|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Управление организационными изменениями в цепях поставок на основе четырех основных подходов
Даже самая совершенная хозяйственная система требует постоянной корректировки, которая обусловлена изменениями внутренней и внешней среды. Внешняя среда, в рамках которой цепи поставок осуществляют свою деятельность, непрерывно меняется под влиянием изменения рыночной конъюнктуры, инновационных изменений, развития новых технологий и т. д. Внутренние изменения, такие как смена участников цепи поставок, корректировка взаимоотношений между ними, совершенствование информационных технологий, разработка нового продукта и др., также приводит к необходимости осуществлять организационные изменения в цепях поставок. Для того чтобы цепь поставок соответствовала этим изменениям, необходимо использовать методологию систематического планирования и проектирования логистической системы, которая бы позволила учитывать возникающие обстоятельства и оценивать альтернативы будущего развития событий. Осуществлять организационные изменения системы, состоящей из целой совокупности организаций – очень масштабное занятие, требующее детальной проработки, а, значит, серьезных временных и финансовых вложений. Тем не менее, непрерывное улучшение процессов, протекающих в цепи поставок – необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке. Управление организационными изменениями в цепях поставок можно осуществлять, основываясь на четырех основных подходах [32, 36]: 1. методика быстрого анализа решения (FAST - Fast Analysis Solution Technique): 2. бенчмаркинг процесса; 3. перепроектирование процесса; 4. реинжиниринг процесса. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период. Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST. К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время. Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера. Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса - систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции. Обычно бенчмаркинг позволяет снижать затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50% за период, равный 4-6 месяцам. При бенчмаркинга бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После этого оцениваются процессы другой организации, для того чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Полученные данные используются для разработки и внедрения усовершенствованных процессов, при этом часто создаваемые процессы оказываются намного продуктивнее, чем любой из изучаемых ими ранее. Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия менеджмента на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. При перепроектировании процесса определение наиболее выгодного решения занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход для приблизительно 70-90%) основных бизнес-процессов. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество. При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния. После этого применяются следующие рационализирующие средства: - устранение бюрократии; - анализ добавленной ценности; - устранение дублирования; - упрощение методов; - сокращение длительности цикла; - защита от ошибок (анализ текущих проблем); - модернизация процесса (реструктуризация организации); - простой язык; - стандартизация; - партнерские отношения с поставщиками; - автоматизация, механизация, применение информационных технологий. Реинжиниринг процесса представляет собой подход кулучшению бизнес-процессов организации, основанный на разработке нового процесса и является наиболее радикальным способом внедрения структурных изменений с использованием инновационных технологий. При успешном проведении реинжиниринга процесса происходит снижение затрат и длительности цикла на 60-90% и уровня ошибок на 40-70%. Данный подход используется в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что его сохранение не является целесообразным. Реинжиниринг процесса позволяет обеспечить максимальные улучшения, но при этом остается наиболее затратным по временным и финансовым ресурсам, а также с ним связана наибольшая степень риска, что привести к разрушительным последствиям для организации. Данный подход позволяет менеджменту максимально приблизить улучшаемый процесс к оптимальному. Команда по Улучшению Процесса отходит назад и оглядывает процесс свежим взглядом, задавая себе вопрос, как бы она спланировала этот процесс, если бы не было никаких ограничений. Подход использует возможности, предоставляемые доступными инструментами процесса, включая самые последние достижения в области механизации, автоматизации и информационных технологий и одновременно улучшает эти инструменты. Часто этот процесс стимулирует команду по улучшению процесса к разработке принципиально нового проекта процесса, который становится настоящим прорывом. 4.2 Цели и задачи планирования цепей поставок на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях планирования Планирование цепей поставок представляет собой форму регулирования и управления процессами, протекающими в рамках отдельной цепи поставок, через разработку временных параметров этих процессов, показывающих, как и когда они должны выполняться. Различают три уровня планирования цепей поставок [6, 32]: 1. стратегический уровень – долгосрочное планирование (5 -10 лет); 2. тактический уровень – среднесрочное планирование (2 – 5 лет); 3. оперативный уровень – текущее краткосрочное планирование (месячное, квартальное, годовое). Этим трем уровням планирования соответствуют цели, поставленные в рамках цепи поставок, и уровни решаемых задач (табл. 4.1). Таблица 4.1 - Уровни принятия решений при управлении цепями поставок
