Сущность диверсификации и целесообразность ее реализации

Расширение многообразия видов и условий ведения бизнеса, наблюдающееся в мире, а в последние годы и в нашей стране, приводит к развитию разнообразных концепций, методов и процедур управления и ведения бизнеса, т.е. диверсификации.

Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.).

В экономической литературе встречается множество определений термина «диверсификация». Термин «диверсификация» трактуется по-разному, исходя из различных экономических ситуаций.

Определение термина «диверсификация» и понимание ее сущности претерпело естественное развитие в историческом процессе и продолжает оставаться неоднозначным. Наиболее ранние дефиниции диверсификации определяют последнюю с точки зрения границ рынков или отраслей, в которых ведет свою деятельность компания. Несколько иного аспекта в определении придерживаются Р. Питс и Х. Хопкинс, определяя диверсификацию как одновременное ведение нескольких видов бизнеса. Буз, Ален, Гамильтон пытаются учесть в своем толковании несколько аспектов диверсификации. Они определяют диверсификацию как способ расширения основного бизнеса с целью роста и/или снижения риска, который: 1) включает все инвестиции, за исключением тех, которые непосредственно нацелены на поддержание конкурентоспособности существующего бизнеса; 2) может принимать форму инвестиций в новые продукты, услуги, сегменты рынка и географические рынки; 3) может достигаться несколькими способами, включая внутреннее развитие, приобретения, организацию совместных предприятий, лицензионные соглашения. В работе В. Раманьяма и П. Вадараджана диверсификация рассматривается как вхождение компании или бизнес-единицы в новые сферы деятельности посредством как внутреннего роста, так и приобретений, что влечет за собой изменения в административной структуре и других управленческих процессах.

Ф. Котлер определяет стратегию диверсификации фирмы как возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков. А. Томпсон, мл. и А. Стрикленд характеризуют диверсификацию как процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. При этом они отмечают, что стратегия диверсификации используется для снижения риска зависимости от одной отрасли, а также как механизм получения дополнительной прибыли, так как основные отрасли компании уже перестали приносить прибыль на достаточном уровне. Обзор наиболее поздних исследований диверсификации позволяет выявить следующие новые позиции. Н. Рудык связывает диверсификацию как процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения риска операций и стабилизации потоков денежных средств, поступающих от этих операций. Е. Новицкий понимает под диверсификацией проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности; в широком смысле – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. О. Виханский определяют диверсификацию как стратегию развития фирмы, применяемую в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

В зарубежных эмпирических исследованиях, посвященных анализу диверсификации, многими авторами диверсифицированная компания определяется как компания, имеющая более чем одно подразделение (сегмент). Как видно из представленного ретроспективного анализа, термин «диверсификация» постоянно усложняется и детализируется. Диверсификация в современных условиях рассматривается как одно из условий и одна из наиболее очевидных возможностей успешного развития предприятия.

В определениях разных авторов прослеживается различие в подходах: в одних отражаются цели диверсификации (снижение риска, потерь дохода или капитала), а в других называются средства достижения этих целей (создание компаний, работающих в различных областях, расширение сфер деятельности на рынках новых товаров, проникновение в новые сферы производства и т. д.). Кроме того, определения диверсификации не характеризуют ее как реально протекающий рыночный процесс, неотъемлемую составную часть общей системы производственного предпринимательства. Также диверсификация не рассматривается как механизм «выживания» в нестабильной внешней среде. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка. Производство многих видов продукции или оказание нескольких видов услуг в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях.

Диверсификация деятельности предприятий достигается посредством развития многоцелевого совместного использования производственных мощностей; концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную); возможности передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим; многосторонней подготовки работников и разнообразие получения ими информации.

Рассматривая организационный аспект, диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации.

Вопрос о целесообразности принятия стратегии диверсификации как основной для хозяйствующих субъектов возникает лишь тогда, когда предприятие исчерпало все возможности для роста в своей основной сфере деятельности на конкретном рынке. На рисунке 1 представлены различные варианты выбора стратегии развития недиверсифицированной компании в зависимости от занимаемой ею конкурентной позиции и темпов роста рынка.

 

Конкурентная позиция
Темпы роста рынков		Слабая	Сильная
Высокий	Стратегические возможности: Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота) Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ) Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции фирмы) Диверсификация Слияние или продажа Ликвидация (если другие меры не помогли)	Стратегические возможности: Продолжение концентрации в одной области Международная экспансия Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы) Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли)
Низкий	Стратегические возможности: Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере Слияние с конкурирующей фирмой Вертикальная интеграция Диверсификация " Снятие сливок" Уход с рынка Ликвидация	Стратегические возможности: Международная экспансия Диверсификация в смежные отрасли Диверсификация в новые отрасли Совместные предприятия в новых отраслях Вертикальная интеграция Продолжение стратегии концентрации

Рис. 1. Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке недиверсифицированной компании

 

Стратегические возможности для предприятий на рисунке 1 перечисляются в порядке убывания привлекательности. Так, из схемы видно, что при сильной позиции в конкуренции и высоких темпах роста рынка (I квадрат) целесообразна концентрация на единственном виде бизнеса. Ослабление позиции предприятия в тех же рыночных условиях (квадрат II) приводит к необходимости пересмотра конкурентной стратегии, объединения с другими предприятиями для усиления конкурентных преимуществ, или диверсификации.

