на те реакции, которые вызывает его поведение у других людей; 4) способен рисковать, хотя это всегда оправданный риск, основанный на анализе ситуаций; 5) его слова соответствуют делам, он всегда последователен в своих взглядах и не только говорит о них, но и реализует их в поступках.

Положительные стороны последовательного применения данной формы власти:

— высокая интенсивность труда персонала;

— быстрая реализация управленческих решений;

— низкие затраты на материальное вознаграждение работы персонала;

— «прощение» ошибок менеджера персоналом;

— полное взаимопонимание среди сотрудников и низкая степень конфликтности в рабочих группах.

Отрицательные аспекты эталонной власти:

— высокая цена отдельных ошибок менеджера из-за отсутствия демократических процедур контроля за его деятельностью;

— частая неэффективность технологического процесса из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера;

— во многих случаях возникает эффект перевернутой пирамиды, т.е. полная дезорганизация управления в отсутствии менеджера;

— нет приемлемости управления.

5.Законная власть. Она основана на понимании персоналом того, что менеджер имеет право отдавать приказания, а работники обязаны им подчиняться, и только при подобной линии поведения персонал сможет удовлетворить свои основные потребности.

В некотором роде законная власть — это симбиоз двух форм власти, основанных на принуждении и вознаграждении. Здесь менеджер одновременно использует в управлении мотивы безопасности и приобретения. Основным рычагом воздействия на персонал в рассматриваемом случае является применение норм бюрократии. Наиболее часто в менеджменте используются следующие ее виды: традиционная бюрократия (неписаные общественные нормы), правовая бюрократия, административная и бюрократия неформальных отношений.

Традиционно сильными сторонами применения законной власти принято считать:

— стабильность управления при разумном уровне его бюрократизации;

— бесконфликтность управления из-за обезличивания власти;

— быстроту принятия рутинных управленческих решений;

— предсказуемость поведения персонала.

Слабые стороны законной власти можно сформулировать следующим образом:

— она ориентирована на упрощенные оценочные показатели качества трудовой деятельности персонала (например, продвигать по службе целесообразнее за заслуги работника, а не за его стаж, но учитывать стаж проще, и он может стать основным в данном случае критерием);

— вышеуказанное обстоятельство приводит к снижению трудовой активности персонала, особенно в творческой деятельности;

— системы управления, построенные на законной власти, плохо адаптируются к изменениям внешней и внутренней среды;

— у сотрудников не стимулируется творческий подход к работе, так как он не вписывается в бюрократические установки;

— у персонала при законной власти низкая удовлетворенность трудом из-за его обезличивания, что приводит к снижению эффективности в работе.

Как следует из вышеизложенных характеристик форм власти, все они имеют как положительные, так и отрицательные стороны по отношению к формированию трудового поведения персонала.

В своей практической деятельности менеджер должен руководствоваться двумя правилами. Во-первых, нет плохих или хороших форм власти, их эффективность определяется управленческой ситуацией; во-вторых, нельзя строго использовать в управлении организацией лишь одну форму влияния на персонал, следует их гибко сочетать, комбинировать в зависимости от изменения внешней и внутренней среды.

Влияние через страх может быть эффективным для простых видов работ, при конфронтации менеджера с персоналом, для управления едино- образными действиями, при сопротивлении менеджеру со стороны персонала.

Влияние через положительное подкрепление целесообразно использовать для управления сложными видами работ, при творческом характере трудовой деятельности, при очень высокой зависимости эффективности управления от качества работы персонала, положительном отношении персонала к работе, разнообразии интересов и основных потребностей персонала.

Влияние через разумную веру более эффективно при низкой квалификации персонала, для управления новаторскими работами высокой сложности, при необходимости использования матричных структур управления, высокой цене ошибки в выполнении работ, необходимости установления жесткой персональной ответственности за реализацию управленческих решений.

Влияние с помощью примера оптимально для управления персоналом в стрессовых ситуациях, при кризисе системы управления, объективном отсутствии возможностей использования значительных вознаграждений и санкций, большой доле в составе персонала склонных к экзальтации лиц, при необходимости достижения быстрого результата любой ценой, для выполнения работ, где фактор интенсивности труда более важен для успеха, чем квалификация персонала. Влияние через традиции можно успешно применять, когда существует необходимость сохранения сложившихся отношений управления, для работ в условиях стабильности внешней и внутренней среды, при необходимости безальтернативного поведения персонала, при «возрастном» персонале, при необходимости очень высокого качества трудовой деятельности, для управления традиционными сферами деятельности с постоянными клиентами.

