Самоорганизация и проектирование

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 24Следующая ⇒

Созидательная способность живого проявляется в виде самоорганизации сплошь и рядом. Возникающие таким образом структуры — как биологические структуры живых организмов, так и социальные структуры человеческих сообществ — с полным основанием могут быть названы «эмергентными структурами». Именно таковы были все живые структуры на нашей планете до начала эволюции человека. Последняя же ввела в игру язык, концептуальное мышление и другие характерные для рефлексирующего сознания феномены. Это дало нам возможность формировать мысленные образы физических объектов, определять цели и стратегии и тем самым конструировать структуры.

Порой нам случается говорить о структурной «конструкции» стебля травы или крыла насекомого, но при этом мы прибегаем к метафорическому языку. Эти структуры не были спроектированы; они сформировались в процессе эволюции жизни и прошли естественный отбор. Это эмергентные структуры. Конструирование предполагает способность формировать мысленные образы, и коль скоро, насколько нам известно, способность эта присуща только человеку и другим высшим приматам, в природе, по большому счету, предумышленного проектирования нет.

Проектируемые структуры всегда создаются с определенной целью и воплощают некий смысл [53]. За пределами человеческого в природе нет намерений и целей. Мы часто склонны приписывать некую целесообразность форме растения или поведению животного. Так, мы можем сказать, что цветок имеет ту или иную окраску, чтобы привлекать пчел, или что белка прячет орехи в дупло, чтобы иметь запас пищи на зиму, но все это антропоморфные проекции, приписывающие человеческие характеристики целенаправленного действия феноменам, с человеком не связанным. Окраска цветов и поведение животных сформировались в результате длительных процессов эволюции и естественного отбора, иногда протекавших в тесной связи с эволюцией других видов. С научной точки зрения в природе нет ни цели, ни предумышленности [54].

Сказанное не означает, что жизнь, как сказали бы последователи неодарвинистского механистического направления, — феномен чисто случайный и бессмысленный. Системное понимание жизни позволяет обнаружить во всем живом мире всеобщую упорядоченность, самоорганизацию и осмысленность; более того, как мы уже видели, такое представление нисколько не противоречит духовным воззрениям на жизнь [55]. Вместе с тем телеологическая посылка об изначально присущей природным феноменам целесообразности — это человеческая проекция, так как цель есть характеристика рефлексирующего сознания, не присущего природе в целом [56].

Человеческая организация всегда содержит как спроектированные, так и эмергентные структуры. Первые — это формальные структуры организации, отраженные в ее официальных документах. Вторые же порождаются неформальными сетями организации и ее практическими сообществами. Указанные два типа структур весьма различны и, как мы уже видели, всякой организации нужны и те, и другие [57]. Спроектированные структуры являются источником правил и процедур, необходимых для эффективного функционирования организации. Они дают возможность оптимизировать процессы производства и продавать продукцию при помощи продуманных маркетинговых кампаний. Они — источник стабильности.

Эмергентные структуры, со своей стороны, являются источником обновления, творчества и гибкости. Они способны к адаптации, переменам и развитию. Жестко спроектированные структуры, с другой стороны, не обладают необходимыми в нынешней сложной деловой обстановке чуткостью и способностью к обучению. Им под силу впечатляющие достижения, но, не отличаясь адаптивностью, они проигрывают, когда заходит речь о переменах.

Вопрос не в том, чтобы отказаться от спроектированных структур ради эмергентных. Нужны и те, и другие. Во всякой человеческой организации существуют трения между первыми, воплощающими властные отношения, и вторыми, являющимися отражением живости и творческой способности коллектива. Как пишет по этому поводу Маргарет Уитли: «Переживаемые организациями трудности — это сопротивление живого контролирующим силам» [58]. Грамотные менеджеры осознают взаимосвязь между замыслом и самоорганизацией. Они знают, что в нынешнем неспокойном деловом мире их задача — найти нужное соотношение между одним и другим, между творчеством и стабильностью.

