Типы сотрудничества в цепях поставок и их характеристика

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 19Следующая ⇒

Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компаний критически важное значение, так как все организации, включенные в цепь поставки, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производством, распространением и доставкой. Это также означает, что торговые партнеры должны совместно пересмотреть круг служебных обязанностей сотрудников и меру своей ответственности.

Расширение цепочки поставок за пределы внутренних операций осложняется необходимостью менять организацию работы всех сотрудников. При этом основная трудность связана тем, что определенным категориям специалистов, между которыми никогда не было искренних отношений (производителям и продавцам, производителям и дистрибьюторам), приходится сотрудничать и доверять друг другу. Потребуется немало усилий, прежде чем удастся сформировать внутрикорпоративные процессы с привлечением людей, ранее не сотрудничавших между собой.

Управление бизнес-процессами в рамках цепей поставок, включающих несколько партнеров, – одна из основных проблем, с которыми сталкиваются компании. Многие отказываются расширять цепочку поставок, потому что опасаются, что как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют контроль над этим процессом. Тем не менее, интеграция комплексной цепочки поставок на базе сотрудничества приносит в конечном итоге немало преимуществ.

Одним из способов такого сотрудничества являются стратегические союзы, которые представляют собой совокупностьвзаимоотношений между партнерами на основе долгосрочных обязательств, гарантирующих взаимную выгоду. Разновидностью стратегических союзов является партнерство в поставках – это «продолжающиеся взаимоотношения между компаниями, предусматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимоотношений» [32].

К преимуществам установления такого типа партнерских отношений можно отнести то, что сотрудничество в течение длительного времени позволяет осуществлять инвестиции в совершенствование своих продуктов и операций, т.е. их качество будет постоянно повышаться. Помимо этого можно выделить следующие основные характеристики подобных союзов [32]:

- организации тесно взаимодействуют друг с другом на всех уровнях;

- менеджеры высшего уровня и все остальные сотрудники организаций положительно относятся к союзу;

- общие культура бизнеса, задачи и цели; - открытость и взаимное доверие; - долгосрочные обязательства;

- обмен информацией, опытом, подходами к планированию и используемыми системами;

- гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы;

- постоянное совершенствование всех выполняемых операций;

- совместная разработка продуктов и процессов;

- гарантированная надежность и высокое качество товаров услуг;

- соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого и конкурентоспособного ценообразования;

- наращивание совместного бизнеса.

Помимо стратегических союзов, фокусная компания может строить партнерские взаимоотношения на базе вертикальной интеграции, т.е. она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Можно выделить следующие варианты вертикальной интеграции:

1. Приобретение фокусной компанией миноритарного пакета акций другой компании, что дает возможность оказывать влияние на осуществление операций и в определенной степени их контролировать. Например, фокусная компания может приобрести миноритарный пакт акций дистрибьюторской компании для того, чтобы влиять на особенности распределения своей продукции.

2. Создание совместного предприятия двумя и более организациями, т.е. отдельные бизнес-структуры создают новую компанию, которой они будут совместно владеть. Например, организация внутри цепи поставок собственной транспортно-экспедиторской компании, совместная эксплуатация складских площадей, создание фирмы по оказанию услуг по таможенному оформлению товаров и транспортных средств для участников цепи поставок.

3. Покупка фокусной компанией других организаций, действующих в цепи поставок. Подобное поглощение бизнес-структур позволяет максимально контролировать осуществление операций в цепи поставок. Такой способ вертикальной интеграции может быть использован при освоении новых рынков – в этом случае фокусная компания покупает фирму, работающую в отрасли на данном рынке, и на ее базе организовывает свое производство. При этом достигаются срезу несколько целей. Во-первых, устраняется прямой конкурент, а во-вторых, используется уже существующая система контактов и связей внутри отрасли. Помимо этого может быть использован имидж компании, ее репутация и известность на рынке.

Тема 6 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Сбалансированная Система Показателей. Этапы разработки системы: разработка миссии и стратегической концепции, создание корпоративной стратегической карты, создание корпоративной счетной карты, представление матрицы (таблицы) инициатив, составление стратегических бюджетов, разработка счетной карты подразделения, разработка индивидуальной счетной карты и их сущность. Показатели эффективности функционирования цепей поставок: основные требования и классификация. Характеристика измерителей эффективности логистических решений и основных показателей (KPI).

6.1Сбалансированная Система Показателей

Для оценки эффективности логистической деятельности необходим способ, позволяющий определить, насколько хорошо осуществляется управление реализацией выбранной стратегией и каким образом ее можно усовершенствовать. С целью определения качества управления профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США) [13] была разработана Сбалансированная Система Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) – на сегодняшний день наиболее популярная, признанная в мире концепция управления экономической эффективностью. Сбалансированная Система Показателей (ССП) –это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые [37].

Традиционные концепции оценки эффективности деятельности компании основаны на измерении и мониторинге исключительно финансовых показателей, которые несут в себе информацию об уже произошедших событиях и не отражают возможностей долгосрочных инвестиций и состояния отношений с клиентами. Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Такой более широкий взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании, анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также конкурентоспособности.

Сбалансированная Система (ССП) определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании [31, 37]:

· Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива).

· Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива).

· Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов).

· Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития).

Внутренние бизнес-процессы

Видение и стратегия

Формулировка цели Показатель Целевое значение показателя Инициативы

Внутренние бизнес-процессы

Формулировка цели Показатель Целевое значение показателя Инициативы

Клиенты

Формулировка цели Показатель Целевое значение показателя Инициативы

Финансы

Формулировка цели Показатель Целевое значение показателя Инициативы

Обучение и развитие

Рис. 6.1 - Стратегические зоны, отражающие перспективы компании

Выгоды от использованияССП:

- глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов;

- стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников;

- увеличение темпов достижения стратегических целей;

- целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов;

- оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании;

- понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению;

- улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений;

- получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания;

- персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей;

- повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач.

Правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям. Помимо этого ССП обеспечивает связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями). Все это, в конечном счете, повышает управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снижает риски.

ССП обеспечивает взаимодействие сотрудников предприятия на всех уровнях управления предприятием и дает представление о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 101112 13 14 15 Следующая ⇒