Подходы к классификации стратегий диверсификации

⇐ ПредыдущаяСтр 10 из 17Следующая ⇒

Существуют различные подходы при выделении категорий стратегий диверсификации. Рассмотрим наиболее распространенные из них. В зависимости от направления расширения предприятия можно выделить:

1. Родственная диверсификация - это вхождение фирмы в отрасли, сходные по технологиям, системе поставок, каналам распространения, клиентуре с базовой отраслью организации.

Она выгодна в том случае, если между цепочками ценности материнской и приобретаемой (создаваемой) компаний существует стратегическое соответствие. Наличие стратегического соответствия позволяет осуществлять следующие стратегические действия:

§ обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;

§ объединять родственные виды деятельности организаций для снижения издержек производства;

§ совместно использовать бренды на взаимовыгодной основе;

§ налаживать сотрудничество между организациями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов.

2. Неродственная диверсификация - это вхождение фирмы в любые привлекательные отрасли, при этом не требуется подбирать предприятия со стратегическим соответствием. Достаточно, чтобы выбранная отрасль соответствовала критериям привлекательности затрат на вхождение, а критерий, связанный с получением дополнительных преимуществ, играет в данном случае второстепенную роль.

Осваиваемые виды деятельности при реализации стратегии неродственной диверсификации, должны удовлетворять следующим требованиям:

· соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций;

· отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотных средств;

· принадлежность к отрасли со значительным потенциалом роста;

· широкий масштаб деятельности и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность материнской фирмы;

· устойчивость отрасли к экономическим спадам, изменениям в государственной политике.

Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли организация останавливает свой выбор на тех видах деятельности, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют следующие два типа вхождения в отрасль:

1) виды деятельности с относительно минимальным требуемым первоначальным капиталом;

2) виды деятельности, которые на сегодняшний день являются непривлекательными, но имеют большой потенциал роста и стратегически соответствуют основной деятельности предприятия.

3. Комбинированная диверсификация совмещает диверсификацию в родственные и неродственные отрасли. То есть бизнес-единицы компании осуществляют деятельность как в тех, так и в других отраслях.

Другой подход, также наиболее часто упоминающийся в работах современных ученых, проводящих исследования в области стратегического менеджмента – это выделение связанной и несвязанной диверсификации. Предприятия могут быть отнесены к одному или комбинации типов диверсификации в зависимости от характера взаимосвязей, имеющихся между бизнес-единицами предприятий.

Стратегия диверсификации фирмы может быть названа связанной, если менее чем 70 процентов дохода всей организации обеспечивается одним из направлений бизнеса, причем все эти направления связаны между собой тем или иным образом. При этом, 70 процентов - величина условная, и в зависимости от специфики деятельности предприятия, отрасли или производимой продукции может быть изменена. Кроме того, связанная диверсификация подразумевает наличие ресурсного и стратегического соответствия, а также присутствие на сходных сегментах рынков.

Существующие при связанной диверсификации бизнес-единицы предприятия могут быть более или менее жестко связаны между собой. Более жестко связанная диверсификация подразумевает, что все бизнес-единицы портфеля внутри организации объединяет значительное количество общих ресурсов, технологий, каналов распределения, потребителей и т. д. Говоря о связях между подразделениями в организации, следует иметь в виду не только непосредственное взаимодействие различных направлений деятельности в области операций или средств производства, но и так называемые стратегические активы - умения и знания персонала или ноу-хау предприятия.

Следуя стратегии несвязанной диверсификации, предприятие получает не только другие технологии и производственные ресурсы, но и новые каналы распределения, рынки сбыта и персонал. Диверсификация считается несвязанной, когда организация ведет различные направления деятельности, не имеющие взаимных связей. Иногда такие предприятия называются конгломератами. В конгломерате, как и в случае связанной диверсификации, ни одно из подразделений предприятия не должно генерировать более 70 процентов от общего дохода. При несвязанных слияниях объединяются направления деятельности, не конкурирующие друг с другом и работающие над различными видами продукции или услугами для разных рынков сбыта. При связанной диверсификации основной акцент в управлении делается на сотрудничество между имеющимися подразделениями предприятия, а при несвязанной диверсификации – на конкуренцию между ними. Существует графическая интерпретация понятия связей при диверсификации, которая представлена на рисунке 18.

Рис. 18.Уровни диверсификации

Линии, соединяющие окружности с буквами внутри, символически обозначают характер связей между подразделениями предприятия - чем больше линий, тем теснее взаимосвязи. Различные типы линий подчеркивают несходные отношения между различными подразделениями предприятия.

Если все или большинство подразделений предприятия относятся к одному и тому же направлению деятельности, то такую стратегию диверсификации называют ограниченной. Такие предприятия могут быть однонаправленными, если более чем 95 процентов от общего дохода предприятия генерируется в рамках одного подразделения и может присутствовать доминирующее направление в деятельности предприятия, когда от 70 до 95 процентов дохода генерируется в одном бизнес-подразделении.

На основе диверсификации складываются концерны и конгломераты - крупные полиотраслевые и многофилиальные структуры. В первом случае имеет место концентрическая (связанная) диверсификация - пополнение ассортимента изделиями производимого ранее вида с улучшенными параметрами для сохранения сбыта. Во втором случае имеет место конгломератная (несвязанная) диверсификация - пополнение ассортимента продукции изделиями принципиально нового класса или охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. В состав концернов и конгломератов могут входить различные промышленные и торговые фирмы, научно-исследовательские учреждения, банки, страховые общества и т.д.

Еще один подход определяет горизонтальную и вертикальную диверсификацию. Под горизонтальной диверсификацией понимают расширение ассортимента новыми товарами-аналогами для повышения интереса к ним традиционных покупателей. Вертикальная диверсификация - это диверсификация инвестиций в производства, связанные с различными стадиями обработки одного продукта.

Рис. 19 Виды диверсификации

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

· интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

· интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов.

При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьютерами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном бизнесе. В целом она обеспечивает рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании и взаимодействии различных подразделений предприятия.

Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков, в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

На основе опыта передовых зарубежных предприятий западными учеными выделены наиболее характерные стратегии развития, имеющие место на практике. Разнообразие возможных стратегий преобразования предприятий представлено в схеме путей диверсификации бизнеса - от простой организации, выполняющей одну функцию и производящей один вид продукции, до глобальной международной структуры (рис. 20).

Рис. 20 Этапы и стратегии эволюции предприятий

Идея эволюции предприятий основана на предположении: начиная с простой, каждая последующая организационная структура может быть создана и преобразована в другую структуру в результате разного рода изменений в производственно-хозяйственной деятельности предприятий. В зависимости от выбора определенной стратегии развития предприятия его организационная структура может видоизменяться и переходить на новый, более высокий уровень деятельности или преобразовываться в качественно другую структуру.

Путей продвижения от узкой специализации предприятия к диверсификации довольно много. Прежде всего, это одноотраслевая концентрация, или консолидация отрасли. Как правило, одноотраслевая концентрация основана на полной или частичной вертикальной интеграции. Полная интеграция охватывает все стадии производства, частичная интеграция – только отдельные стадии производственного процесса. Здесь же могут быть рассмотрены стратегии свертывания и ликвидации.

Другой путь – это диверсификация в новые виды деятельности. При этом может быть использована диверсификация в связанные, или родственные, отрасли и диверсификация в неоднородные отрасли. Помимо рассмотренных путей используется стратегия реструктурирования, восстановления и экономии, а так же стратегия многонациональной диверсификации. Вхождение в отрасль может проходить за счет поглощения, созданий новой компании или совместного предприятия.

Поглощение существующей компании может быть дружественным или насильственным. Наиболее приемлемым является дружественное поглощение. В этом случае поглощающая и поглощаемая фирмы объединяются с одобрения и акционеров и руководителей. Насильственные поглощения иногда принимают форму рейдерства.

Способ вхождения в отрасль за счет поглощения помогает преодолеть многие барьеры вхождения, поскольку используются старые связи с поставщиками и потребителями, уже имеющиеся технологии, знания и квалификация сотрудников поглощаемой фирмы, существующая реклама. Обычно при поглощении возникают две альтернативы: купить благополучную компанию по высокой цене или слабую по низкой. Выбор той или иной альтернативы определяется величиной средств, выделяемых на покупку, а также компетенциями организации. Например, если компания в состоянии слабую, но дешевую фирму превратить в конкурентоспособную, то ей выгоднее купить слабую фирму. Но при этом всегда необходимо помнить, что поглощение не только должно компенсировать затраты на приобретение за счет будущей прибыли, но и принести дополнительную прибыль за счет синергетического эффекта.

Создание новой компании с новыми видами деятельности может быть осуществлено в отраслях, состоящих из небольших предприятий, не способных создать серьезной конкуренции. Несмотря на то, что нужно преодолеть барьер вхождения, выход на новый рынок может оказаться дешевле поглощения. Однако для реализации подобной стратегии нужно располагать достаточным временем, так как вхождение в рынок вновь созданной компании требует большего времени, чем поглощение.

Создание совместного предприятия может оказаться полезным, когда объединение ресурсов позволяет повысить общую конкурентоспособность, что особенно важно при объединении ресурсов и компетенций, которые отсутствуют у партнеров. Свою специфику имеют объединения с иностранными партнерами. Это позволяет обойти таможенные, политические и культурные барьеры. Местные партнеры могут предложить иностранцам специалистов и доступ к местным рынкам. Однако следует иметь в виду, что между местными и иностранными партнерами часто возникают разногласия, связанные, например, с управлением финансовыми потоками и распределением прибыли.

Еще одним направлением диверсификации деятельности предприятия является продажа или ликвидация предприятия. Необходимость в продаже бизнеса может возникнуть при неудавшейся по тем или иным причинам диверсификации. Прежде всего, это связано с расхождением плановых и достигнутых показателей. Если при составлении планов не были учтены все факторы внешней и внутренней среды, влияющие на развитие стратегии, то это может привести к снижению прибыли по сравнению с планируемой, понижению нормы прибыли и ухудшению других показателей. Другой причиной недостижения плановых показателей может служить изменение внешней и/или внутренней среды.

В тех случаях, когда бизнес утратил свою привлекательность, предприятие может просто выйти из бизнеса, сохранив за собой часть акций или продав их. Все финансовые и административные связи прерываются. Другой путь – это продажа предприятия.

Стратегия ликвидации предполагает постепенный выход из бизнеса и получение максимальной прибыли за время выхода, используя, например, стратегию сбора урожая. При этом организация сокращает до минимума текущий бюджет и инвестиции. Можно незаметно сокращать качество продукции и за счет этого повышать прибыль, сокращать расходы на маркетинг, свертывать второстепенные услуги потребителю. Ликвидация бизнеса может благоприятно сказаться на положении предприятия в целом. Ранняя ликвидация может быть лучше, чем банкротство.

⇐ Предыдущая 5 6 7 8 91011 12 13 14 Следующая ⇒