Планирование цепей поставок начинается с принятия стратегических решений высшего уровня: разрабатывается миссия, корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Затем формулируются функциональная и логистическая стратегии в рамках принятия стратегических логистических решений. На уровне принятия тактических решений разрабатываются планы использования мощностей и обобщенные планы, строится основной график. Уровню оперативных логистических решений соответствует построение краткосрочных графиков. Схематично подход к планированию цепи поставок можно представить следующим образом (рис. 4.1):
Рис. 4.1 – Подход к планированию цепей поставок и логистики
Например, компания «Балтика» следующим образом планирует свою работу в цепи поставок. В рамках долгосрочного планирования компания формулирует собственную миссию, видение и стратегические цели. Миссия компании связана с логистической миссией: эффективное обеспечение доставки продукции компании конечным потребителям. В рамках общей миссии устанавливаются среднесрочные цели на два года. Следующий уровень – это уровень задач, которые можно разделить на две части: внешние и внутренние. Внешние задачи направлены на покупателя: повышение клиентского сервиса, развитие логистики дистрибьюторов, развитие поставщиков услуг и т. д. Среди внутренних задач можно выделить две главные. Первая – повышение профессионализма кадров в логистике. Вторая задача – развитие региональной логистики. Каждая задача доводится до конкретных показателей. В качестве примера можно рассмотреть развертывание одной из внешних задач – повышение клиентского сервиса и качества обслуживания потребителей. Эта внешняя задача делится на несколько подзадач. Первая – выйти на уровень 95% -го обслуживания так называемых непрозрачных дистрибьюторов. Это те дистрибьюторы, у которых контроль за наличием продукции на складе ведется не прямым образом, а только лишь исполняются их заявки. Вторая – выйти на уровень 95% -го обслуживания клиентов вторичных продаж прозрачных дистрибьюторов. Это новая технология, при которой производитель определяет, что есть у дистрибьютора на складе. Дальше производитель определяет ассортиментную политику, так как он знает, что должно продаваться. Третья задача – выйти на уровень 98% -го обслуживания прямых продаж, в том числе торговых сетей. Существует множество методов планирования, от достаточно простых до основанных на использовании сложных математических моделей [6]. Наиболее подходящий вариант зависит от многих факторов, и наиболее очевидный из них – достижение баланса между затратами на планирование и ожидаемыми выгодами. Все методы планирования можно свести к следующим обобщенным группам: 1. Корректировка предыдущих планов. В случае, когда спрос существенно не меняется в течение следующих друг за другом периодов, при достаточно устойчивой цепи поставок, вполне полезный подход – взять предыдущие планы, которые работали успешно, и откорректировать их с учетом настоящих реалий. У этого варианта есть большое достоинство – то, что составление планов становится относительно простым делом, а выполняемые операции – стабильными. К числу недостатков можно отнести то, что конечным результатом может быть нестабильное качество, кроме того, даже для учета небольших изменений может потребоваться много времени, а качество такого планирования во многом зависит от мастерства его составителей. Однако методы данной группы достаточно широко используются в настоящее время при тактическом и оперативном планировании цепей поставок. Например, данный метод (в числе других) используется в ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». Составление производственных планов для пивоваренных заводов производится исключительно на основании прогноза спроса, за который отвечает отдел продаж (при учете ограничений по мощности заводов). Прогноз спроса составляется на основе данных по сбыту предыдущего периода с учетом тенденций. 2. Графические методы. В данную группу входят методы планирования, при которых в качестве исходных и выходных данных используются различного рода графики и диаграммы. Одним из методов данной группы является построение сетевого графика. Сетевые графики разрабатываются с конца 1950-х гг. для планирования и отслеживания факторов времени, затрат (издержек) и наличия ресурсов как по отдельности, так и в различных комбинациях. 3. Электронные таблицы. B настоящее время одним из наиболее популярных подходов в планировании считается применение электронных таблиц. Данные могут быть представлены в самых разных форматах, показывающих, как будет действовать выбранный план, а конечными результатами здесь легко манипулировать, прибегая к анализу категории «что, если». 