Диверсификация как одна из основных стратегий развития предприятия

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 17Следующая ⇒

Предприятие как микроэкономическая система и часть общей экономической системы в своем развитии проходит определенные этапы жизненного цикла. Жизненный цикл предприятия находится в определенной связи и зависимости с фазами экономического цикла страны, в то же время он формируется с другой периодичностью, определяемой как внутренними факторами предприятия, так и внешними с учетом отраслевых особенностей. В зависимости от фазы жизненного цикла предприятия и тенденций его развития формируется и реализуется стратегия организации, а также разрабатываются и внедряются инструменты ее осуществления.

В общем понимании, жизненный цикл организации — это совокупность стадий развития, которые проходит предприятие за период своего существования. В теории определяют такие этапы развития как: зарождение и становление; рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка; зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем; и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную - слияние, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости (реже — других стадиях). Рассмотрим более подробно каждую, из вышеперечисленных стадий.

В стадии становления формируется жизненный цикл продукции. Цели предприятия ещё нечёткие, при этом в процессе деятельности чаще всего возникают такие явления как: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны.

Организация не формализована и не бюрократизирована, для неё характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию определенной доли рынка. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своём развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Фирма, как правило, реализует свою продукцию или услуги на небольшом сегменте рынка, так как не в состоянии еще конкурировать с более крупными рыночными структурами.

Стадия роста. Это период высоких темпов развития предприятия происходит формирование стратегии, активное освоение выбранного сегмента рынка, при этом успешность развития организации зависит в основном от качества построенных коммуникативных процессов внутри самой организации. Этой стадии развития свойственно серьёзное изменение стиля управления, поэтому возможно приглашение профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также передачи функций учёта и контроля сторонним консалтинговым организациям. В целом стадия роста характеризуется:

· увеличением числа сотрудников;

· разделением труда и ростом специализации;

· более формальными и обезличенными коммуникациями;

· внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста предприятия и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия зрелости характеризуется периодом стабилизации роста предприятия. В этот период, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили своё выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы.

Организация может достигать лидирующего положения на рынке. По мере реализации стратегии развития происходит расширение ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг, реорганизуется структура предприятия - становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование, повсеместное внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на её основе системы материальной мотивации.

Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Упадок. Это период замедления роста и структурных изменений на предприятии, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков). Затем период замедления роста организации переходит в период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли, при этом организация ищет новые возможности и пути удержания рынков.

Предприятию на этой стадии свойственны высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов во внутренней среде предприятия и централизация его деятельности. Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в старении самого рынка.

По мере перехода организации от одного периода к другому, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путём незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений предприятия. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях её жизненный цикл и каждую его стадию.

Основные стадии жизненного цикла предприятия также можно разделить на отдельные этапы (рис. 3).

Рис. 3. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

Стадии становления предприятия характерны такие этапы как:

1. Этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель закладывает «теоретический» фундамент будущей организации – анализирует рынок, разрабатывает организационный и финансовый планы, оценивается потенциальная эффективность будущего предприятия.

2. Младенчество (Infancy). На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. На данном этапе начинают реализовывать запланированный бизнес-план. Так как прибыль от деятельности еще минимальна, то для дальнейшего существования и развития предприятия так же необходимы инвестиции, если на не будет осуществляться финансирование, предприятие может погибнуть.

Организация на этапе младенчества не имеет структуры и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил, следовательно, функционирует несогласованно и поэтому сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации, и таким образом управление ею сводится к разрешению кризисов.

Стадия роста предприятия проходит через этапы:

1. Быстрого роста. На данном этапе сбыт является функцией производства и реальных действий. В деятельности предприятия возникает необходимость реализации маркетинговой компании. Для чего на предприятии внедряется система планирования и оценка ее эффективности. Организация скорее просто использует внешние благоприятные условия для осуществления своей деятельности. Таким образом, она становится стимулируемой благоприятными возможностями, а не стимулирующей их.

Менеджеры реагируют на внешнюю среду, а не планируют ее в соответствии со своими пожеланиями. Для организации на данном этапе больше – значит лучше, поэтому решение сконцентрировать внимание на том, чего не следует делать, оказывается на данный момент не очень популярным.

Компания осуществляет доводку продукта на ходу, приводя в норму каждое изделие, направленное покупателю. Ориентация на активный маркетинг требует идентификации новых потребностей клиентов и разработки товаров и услуг для их удовлетворения. На этапе Быстрого роста заниматься этим слишком рано. Для того чтобы компания смогла сохранить заработанный тяжелым трудом капитал, она должна перейти от управления на основе интуиции и от управления на основе занимательного положения к более профессиональному менеджменту.

