Этапы разработки Сбалансированной Системы Показателей
Разработка ССП должна осуществляться в определенной последовательности (рис. 6. 2).
Разработку ССП можно осуществлять на основе следующих этапов [32] (рис. 6.3):
1. Разработка миссии и стратегической концепции.
2. Создание корпоративной стратегической карты.
3. Создание корпоративной счетной карты.
4. Представление матрицы (таблицы) инициатив.
5. Составление стратегических бюджетов.
6. Разработка счетной карты подразделения.
7. Разработка индивидуальной счетной карты.
Рис. 6.2 - Принципиальная схема разработки Сбалансированной Системы Показателей – BSC[15]
Рис. 6.3 - Этапы разработки Сбалансированной Системы Показателей – BSC[15]
Методология ССП предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности по 4-м направлениям деятельности (зонам) (рис. 6.1).В направление финансы входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности. Направление клиенты и маркетинг обычно составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя. Направление бизнес-процессы формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов. Направление персонал и системы составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом. Каждая из этих перспектив определяется:
- сферой деятельности компании;
- направлениями развития бизнеса компании;
- структурой компании (наличием финансово-зависимых организаций в структуре);
- особенностями взаимоотношений компании с макро- и операционным окружением (типы взаимоотношений должны быть выделены в проекции);
- интересами руководства и ожиданиями от внедрения управления в компании.
Зоны (направления) классической схемы носят универсальный характер, т. е. применимы для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, не следует останавливаться на предложенной классической схеме из четырех направлений показателей, необходимо дополнить ее перспективами, которые значимы для руководства компании, например, экология или связи с общественностью. На практике выделяют четыре-восемь проекций, затем производится выбор, формирование и обоснование количества ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам) и их соотнесение со структурой стратегических целей компании в увязке с миссией и стратегической концепцией.
Ниже приведены пример построения стратегической и счетной карты торгового предприятия в общем виде (рис. 6.4).
Стратегическая карта представляет собой описаниестратегии с помощью установления причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятием [17].
| Навыки и умения
персонала
|
| Стратегические цели Показатели
|
| Повышение доходности основного капитала
|
| Повышение лояльности клиентов
|
| Обеспечение своевременности доставки продукции клиентам
|
| Уменьшение времени цикла процесса доставки продукции
|
| Повышение качества процесса доставки продукции клиентам
|
| Навыки и умения
персонала
|
| Стратегические цели Показатели
|
| Повышение доходности основного капитала
|
| Рентабельность инвестиций
|
| Индекс лояльности клиентов
|
| Время цикла процесса доставки продукции клиентам
|
| Индекс выполнения проекта по повышению качества процесса доставки
|
| Доля своевременно доставленной клиентам продукции
|
| Повышение навыков и умений персонала
|
| % сотрудников, соответствующих квалификационным требованиям
|
| Объем проведенного обучения персонала
|
| Повышение лояльности клиентов
|
| Обеспечение своевременности доставки продукции клиентам
|
| Уменьшение времени цикла процесса доставки продукции
|
| Повышение качества процесса доставки продукции клиентам
|
| Навыки и умения
персонала
|
| Стратегические цели Показатели
|
| Повышение доходности основного капитала
|
Рис. 6.4 - Пример стратегической и счетной карт торгового
предприятия [32]
Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации. Одна из основных задач управления состоит в так называемой процедуре «каскадирования», т. е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням. Примеры развернутой стратегической карты приведены в пособии авторов для практических занятий. В счетной карте организации указываются стратегические цели (переносятся из карты стратегии), измеряемые показатели достижения стратегических целей, целевые критерии достижения стратегических целей с детализацией на планируемые периоды. Таким образом, задачи корпоративной стратегической и счетной карты каскадируются до уровня отдельных подразделений (создание счетной карты подразделения) и далее до индивидуального уровня (создание индивидуальной счетной карты) и определением персональной ответственности за мониторинг и расчет каждого показателя.
Стратегические инициативы представляют собой ту силу, которая придает организационной массе ускорение, преодолевая инерцию и сопротивление изменениям [14]. Стратегические инициативы - это собрание независимых дополнительных проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых - помочь организации получить запланированные результаты.
Стратегический план требует сквозного координированного управления множеством инициатив, в том числе процессами, общими для функциональных подразделений и самостоятельных бизнес-единиц. Тем не менее, в концепции сбалансированной системы показателей организациям целесообразно самостоятельно выбирать инициативы для каждой стратегической цели. Компании проводят финансовый анализ результатов, например чистой приведенной стоимости или доходности инвестиций (часто комбинируя его с нефинансовыми критериями, такими как риск проекта, продолжительность проекта, межфункциональное влияние), чтобы получить взвешенный индекс для ранжирования предложенных инициатив.
Однако, самостоятельный выбор инициатив для каждой стратегической цели упускает общее кумулятивное воздействие, которое оказывают многочисленные взаимосвязанные стратегические программы.