4. Экспертные системы. Экспертные системы представляют собой экономичный и практичный способ выявления, уточнения и распространения передового опыта управленческих решений. Эти системы обеспечивают единую схему оформления вопросов и ответов, используемых экспертами для решения аналитических и оперативных проблем. Экспертные системы позволяют сделать знания одного специалиста достоянием многих работников, что увеличивает согласованность, точность и производительность операций по всей сети. Эти системы создают возможности для более эффективного управления важнейшим для любой организации ресурсом – знанием. Программное обеспечение экспертных систем в логистике создает и накапливает логистическую «базу знаний» в форме эвристических правил, общих принципов принятия решений, контрольных параметров и логических схем совершенно так же, как обычные компьютерные программы накапливают числовую информацию в базах данных. При этом программное обеспечение экспертных систем гораздо легче поддается обновлению, модификации и расширению, чем обычные компьютерные программы. В планировании цепей поставок экспертные системы находят применение в тех случаях, когда накопленные опыт и знания способны повысить рентабельность активов. В число задач, решаемых с помощью экспертных систем, входят выбор перевозчиков, глобальная логистика, управление запасами и проектирование информационных систем. 5. Математические модели. Данная группа методов планирования отличается от предыдущих, прежде всего тем, что более формализованные математические подходы выдают оптимальные решения без вмешательства человека, т.е. не зависят от характеристик личности. Наиболее общий вариант этого рода – применение математического программирования. В целом этот вариант может быть сложным и требовать значительного опыта. К тому же, на практике обобщенные планы включают так много субъективных и неколичественных факторов, что оптимальные решения в математическом смысле для организации не обязательно станут лучшими вариантами. Тем не менее, учитывая такие достоинства данного метода, как точность и быстрота планирования, многие цепи поставок широко используют его в практической деятельности. Модели линейного программирования (ЛП) и методы их оптимизации широко используются во всех типах задач управления цепями поставок. В задаче производственного планирования учитывается динамика спроса, производства и хранения продукции. В рамках использования модели линейного программирования, такая задача может быть описана следующим образом [32]:
где n – число выпускаемых продуктов; m – количество используемых производственных ресурсов;
Для того чтобы процесс планирования цепи поставок был максимально эффективным, необходимо четко представлять, чего и как надо добиться в конечном результате, т. е. должна быть некая «идеальная» модель, уже существующая и применяемая при управлении другими цепями поставок (методика использования лучшей практики) или спроектированная в «лабораторных» условиях, к достижению параметров которой необходимо стремиться. Полностью воплотить «идеальную» модель на практике бывает довольно сложно, если вообще возможно. Это объясняется тем, что невозможно в точности воссоздать все те условия, в которых функционирует уже существующая «идеальная» модель другой цепи поставок, и тем более невозможно воплотить искусственную «идеальную» модель, созданную в лабораторных условиях, так как в таком случае не могут быть учтены все реальные параметры рыночной экономики. При планировании цепей поставок руководствуются следующими принципами планирования [6]: 1. Цикличность – практически любые планы имеют собственный цикл: как только планы на один период заканчиваются и реализуются, планирование переходит к следующему периоду. 2. Непрерывность – обычно происходит одновременная работа над планами сразу на несколько периодов: на ближайшее будущее разрабатываются фиксированные планы, а на более отдалённое будущее – более динамичные. 3. Согласованность – все планы в цепи поставок должны согласовываться как между различными уровнями планирования, так и в рамках одного уровня между участниками цепи поставок. Необходимо согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, ответственных лиц, степень срочности, последовательность и т.д. 4. Гибкость – система планирования должна быть построена таким образом, чтобы иметь возможность корректировки планов с учетом изменения состояния внешней среды. 5. Унифицированность планов – составление планов должно производиться в соответствии с некими стандартами форм, разработанными, к примеру, в фокусной компании. 6. Точность – необходимо четко и обоснованно определить точность измерения характеристик объектов планирования, а также оценочные средства функционирования цепи поставок, например, систему сбалансированных показателей, на основании которой будет производиться планирование. Практика показывает, что для процесса планирования, как и для многих других областей, работает принцип Парето, согласно которому 20% усилий приносит 80% результата, и наоборот, оставшиеся 80% усилий приносят только 20% результата [33]. В данном случае 20% усилий лежат в области стратегического и тактического планирования, и они приносят 80% всего эффекта от планирования (рис. 4.2). В области же оперативного планирования лежит 80% усилий (поскольку количество информации, необходимой для него максимально, а эффект на краткосрочном отрезке времени – минимальный).
Рис. 4.2 – Принцип Парето для уровней планирования цепей поставок 4.3 Логика стратегического планирования и проектирования цепей поставок Специалистами для анализа и проектирования большинства логистических систем, в том числе и цепей поставок, используется общая схема исследовательского процесса, состоящая из трех этапов (рис. 4.3): 1. Определение проблем и планирование проекта. 2. Сбор и анализ данных. 3. Рекомендации по внедрению и реализация проекта.
Рис. 4.3 – Этапы планирования и проектирования цепей поставок
На первом этапе происходит выявление проблем и оценка технико-экономических возможностей организации, определяются цели и задачи проекта. Его реализация состоит из следующих шагов: - происходит технико-экономическое обоснование проекта, вырабатывается концептуальная схеме анализа, проводится оценка издержек и выгод. Проектирование и планирование цепи поставок начинается с оценки текущей ситуации и тех изменений, которые произошли под влиянием тех или иных внешних и внутренних факторов. Подобный процесс оценки называется технико-экономическим обоснованием проекта, он включает в себя ситуационный анализ, выработку концептуальной схемы анализа проекта и оценку соотношения издержек и выгод; - осуществляется планирование проекта, в рамках которого определяются цели и ограничения, выбираются стандарты оценки предполагаемых результатов. Цели должны описывать рынок или отрасль или их отдельные сегменты, временной период и конкретные параметры деятельности, которые, как правило, представляют собой характеристики уровня сервиса. Определение целей, ограничений и метода анализа необходимо, чтобы четко осознавать собственные стартовые позиции и перспективы планирования. После этого надо разработать проектное задание, установить временные рамки и ресурсы на его реализацию. Задача второго этапа – осуществить сбор и провести анализ данных, при этом необходимо: - определить методы и технику анализа, выявить источники данных и осуществить их сбор. Основными методами анализа являются имитационные (моделирование), оптимизационные и аналитические. В зависимости от ситуации можно использовать тот или иной способ анализа данных; - после того как удалось убедиться в надежности выбранного метода анализа, можно переходить к оценке вариантов. Для этого на основании полученных данных проводится первичный анализ проекта, анализ чувствительности и анализ альтернатив. При этом необходимо рассмотреть все возможные модификации ситуации и оценить жизнеспособность при изменении таких неконтролируемых факторов, как спрос, структура капитала или действия конкурентов. На третьем этапе происходит выработка рекомендаций по внедрению проекта и окончательного плана его реализации. Обычно проводится окончательная оценка издержек и выгод, а также анализ рисков выбранного проекта. По результатам проведенных исследований разрабатываются рекомендации по внедрению проекта, при этом решаются следующие задачи: выявляется лучший вариант, проводится оценка его издержек и выгод, оцениваются возможные риски при его внедрении. Среди типичных источников риска можно выделить такие как: неопределенность и изменчивость спроса, человеческий фактор (непредсказуемость поведения конкурентов и собственных сотрудников, нестабильность производительности труда), изменение стратегии отдельных участников цепи поставок, изменения в доступности ресурсов. Для осуществления управления всем этим рисками им нужно дать количественную и качественную оценку. Итоговая задача проектирования заключается в его внедрении таким образом, чтобы при этом окупились все затраты на само стратегическое планирование. Эта процедура состоит из четырех шагов: разработки плана внедрения, составления графика реализации проекта, определения критериев приемлемости результатов и реализации.
Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-10; Просмотров: 3397; Нарушение авторского права страницы
→ max; 
≤ 
, i = 1, …, m; 
≥ 0, j = 1, …, n.
– объем затрат ресурса i на выпуск единицы продукта j; 
– прибыль от выпуска и реализации единицы продукта j; 