Необходимо иметь в виду, что власть любого должностного лица ограничена, во-первых, соответствующими нормативно-правовыми актами (уставом предприятия, должностными инструкциями и т.д.); во- вторых, опосредованно (т.е. не напрямую, а косвенно) самими подчиненными. Подчиненные также обладают определенной властью, и хотя она не распространяется на их начальника, она может использоваться как во благо начальника, так и во вред ему. В частности, саботаж работника может заключаться в том, что он не вовремя предоставляет важную информацию, которой располагает, или затягивает зависящее от него принятие решения. Подобные явления также можно рассматривать как проявление своеобразной власти. А из этого следует вывод, что власть далеко не всегда предполагает отношения, в которых один человек является начальником, а другой — подчиненным. По крайней мере, в некоторых случаях у подчиненного имеются возможности проявлять свою власть по отношению к тому человеку, который обычно выступает в качестве начальника.

Менеджер должен очень внимательно относиться к тому, как он использует власть. Чем более разумно поведение менеджера в этом от- ношении, тем более человечные формы в его лице принимает власть. А это значит, что власть применяется лишь в тех случаях, когда это необходимо.

Правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые разные ее формы. Например, в одном случае он категорично требует от подчиненных выполнения задания; в другом же — пытается убедить их в том, что выполнить задание целесообразно; в третьем — может обещать работникам вознаграждение за качественно и быстро выполненное задание. Отношения между работниками и начальством должны быть гибкими и разнообразными. Хороший руководитель и авторитарен, и демократичен, и либерален одновременно; назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы можем только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним определенным образом.

В условиях рыночных отношений в экономике отмечаются две тенденции: укрепление и расширение власти в организации путем передачи полномочий подчиненным (делегирование полномочий) и смещение центра тяжести от власти формальной к власти, основанной на компетентности, знаниях, на праве вознаграждать и т.д.

Качества менеджера

Современный менеджер в организации, ориентированной на достижение хороших результатов, должен обладать целым набором качеств.

1. Он должен быть хорошим управляющим, способным организовать работу подчиненных таким образом, чтобы она была максимально эффективной. Ему необходимо быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога.

2. Современному менеджеру нужно быть лидером, способным увлечь людей и повести их за собой. А поэтому он должен иметь авторитет, обладать высоким интеллектом, быть доброжелательным по отношению к людям.

3. Современному менеджеру необходимо быть воспитателем, который способен выявить и развить у подчиненных их способности и положительные личностные качества. По мере усложнения производственных процессов возрастают требования к персоналу: с одной стороны, появляется потребность в повышенной технологической эрудиции работников, а с другой — в совершенствовании нравственных сторон их жизнедеятельности. Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод: этическое эмоциональное воспитание работников — существенная сторона всех менеджерских функций.

4. Современный менеджер должен быть прекрасным дипломатом, способным наладить контакт, как с подчиненными, так и с другими руководителями и партнерами. Сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, углубление деловых связей, заключение сделок, разрешение споров, улаживание отношений с властями. Значительно возросла потребность участия менеджеров в различного рода посреднических действиях. При этом требуются специфические способности, которые сродни дипломатическим.

5. Современному менеджеру необходимо быть инноватором. В условиях бурного процесса НТР, жесткой конкуренции тот, кто проявляет медлительность в отношении инноваций, неизбежно будет терять позиции на рынке. Только тот, кто постоянно стремится к инновациям в продукции, технике, технологии, способах организации работы, может рас- считывать на успех.

6. Менеджер — это человек, и ничто человеческое ему не чуждо. У каждого менеджера есть свой индивидуальный характер, состоящий из совокупности поведенческих черт. Однако далеко не каждая черта характера способствует осуществлению менеджерских функций.

Все капитальные труды по менеджменту содержат в себе указание на черты характера и качества личности менеджера. Так, отец научной организации труда Ф. Тейлор выделял у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность и др. Другой классик менеджмента А. Файоль считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. Современные теоретики также соперничают между собой в том, какими качествами и чертами характера стоит наделять идеального менеджера.

Контрольные вопросы

1. Что такое лидерство?

2. Назовите основные качества лидера.

3. В чем состоит авторитарный стиль управления?

4. В чем сущность демократического стиля управления?

5. Каковы особенности либерального стиля управления?

6. Что такое власть?

7. Назовите основные формы власти.

8. Как соотносятся власть и влияние?

9. В каких случаях целесообразно применять ту или иную форму власти?

10. Назовите основные качества менеджера.

ГЛАВА 11

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 111213 14 15 16 Следующая ⇒