Таким образом, компания может выбирать различные подходы к расширению сферы деятельности. Необходимость в дифференциации возникает в тех случаях, когда возможности дальнейшего развития предприятия в своей отрасли исчерпаны, но оно располагает необходимым потенциалом для роста. В однопрофильной компании менеджмент вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции, а в диверсифицированной корпорации приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию конкуренции.

Необходимо отметить, что пока фирма получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. То есть диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании. Однако по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив организации.

В результате реализации стратегии диверсификации хозяйствующий субъект увеличивает загрузку своих производственных мощностей, усиливает свои позиции на рынке и снижает риск банкротства. Для рыночной структуры наличие диверсифицированных компаний позволяет снизить риск возникновения монополии и насыщать рынок востребованными товарами и услугами. Тем не менее, непродуманная и экономически не обоснованная стратегия диверсификации деятельности предприятия может еще в большей мере усугубить финансовое положение любого промышленного предприятия.

Эффективность диверсификации деятельности предприятий зависит от многих факторов, которые могут быть классифицированы по различным признакам. Основная цель диверсификации деятельности предприятия – увеличение прибыли, значит и эффективность диверсификации может быть охарактеризована теми же факторами, что и эффективность коммерческой деятельности предприятия в целом. Так, по местам возникновения можно их определить как внешние и внутренние, по степени распространенность выделяют общие факторы, воздействующие во всех отраслях экономки и специфические воздействующие в условиях отдельной отрасли или предприятия (рисунок 1).

Рис. 2 Классификация факторов, характеризующих эффективность деятельности предприятия по местам возникновения.

 

Различают также объективно и субъективно обусловленные факторы, то есть воздействующие на показатели при помощи различных организационно-технических мероприятий (таблица 1).

Таблица 1

Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии развития предприятия

Категории показателей	Пример
Народнохозяйственные	Инвестиционная политика государства, научно-технический прогресс, общие социально-экономические тенденции развития народного хозяйства.
Отраслевые	Конъюнктура отраслевого рынка, общие и структурные характеристики отрасли в структуре народного хозяйства, перспективы развития отрасли.
Территориальные	Географическое местоположение, природно-климатические условия, потенциал рынка и инвестиционный рынок.
Экстенсивные	Рост объема используемых материалов, сырья, электроэнергии, топлива, трудовых ресурсов; имеющаяся ресурсная база.
Интенсивные	Рост производительности труда, материалоотдачи, фондоотдачи, капиталоотдачи и снижение капиталоемкости, фондоемкости, трудоемкости.
Общие	Характер производства и его отраслевые особенности, состояние материально-технической базы
Структурно-организационные	Организационная управления и производственно-экономических связей, структура снабжения, сбыта, производства. Порядок разработки стратегии и системы планирования на предприятии. Системы контроллинга на предприятии.
Особые	Факторы неопределенности и риска.
Специфические	Соотношение между формами организации управления, степень соответствия структуры аппарата управления, соотношение между формами управления и методами управления, уровень механизации и автоматизации управленческих работ, уровень квалификации работников и эффективность их труда.

 

Значение комплексной классификации факторов, оказывающих влияние на эффективность коммерческой деятельности предприятия, сводится к тому, что на ее основе можно моделировать деятельность, т. е. оказывать на нее непосредственное влияние, а так же осуществлять поиск резервов фирмы для повышения эффективности реализации стратегии развития предприятия.

Таким образом, выбор той или иной стратегии зависит от этапа жизненного цикла предприятия, на котором оно находится на данный момент времени. К стратегии диверсификации деятельности предприятий, как правило, вынуждает прибегать растущая нестабильность внешней среды предприятий, обусловленная ограниченностью доступных ресурсов и наличием пределов роста рынка.

Эта стратегия развития свойственная предприятиям, находящимся на стадии зрелости. Такие предприятия можно охарактеризовать как предприятия, достигшие апогея своего развития. Они, как правило, являются лидерами рынка в своем сегменте, необходимость удержания своих лидирующих позиций вынуждает их расширять ассортимент выпускаемого товара или предоставляемых услуг и создавать дополнительные источники получения прибыли, в случае наметившегося спада на занимаемом рынке. Именно эти цели и позволяет достигать стратегия диверсификации деятельности предприятия.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Актуальные проблемы совершенствования деятельности налоговых органов РФ для реализации промышленно-торговой политики РФ в современных условиях хозяйствования
2. Актуальные проблемы совершенствования деятельности налоговых органов РФ для реализации промышленно-торговой политики РФ в современных условиях хозяйствования.
3. Алгоритм реализации этапов Конкурса
4. Алгоритмы реализации методики КТД
5. Анализ прибыли от реализации продукции
6. Анализ факторов и резервов увеличения выпуска и реализации продукции
7. Анализ финансовых результатов от реализации продукции, работ и услуг
8. Аналитическая платформа «Контур Стандарт» как инструмент реализации ROLAP-технологии: основные возможности, особенности и технология анализа информации
9. Безопасность продукции, процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации (далее – безопасность)
10. Биологическая целесообразность водных родов
11. В основе реализации проекта в среде VBA лежит понятие модуля. Модуль – это набор описаний и процедур на языке VBA, собранных в одну программную единицу.
12. В результате реализации программы обучающиеся будут