2. Юность (Adolescence). Это переходный этап компании, на котором возникает необходимость в реорганизации структуры предприятия вследствие воздействия таких факторов как увеличение объема продаж, увеличение занимаемой доли рынка, повышения загруженности производственных мощностей, повышения эффективности маркетинговой компании и прочее. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия в организационной деятельности предприятия. Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач:

- Освоение делегирования полномочий;

- Изменение системы руководства;

- Смещения целей деятельности предприятия.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно и руководство институционализировалось, организация движется к следующему этапу развития характерному стадии зрелости.

1. Расцвет/Стабильность. Компания, находящаяся на этом этапе – это компания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и чувство самодовольства, в течение определенного времени. Она по-прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость, неохотно идет на риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продаж новых товаров, которых не было ранее сокращаются. Довольно часто новые продукты не являются по своей сути инновационными. Они представляют собой простое усовершенствование существующих продуктов.

Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Если организация не пополняется новыми трудовыми ресурсами и не повышается профессионализм имеющихся, то в конечном итоге, организационная жизнеспособность предприятия достигнет определенного уровня, после которого начнет снижаться.

Начало стадии спада характеризуется этапом аристократизма.

1. Аристократизм (Aristocracy). На этой стадии характерно снижение ожидания роста; снижение интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ; фокусирование внимания на прошлых достижениях, а не на видении будущего; больший интерес к поддержанию межличностных отношений, чем к принятию риска; расходование средств на системы контроля, премии и бонусы, обустройство помещений; беспокойство о том, как делать, а не о том, что делать и почему; приверженность традициям, соблюдению формальностей в одежде и в обращении; внедрение лишь незначительных внутренних инноваций; покупка других компаний ради получения новых продуктов, рынков и духа предпринимательства. Компании на этом этапе представляют собой богатые и привлекательные объекты для поглощения.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться.

2. Ранняя бюрократизация (Earlybureaucracy). Для данного этапа типичные черты организационного поведения таковы:

- акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять;

- в организации существует множество конфликтов;

- внимание сосредоточивается на внутренних взаимоотношениях.

На каждой стадии организация прибегает к тем инструментам и тем функциям, которые входят в общую экономическую стратегию предприятия и разработаны для данного этапа развития организации. Взгляд на организацию с точки зрения стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации, характерные на каждом из этапов жизненного цикла. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.

Определив этап жизненного цикла предприятия, представляется целесообразным формировать такую стратегию, которая бы способствовала максимально-эффективному использованию всех имеющихся на предприятии ресурсов и конкурентных преимуществ.

Рекомендуемые стратегии предприятия в зависимости от жизненного цикла приведены в таблице 2.

Таблица 2

Рекомендуемые стратегии предприятия

в зависимости от жизненного цикла

Этап жизненного цикла предприятия	Структурные элементы стратегии	Рекомендуемые стратегии
Этап зарождения организации	Цель.	На данном этапе закладывается теоретическая основа будущего предприятия
Младенчество	Цель, инвестиции, инновации, механизмы, инструменты.	Базовая стратегия развития - стратегия концентрированного роста; Могут использоваться консервативные и интенсивные инвестиционные стратегии; Возможными инновационными стратегиями являются стратегия сравнительным преимуществ, имитационная стратегия.
Быстрый рост	Цель, инвестиции, инновации, механизмы, инструменты, ресурсы.	Базовая стратегия - стратегия развития продукта; интенсивная, прогрессивная, инвестиционная стратегия. Инновационные стратегии - стратегия сравнительных преимуществ, имитационная стратегия.
Юность	Цель, инвестиции, инновации, маркетинг, механизмы, инструменты, ресурсы.	Базовая стратегия - стратегия управления позиций на рынке. Инновационная стратегия - стратегия непрерывного совершенствования. Инвестиционная - интенсивная, прогрессивная.
Зрелость	Цель, инвестиции, инновации, маркетинг, организационная структура, механизмы, инструменты, ресурсы.	На данном этапе базовыми могут быть стратегия интегрированного роста, стратегия диверсификации. Инновационные стратегии выбираются либо оборонительные, селективные, либо создание нового рынка (в зависимости от выбранной базовой); Инвестиционные стратегии: экстенсивно-прогрессивная; экстенсивно-интенсивная; консервативно-интенсивная. Маркетинговыми стратегиями на данном этапе могут быть развития рынка, совершенствование товара (лидерство в издержках), диверсификация.
Аристократизм, ранняя бюрократизация, спад	Цель, организационная структура, механизм, инструменты.	Базовая стратегия - стратегия сокращения.

Таким образом, одной из актуальных задач стратегического управления является разработка стратегий управления организации с учётом стадии их жизненного цикла.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