Два стиля руководства

Задача отыскания равновесия между замыслом и самоорганизацией, очевидно, требует сочетания двух различных стилей руководства. Традиционное представление о лидере рисует нам человека, который способен нарисовать перспективу, четко сформулировать ее и сообщить другим так, чтобы за ним потянулись. Это также человек, воплощающий в себе некие ценности, воспринимаемые другими как идеал, которого нужно достичь. Способность создать четкое представление об идеальной форме или положении вещей — это то, что роднит традиционных лидеров с конструкторами.

Лидерство второго рода заключается в том, чтобы способствовать возникновению нового. Оно подразумевает не столько указания, сколько создание условий и использование своих возможностей для того, чтобы наделить возможностями других. Быть таким лидером — значит создать перспективу, направиться туда, где никто до тебя не был. Это также означает дать возможность сообществу как целому создать что-то новое. Способствовать самоорганизации — значит способствовать творчеству.

Хорошо очерченная перспектива — важнейшая предпосылка успеха любой организации, поскольку все люди нуждаются в уверенности, что их действия осмысленны и направлены на достижение определенной цели. На всех уровнях организации людям необходимо знать, куда они идут. Перспектива — это мысленный образ желаемого результата, но она существенно богаче конкретных целей и с трудом поддается изложению простым, обыденным языком. Цели можно представить количественно, а вот перспектива есть нечто качественное и куда менее осязаемое.

Всякий раз, когда мы хотим выразить что-то сложное и утонченное, мы прибегаем к метафорам, поэтому неудивительно, что метафоры играют в формулировании перспектив организации ключевую роль [59]. Нередко бывает так, что перспектива остается туманной, пока мы пытаемся ее объяснить, но вдруг приобретает четкость, как только нам удается найти нужную метафору. Способность выразить перспективу метафорически, сформулировать ее так, что она становится понятна и доступна всем, — необходимое качество лидера.

Чтобы эффективно способствовать самоорганизации, общественным лидерам необходимо распознать и осмыслить различные стадии этого фундаментального жизненного процесса. Как мы уже видели, самоорганизация требует активной коммуникационной сети со множеством обратных связей. И способствовать самоорганизации означает в первую очередь наращивать и поддерживать такие сети — чтобы, как выразились Уитли и Келнер-Роджерс, «увеличить степень самосогласованности системы» [60].

Следует помнить и то, что возникновение нового — это свойство открытых систем, откуда следует, что организация должна быть открыта для новых идей и нового знания. Способствовать самоорганизации поэтому означает создавать такую открытость, т. е. культуру обучения, где поощряется склонность подвергать все сомнению и вознаграждается новаторство. В организациях, обладающих такой культурой, ценят разнообразие и, как выразился Арье де Гюйс, «терпимы к крайностям — экспериментам и чудачествам, раздвигающим границы понимания» [61].

Руководители организаций нередко видят трудности в установлении обратных связей. Они склонны раз за разом обращаться к одним и тем же людям — как правило, обладающим в организации наибольшим влиянием и чаще всего консервативным. Также представители высшего руководства, чтя традиции компании и ее историю, опасаются открыто поднимать некоторые щекотливые вопросы.

В таких случаях наиболее эффективным для руководителя выходом может стать приглашение консультанта со стороны — в качестве «катализатора». Как и всякий катализатор, такой специалист не будет напрямую участвовать в процессах и благодаря этому сможет увидеть ситуацию более отчетливо. Вот как описывает подобную деятельность Анжелика Зигмунд, соучредитель мюнхенской компании «Корфис консалтинг»:

Одна из моих главных задач — способствовать установлению и укреплению обратных связей. Я не формулирую решений; я способствую отклику на них, о конкретном содержании которого заботится уже сама организация. Я анализирую ситуацию, сообщаю руководству свои выводы и делаю так, чтобы всякое принятое решение тут же распространялось по петле обратной связи. Я выстраиваю сети, умножаю количество внутренних связей организации и служу рупором для сотрудников, чьи голоса иначе не были бы услышаны. В результате руководство начинает обсуждать вопросы, которые обычно замалчиваются, тем самым повышая способность организации к самообучению. Мой опыт показывает, что сильный руководитель и опытный внешний консультант — это фантастически эффективная связка, способная принести невероятные плоды [62].