Нельзя выбирать инициативы в отрыве друг от друга. Реализация стратегической цели клиентской или финансовой составляющих, как правило, требует большого числа дополнительных программ от разных подразделений организации, например отдела управления человеческими ресурсами, информационного отдела, отделов маркетинга, дистрибуции и производственного. Нужно, чтобы каждой нефинансовой цели была придана, по крайней мере, одна инициатива, способствующая ее осуществлению. Кроме того, следует группировать инициативы, предназначенные каждому стратегическому направлению, и рассматривать их как интегрированный портфель.
Многие компании могут справедливо возразить, что у них и так слишком много программ, и они не хотят тратить финансовые и человеческие ресурсы на весь портфель новых инициатив целиком. Но именно это и является причиной того, что сначала следует разработать стратегию и стратегические направления, а потом принимать решение о выполнении инициатив.
В ходе анализа и логического анализа инициатив менеджеры создают матрицу (двумерную таблицу), где направления ССП и ее цели располагают в строках, а реализуемые инициативы - в столбцах (рис. 6.5).
| Стратегические направления и цели
| Стратегические инициативы
|
| Модернизация закупок
| Тренинги торгового персонала
| Модернизация товарных складов1
| Выявление потребностей в повышении качества
| Разработка и развитие новых продуктов
| …
| Эффективность информационных центров для клиентов
|
| Совершенствование доставки услуг
- Цель 1
- Цель 2
|
X
|
|
|
X
|
|
|
|
| Развитие взаимоотношений с партнерами
- Цель 3
- Цель 4
|
|
X
|
|
|
|
|
X
|
| Управление будущей ценностью
|
|
|
|
|
X
|
|
|
| Соблюдение регулятивных норм2
|
|
|
|
|
|
|
|
| Культивирование ориентации на потребителя
- Цель 7
- Цель 8
|
|
X
|
|
|
|
|
X
|
Примечание: 1 – инициатива, бесполезная для направлений; 2 - направление без поддерживающих инициатив.
Рис. 6.5 - Пример матрицы для проверки инициатив на соответствие стратегическим направлениям и целям
Для каждой существующей инициативы они отмечают (крестиком в соответствующей ячейке) те направления и цели, которым должна способствовать ее успешная реализация.
Как видно из рис. 6.4, одна осуществляемая инициатива не приносит пользы ни одному стратегическому направлению, обычно это характерно для 20 - 30% подобных программ. Именно они - главные кандидаты либо на слияние, либо на прекращение, за исключением тех, которые необходимы для соблюдения законодательных норм или для получения краткосрочных (менее года) осязаемых финансовых результатов благодаря частичным усовершенствованиям производственной деятельности.
В то же время часто выясняется, что некоторые цели вообще не имеют поддерживающих инициатив. Эти разрывы сигнализируют о необходимости создания новых стратегических программ. Некоторые лучшие предложения поступают от сотрудников, непосредственно контактирующих с потребителями. Приступая к знакомству со стратегией (источниками информации являются стратегические карты и ССП), они сразу начинают генерировать идеи, помогающие организации выполнять поставленные задачи.
В процессе построения карты показателей отдельных подразделений и центров ответственности происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней, причинно-следственные связи отражают взаимное влияние показателей из различных групп.
6.3 Показатели эффективности функционирования цепей поставок: основные требования и классификация
Любая организация заинтересована в развитии и повышении эффективности своего бизнеса. Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators) – ключевые показатели эффективности [23, 32].
Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточенное только на изучении финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. Поэтому появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки деятельности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовых составляющих как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.
В рамках управления по KPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, – эти показатели, в свою очередь, обеспечивают финансовый успех компании. При этом учитываются и те показатели, связь между которыми трудно формально описать. Нефинансовые показатели по своей сути являются опережающими, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия. При этом финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха.
В мировой практике ключевые показатели эффективности KPI выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования [4]:
1. Каждый показатель должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой.
2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но, в то же время, являться стимулом.
3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.
5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».
6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
7. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.
Любые объекты логистической деятельности находят свое отражение в системе показателей. В рамках разработки концепции управления по KPI можно выделить две группы показателей.
1. В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI .
Отсроченные или лаговые показатели отражают динамику уже произошедших событий, т. е. носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. Повлиять на значения отсроченных показателей можно лишь опосредованно, поскольку контроль значений осуществляется за определенный период. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные показатели являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.
К опережающим относятся показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемых бизнес-процессов (например, курс акций, предложение денег и др.). Опережающие показатели позволяют оценить перспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.
2. По уровню целей управления выделяют KPI, которые имеют стратегический характер и нормативный характер.
Деление показателей на стратегические или нормативные зависит от стратегии компании, поскольку в рамках реализации стратегии компании необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI.
Стратегические KPI обычно характеризуют выбраннуюстратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести).
Значения KPI, носящих нормативный характер, определяются в рамках выбранного краткосрочного периода (например, коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на заданном уровне).
Для выполнения нормативных KPI существуют текущие планы (бюджеты) компании. Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует применять для балансировки целевых значений в модели KPI. В этой связи к интегрированной системе планирования и бюдже-тирования предъявляются расширенные требования: эта система должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании. Значение тех или иных показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями KPI, а система планирования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.
Популярное:
