Цели и критерии реализации стратегии диверсификации деятельности предприятия

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 17Следующая ⇒

В эпоху массового сбыта до конца 50-х годов прошлого века наблюдалось такое явление как перенакопление капитала в пределах тех отраслей, где осуществляло свою деятельность предприятие, что повлекло за собой падание нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство, и в результате, способствовало разработке стратегии диверсификации. Диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации и перелива капитала из одной отрасли в другую. Цели диверсификации напрямую зависят от финансового состояния и возможностей предприятия, при этом привлекательность выбранных отраслей для фирм различна в краткосрочном и долгосрочных периодах. Так, финансовые возможности убыточных, средних и преуспевающих предприятий позволяют реализовывать различные стратегии от «просто выжить» до образования стратегических альянсов.

Стимулами диверсификации производства является изменение ряда критериев, указанных в таблице 4.

Таблица 4

Выравнивание отраслевых уровней рентабельности

Традиционное производство	Новое производство (диверсификация)
Падение нормы прибыли Извлечение капитала	Высокая норма прибыли Вложение капитала
Снижение объема традиционного производства	Увеличение объема производства новой продукции
Отрицательный эффект масштаба производства	Положительный эффект масштаба производства
Уменьшение предложения	Увеличение предложения
Повышение цены товара	Снижение цены товара
Увеличение прибыли	Снижение прибыли
Ликвидация убытков	Ликвидация прибыли

Существует ряд мотивов и целей, которые зачастую, являются стимулирующими для развития предприятия. Так, предпосылками для принятии решения о реализации стратегии диверсификации могут быть такие явления на предприятии как нестабильное развитие отраслей экономики (закон неравномерного экономического развития), падение нормы прибыли в основном виде деятельности предприятия, развитие научно-технического прогресса.

К основным мотивам, побуждающим реализовывать стратегию диверсификации принято относить:

• технико-технологические, когда существует потребность плотно загрузить производственные мощности предприятия и стабилизировать его производственный потенциал, а также определить дополнительные альтернативные возможности применения сырья, материалов, технологий.

• экономические, когда в основных направлениях деятельности предприятия происходит рост капитала и следующим этапом развития предприятия становится расширение области применения капитала. Так же возможно расширение рыночной части – освоение новых рынков с целью доминирования на них, получение синергического эффекта.

• финансовые, когда предприятие стремится сохранить и увеличить капитал, разработать и реализовать программу стратегического развития предприятия, адаптироваться на конъюнктурных рынках, застраховать себя от убытков, вызванных колебаниями на конъюнктурных рынках и воздействия прочих факторов внешней среды.

Все эти мотивы могут существовать раздельно, но могут и сочетаться друг с другом - зависеть это может от конкретных ситуаций в каждой кампании, в силу этого и выбор вида стратегии диверсификации необходимо обосновать и спланировать в соответствии с существующими условиями деятельности предприятия.

Цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и производственных возможностей кампании, к основным из которых можно отнести (рисунок 6):

• возможность освоения новых направлений деятельности, с целью развития предприятия;

• снижение рисков, связанных с зависимостью от одного рынка, от одного продукта, марки;

• снижение рисков, связанных с сезонными и иными колебаниями рынка.

Диверсификация деятельности предприятия может осуществляться различными путями, такими как диверсификация на внутреннем рынке капиталов, структуризацией капитала, разделением функций или ресурсов между сферами деятельности и прочее.

Рис. 6 Основные стратегические альтернативы проведения диверсификации по А.А. Томпсону и Д.Дж. Стрикленду

При поиске потенциально – привлекательных сфер деятельность выделяют два основных пути:

1. Диверсификация на базе основного вида деятельности, то есть по той отрасли специализации, которая первоначально была положена в основу создания предприятия.

2. Стратегия диверсификации не связана с главным производством.

Основными факторами, характеризующими потенциал эффективности отрасли и влияющими на принятие решения о вхождении в нее являются: конкуренция между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию, возможность появления новых конкурентов, позиции поставщиков ресурсов и положение фирм-инвесторов на рынке. Любое предприятие, при выборе того или иного вида деятельности руководствуется следующими факторами: экономическая эффективность, уровень предпринимательского риска, продолжительность оборотного капитала, уровень ликвидности (возможность избежать несостоятельности фирмы), количество рабочих мест.

Выбор того, или иного подхода зависит от финансового состояния и тенденции эволюции предприятия. Направления диверсификации, характерные для начальных этапов развития опираются на объективную основу – альтернативное использование ресурсов, производственных мощностей, и тесно связаны с финансовыми возможностями традиционного производства. На следующих этапах деятельности предприятия основу составляет – уменьшение роли основного производства, экспансия в свои или сопряженные отрасли и сопровождается полным отрывом финансовых интересов, от интересов основного производства.

