Основы диверсификации производственно-хозяйственной деятельности

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 17Следующая ⇒

Основная проблема стратегического анализа заключается в корректности определения сроков принятия и начала реализации стратегии диверсификации своей деятельности. Если предприятие имеет очевидное стратегическое преимущество на растущем конкретном рынке, то концентрация всех ресурсов в одном направлении деятельности может быть оправдана и расширение деятельности предприятия может повлечь за собой ослабление концентрации усилий на высокодоходном бизнесе. При этом невозможно бесконечно долго поддерживать рентабельность постоянно растущего бизнеса, так как в любой отрасли на определенной стадии ее развития возникает этап насыщения и риск перепроизводства товаров или услуг.

Еще в 60-х гг. двадцатого века зарубежными классиками стратегического менеджмента установлено: крупные организации прибегают к диверсификации, когда руководство осознает, что производственные мощности предприятия и научный потенциал персонала могут быть также эффективно использованы для освоения, производства и продажи новых товаров на новых рынках. Рост происходит либо при расширении производства на конкретных предприятиях для работы с теми же покупателями, либо при поиске новых рынков и поставщиков. Также возможен выход на новые рынки посредством разработки новой продукции для различных групп покупателей.

Успех или провал при диверсификации напрямую зависит от способности менеджеров обеспечивать эффективный оборот большого по объему капитала, по возможности прибегая к реформированию предприятий и продаже некоторых неликвидных активов. В процессе реформирования предприятий перед менеджерами также ставится задача по оценке уровня достигнутого «синергетического эффекта». Для предприятия синергия - фактор его " ценности", позволяющий подразделениям предприятия или бизнес-единицам достигать более высокого уровня прибыли (или иного показателя эффективности), чем они имели, функционируя по отдельности. Предприятие с положительным синергизмом будет иметь конкурентное преимущество перед организацией, которой этого синергизма не хватает.

Чем крупнее компания, тем больше она имеет возможностей по применению синергии и тем больше у нее вариантов по увеличению экономической эффективности деятельности. Возможные формы проявления синергии систематизированы в укрупненные группы и представлены на рисунке 9.

Рис. 9 Формы проявления эффекта синергии

Учет форм проявлений эффекта синергии может носить различный характер. Наиболее часто применяемой является методика, основанная на стоимостных подходах, так как стоимость компании повышающей синергизм, будет выше стоимости компании до реализации стратегии диверсификации (рис. 10).

В практике оценки эффекта синергии, как и в случае оценки бизнеса, наиболее достоверную стоимость о предприятии можно получить, используя методы доходного подхода. Эти стандартные методы оценки (прежде всего, метод дисконтирования денежных потоков) учитывают проявление эффекта синергии как прирост дисконтируемых денежных потоков в результате прироста выручки, экономии на расходах, налогах, капиталовложениях, инвестициях в оборотный капитал. Метод дисконтирования денежных потоков, позволяет учесть все многообразие форм проявления эффекта синергии компаний, а также провести анализ распределения эффектов синергии во времени.

Рис. 10 Классификация подходов и методов, применяемых к оценке эффекта синергии

Использование метода дисконтированного денежного потока осуществляется в соответствии с последовательностью представленной на рисунке 11. На третьем шаге анализ эффектов синергии выстраивается с качественной и количественной стороны.

Качественный анализ предполагает создание «списка заявок» на эффекты синергии и отбор из него наиболее вероятных (реалистичных) причин их возникновения на основе выявления потенциала комбинирования ресурсов.

При количественной оценке определяются прогнозные приросты параметров, определяющих поступление денежных средств таких как: рост выручки за счет увеличения объема продаж, выхода на новых клиентов, улучшения качества продукции, усиления конкурентной позиции компании; снижение затрат и ускорение роста продаж за счет экономии на масштабах выпуска и новых возможностей роста; снижение оттоков по налогу на прибыль за счет оптимизации налоговых выплат; снижение инвестиций в оборотный капитал и экономия инвестиций в долгосрочные активы за счет экономии на масштабах и гибкости; изменение чистого долга за год, прирост заемного долгосрочного капитала с учетом влияния финансовой синергии, улучшения доступа к кредитным ресурсам.

Рис. 11 Методика оценки синергетического эффекта методом дисконтированных денежных потоков

Эффекты синергии призваны обеспечить возобновляющийся поток выгод, поэтому необходимо провести анализ их распределения во времени. Суммарный поток дополнительных выгод оценивается в соответствии с требуемой за инвестиционный риск доходности путем дисконтирования по барьерной ставке, для чего проводится анализ факторов риска и ставки затрат на собственный капитал, также связанных с финансовой синергией. В результате оценки эффектов синергии будет получена добавленная ими инвестиционная стоимость.

Таким образом, порядок расчета эффекта синергии на основе метода дисконтирования денежных потоков может быть представлен следующим образом:

(1)

(2)

где, – доход от деятельности компании за i-й период;

- прирост выручки;

-экономия на расходах;

- экономия на налогах;

- экономия на инвестициях в оборотный капитал;

- экономия на капиталовложениях;

- изменение чистого долга (с учетом финансовой синергии);

- доходность капитала компании.

С одной стороны, доходный подход является наиболее объективным и информативным в определении стоимости бизнеса при слияниях. Он может быть применим для оценки и рыночной, и инвестиционной стоимости и позволяет наиболее точно оценить синергию (каждый из ее источников) и затраты на интеграцию. С другой стороны, методы доходного подхода к оценке не всегда дают объективные результаты.

При оценке эффекта синергии на основе сравнительного подхода величину данного эффекта можно рассчитать на основе прогнозируемых значений прироста курсовой стоимости акций компаний. Например, при слиянии, когда одна компания платит премию, чтобы приобрести другую, в этом решении содержится послание акционерам покупателя, что через данное приобретение возможно создание стоимости, превышающей премию, поскольку менеджмент способен добиться синергетических эффектов. В движении курсов их акций выражены ожидания и оценки инвесторов по поводу перспектив развития каждой компании в отдельности. Однако, этот подход, так же обладает некоторыми недостатками - сложно спрогнозировать изменение курса акций цели покупателя, возникают сложности с подбором компании – аналога, использование в расчетах усредненных рыночных мультипликаторов, в виду ограниченности информации и уникальности всех осуществляемых сделок по слиянию компаний.

Нередко оценка эффекта синергии проводится на основе затратного подхода как увеличение стоимости имущественного комплекса компании по мере комплектования его имущества вновь создаваемыми либо приобретаемыми со стороны материальными и нематериальными активами.

Диверсифицированное предприятие, обладающее положительным «синергетическим эффектом» - это слаженная производственно-хозяйственная и организационная деятельность многих подразделений компании. Благодаря одновременному развитию нескольких направлений деятельности организациям удается добиться конкурентоспособности и рационального распределения ресурсов. Для более эффективного проведения диверсификации в составе предприятия выделяют группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией или целью функционирования. Это - стратегические хозяйственные подразделения (СХП), или бизнес-единицы.

Развитие связей и координация деятельности бизнес – подразделений компании является процессом сложным и трудоемким. В процессе реализации стратегии диверсификации различные виды деятельности могут существенно различаться по уровню рентабельности, конкурентноспособности продукции, перспективам дальнейшего роста рынка, особенностям производства продукции и т.п. Все эти факторы усложняют процессы менеджмента организации и реализацию стратегии диверсификации, что подтверждает целесообразность выделения стратегических зон хозяйствования предприятия. Выбор новых сфер деятельности, как правило сопряжен с высокими рисками и затратами, поэтому должен основываться на анализе существующих и создаваемых стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования – это продуктово-рыночный сегмент среды деятельности предприятия, выделяемый по набору определенных критериев. Каждой стратегической зоне хозяйствования соответствует стратегическая бизнес-единица.

Стратегическая бизнес-единица – это отдельное управляемое подразделение компании, наделенное определенными правами и ответственное за всю деятельность по разработке, производству и продаже однотипной продукции. Стратегические бизнес-единицы выделяются на предприятиях с соблюдением следующих принципов:

· Стратегическая бизнес-единица должна обслуживать внешний рынок, а не смежные производства компании, то есть должна иметь постоянных внешних клиентов.

· У бизнес-единицы должен быть четко определенный круг конкурентов, которых она стремится догнать или превзойти.

· Она должна иметь возможность распоряжаться собственной судьбой. Это означает, что бизнес-единица обладает правами самостоятельно решать, что производить, и как, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение. Но, это не означает, что бизнес-единица не может пользоваться некоторыми ресурсами или услугами совместно с другими бизнес-единицами (это могут быть совместные НИОКР, маркетинг, услуги других общекорпоративных служб, общие производственные мощности и т.д.)

· Деятельность бизнес-единицы должна четко оцениваться в терминах прибылей и убытков.

Цель выделения стратегических бизнес-единиц – это создание центрального звена планирования и реализации стратегических программ на соответствующих сегментах рынка, при этом само предприятия проходит через процесс разукрупнения путем создания самостоятельных бизнес-структур, объединенных единой корпоративной целью.

При выделении и анализе стратегических зон хозяйствования каждая такая зона описывается рядом взаимозависимых факторов, наиболее значимыми из которых являются:

1. Однородность направлений бизнеса, или идентичность целевых рынков, которые обслуживает определенная бизнес-единица.

2. Перспективы роста в данной стратегической зоне хозяйствования. Они определяются потенциальными темпами роста объема продаж продукции с одновременной увязкой этих темпов со стадией жизненного цикла продукции.

3. Перспективы рентабельности производства в данной стратегической зоне хозяйствования, зависящие от требуемого уровня затрат на производство и продвижение продукции.

4. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при которой перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут изменяться.

5. Факторы конкуренции, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции.

Концепция стратегических бизнес-единиц и стратегических зон хозяйствования, является ключевой в стратегическом менеджменте, без реализации которой, невозможно обеспечить устойчивое развитие диверсифицированного предприятия. Однако решение о процессе диверсификации деятельности принимается на основе портфельного анализа и анализа основных деловых способностей (ключевых компетенций) предприятия.

Портфельный анализ текущей деятельности диверсифицированного предприятия основывается на следующих предположениях:

1. Каждое направление бизнеса структурно обособлено, то есть представляет собой стратегическую единицу бизнеса, объединяющую все виды деятельности по обслуживанию отдельных сегментов рынка или стратегических зон хозяйствования.

2. Организованное по принципу бизнес-единиц предприятие имеет дивизиональную структуру управления и, соответственно, три уровня принятия стратегических решений: в центральном офисе (материанской компании) разрабатываются решения, касающиеся корпоративной стратегии; решения по деловой стратегии разрабатываются на уровне бизнес-единиц; решения по функциональным стратегиям разрабатываются на уровне функциональный подразделений.

3. Портфельная стратегия включает решения о направлениях диверсификации, то есть решения, касающиеся управления корпоративным портфелем через слияние, приобретение, создание или ликвидацию подразделений, а также перераспределение ресурсов между различными направлениями деятельности.

Портфель направлений деятельности предприятия (корпоративный портфель) – это совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одному владельцу. Разработанные для оценки направлений деятельность с целью их развития или сужения (прекращения) качественные методы портфельного анализа позволяют оценивать бизнес-единицы по двум критериям:

· Относительная привлекательность рынка (стратегической зоны хозяйствования)

· Конкурентоспособность предприятия (бизнес-единицы) на этом рынке.

Предполагается, что для успешного функционирования в условиях нестабильной внешней среды, какой является экономика переходного типа, портфель диверсифицированной компании должен быть сбалансирован. Сбалансированность портфеля означает, что:

1. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство денежной наличности, генерируемой зрелыми и стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. То есть должно быть обеспечено разумное сочетание хозяйственных подразделений, испытывающих потребность в капитале для своего роста (как правило, это будущие перспективные направления), с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

2. Производимая продукция находится на разных стадиях жизненного цикла. Считается, что чем больше у предприятия бизнес-единиц, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше портфель.

3. Норма прибыли на активы, норма рентабельности или другой показатель эффективности деятельности должны удовлетворять целям компании.

Основным достоинством портфельного анализа являются возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. По результатам проведенного анализа рассматриваются возможные варианты стратегии диверсификации, основанные на привлекательности самих бизнес-единиц и сбалансированности всего бизнес-портфеля предприятия (Таблица 6).

Таблица 6

Возможные варианты решения о диверсификации

Условия	Текущий портфель	Ресурсы диверсификации
Все бизнес-единицы непривлекательны	Ликвидировать	Используются все ресурсы
Некоторые стратегические бизнес-единицы непривлекательны	Частичные изменения	Используется большая часть ресурсов
Некоторые стратегические бизнес-единицы достигли стадии зрелости	Частичные изменения	Получаемые средства направляются на диверсификацию
Имеющийся портфель имеет равную/большую привлекательность, чем диверсификация	Как можно более полно использовать имеющийся портфель	Излишние ресурсы
При имеющемся портфеле невозможно достичь всех целей фирмы	Использовать один из вышеперечисленных вариантов	Сфокусироваться на целях, которые не могут быть достигнуты при имеющемся портфеле

Оценка сбалансированности бизнес портфеля предприятия в целом и его отдельных элементов позволяет создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированном предприятии, то есть комплексно оценить текущее состояние бизнеса. По итогам регулярно проводимого анализа менеджмент предприятия принимает стратегические решения о необходимости и возможности изменения корпоративного портфеля, изменения направлений и границ деятельности предприятий.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