Переживание критической неустойчивости, предшествующей возникновению нового, может нести с собой неопределенность, страх, замешательство и неуверенность в своих силах. Опытные руководители понимают, что эти эмоции — неотъемлемая часть процесса обновления, и смягчают их, создавая атмосферу доверия и взаимоподдержки. В условиях нынешней переменчивой глобальной экономики это особенно важно, так как люди часто боятся потерять работу из-за слияния компаний и тому подобных радикальных перестроек. Эта боязнь порождает мощное сопротивление переменам, поэтому без доверия здесь не обойтись.

Проблема состоит в том, что на всех уровнях организации люди желают знать, каких конкретных результатов им ожидать от грядущих перемен, в то время как руководители и сами не знают, что из всего этого выйдет. В такой первоначальной хаотической стадии многие менеджеры стремятся замалчивать происходящее вместо того, чтобы честно и открыто о нем информировать. В результате по организации ползут слухи и никто не знает, чему верить.

Хороший руководитель всегда откровенно и регулярно сообщает подчиненным, какие из перемен решено осуществить, а какие пока что обсуждаются. Он будет стремиться сделать этот процесс прозрачным, несмотря даже на то, что результаты невозможно предвидеть заранее.

В процессе перемен какие-то из прежних структур могут разрушиться, но если атмосфера поддержки и обратная связь в коммуникационной сети сохраняются, то можно ожидать возникновения новых, более значимых структур. Когда это происходит, людей нередко охватывает чувство восторженного изумления, и задача руководителя теперь — отдать должное этим чувствам и устроить сотрудникам праздник.

Наконец, руководитель должен уметь распознать возникшее новое качество, озвучить его и сделать частью общей структуры компании. Вместе с тем не все самоорганизующиеся решения бывают жизнеспособны, поэтому культура самоорганизации должна предполагать право на ошибку. В такой культуре поощряются эксперименты, а приобретенный опыт ценится ничуть не меньше успеха.

Поскольку властные отношения воплощены во всех социальных структурах, возникновение нового неизбежно вызывает изменение распределения полномочий; процесс самоорганизации в человеческих сообществах — это также процесс демократизации коллектива. Руководители, способствующие самоорганизации, используют свои возможности для того, чтобы наделить возможностями остальных. Результатом этого становится организация, в которой как власть, так и потенциал к лидерству оказываются широко рассредоточенными. Это не значит, что в такой компании несколько человек одновременно берут власть в свои руки; речь о том, что потребность содействовать различным стадиям самоорганизации приводит к появлению различного рода лидеров. Опыт показывает, что на формирование такого рассредоточенного лидерства уходят годы.

Часто можно услышать, что необходимость согласованных решений и стратегий требует единоначалия. Однако многие руководители отмечают, что согласованная стратегия возникает, когда высшее руководство оказывается вовлеченным в непрерывный процесс общения. По словам Арье де Гюйса: «Решения произрастают из питательной среды формального и неформального общения — от структурированного (как на заседании совета директоров или при рассмотрении бюджета) до технического (посвященного внедрению конкретных планов или процедур) и чисто ситуативного» [63].

Различные ситуации требуют различного стиля руководства. В одних случаях неформальные сети и обратные связи приходится устанавливать руководителю, в других людям для самоорганизации нужны жесткие рамки, четко определенные цели и неукоснительный распорядок. Опытный руководитель должен уметь оценить ситуацию, при необходимости употребить власть, но быть достаточно гибким, чтобы в нужный момент ослабить давление. Понятно, что такое руководство требует весьма разносторонних навыков и умения действовать разнообразно.

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 101112 13 14 15 Следующая ⇒