В процессе совершенствования работы предприятий должна быть принята во внимание диверсификация производства, то есть выход фирм за пределы непосредственно основной деятельности, переход в другие производственные сферы, рациональная доля которых будет способствовать повышению устойчивости функционирования предприятий в переходный период. Совокупность предпосылок, мотивов и целей диверсификации консолидирована и представлена на рисунке 5.

Решение о вхождении в ту или иную отрасль принимается на основе следующих критериев:

1. Привлекательность отрасли. Диверсификация должна обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал.

2. Объем затрат на вхождение в отрасль. Затраты не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней.

3. Появление дополнительных преимуществ. Диверсификация должна повышать эффективность подразделений организации.

Считается, что диверсификация необходима в тех случаях, когда:

§ сужаются возможности развития текущего бизнеса;

§ можно использовать имеющийся потенциал для работы в других отраслях;

§ необходимо сокращать издержки основного производства;

§ у фирмы есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Основываясь на подходе, предложенном И.Ансоффом о стратегических возможностях недиверсифицированной компании рассмотрим методические основы выбора стратегии дальнейшего развития и возможности реализации стратегии диверсификации (рисунок 7).

Рисунок 7. Мотивы и цели диверсификации.

Примеры факторов, характеризующих конкурентные преимущества и привлекательность отрасли представлены в таблице 5.

Положение предприятия зависит от двух основных факторов внутренних – управляемых и внешних – неуправляемых. К внешним фактором отнесены темпы роста рынков, на которых осуществляет свою деятельность предприятие. Очевидно, что высокие темпы роста рынков благоприятно сказываются на развитии деятельности предприятия. Конкурентная позиция представляет собой совокупность воздействия внешних и внутренних факторов, так как интегрированная оценка конкурентного потенциала связана с перспективным анализом, основанном на прогнозе динамики развития рынка, учитывается как неуправляемый фактор и эффективности продаж предприятия.

Таблица 5

Показатели, характеризующие конкурентные преимущества и привлекательность отрасли для матрицы МакКинси

Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы

Характеристика привлекательности отрасли

Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость

Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Основываясь на подходе анализа деятельности бизнес - единиц, предложенном МакКинси можно определить четыре возможных положения предприятия (рисунок 8).

Рис. 8 Матрица принятия решений о стратегии диверсификации

1. Стратегические возможности организации со слабой конкурентной позицией при сильном темпе роста рынка. Необходимо, прежде всего, выяснить причину неконкурентноспособности организации. Причина слабой конкруентной позиции внутри организации, так как внешняя среда предоставляет ей благоприятные возможности за счет быстрорастущего рынка. В данной ситуации необходимо укреплять свои конкурентные позиции и продолжать деятельность на рынке отрасли. Усилить конкурентноспособность можно посредством покупки другой фирмы той же отрасли или слияния с более сильным конкурентом. Помощь может оказать и вертикальная интеграция «вперед-назад». Если эти меры не помогают прочно встать на ноги и завоевать надежные позиции в отрасли, тогда, скорее всего, нужно самоликвидироваться.

2. Стратегические возможности организации с сильной конкурентной позицией при сильном темпе роста рынка. В этой ситуации лучшим решением будет дальнейшее развитие существующего бизнеса. Организация должна работать на увеличение своей рыночной доли и приложить все усилия к тому, чтобы выйти на международный рынок, если для этого имеются предпосылки. Необходимо продумать возможности вертикальной интеграции. При замедлении темпов роста рынка необходимо задуматься о диверсификации.

3. Стратегические возможности организации со слабой конкурентной позицией при слабом темпе роста рынка – самая негативная ситуация для организации. Необходимо, прежде всего, понять причины низкой конкурентносопосбности и пересмотреть стратегию укрепления своих конкурентных позиций. Повысить конурентноспособность можно за счет вертикальной интеграции «вверх» или «вниз» либо диверсификации. Если укрепления позиций добиться не удается, то возможно слияние с более сильным конкурентом. Слияние может привести к усилению конкурентных преимуществ общего предприятия. Еще одна стратегическая возможность – «снятие сливок» и уход с рынка.

4. Стратегические возможности организации с сильной конкурентной позицией при слабом темпе роста рынка. В этой ситуации лучшим выходом является стратегия диверсификации. Если компания добилась хороших конкурентных преимуществ в новой отрасли при слабом росте рынка, то, скорее всего, она добьется конкурентных преимуществ в новой смежной отрасли. Диверсификация в новые для организации отрасли может быть сопряжена с трудностями, обусловленными освоением новой технологической и технической культуры и привлечением в организацию новых специалистов. Преодолеть эти трудности можно, создав совместные предприятия в новых отраслях.

Подводя итоги параграфа, можно резюмировать основные причины выбора стратегии диверсификации для предприятий:

1. Прибыль организации превышает потребности в инвестициях для развития традиционного бизнеса. Освободившиеся средства можно направить на инновации, позволяющие расширить ассортимент выпускаемой продукции, или внедрение новых технологий. При этом необходимо учитывать возможность синергетического эффекта, например, за счет лучшего использования оборудования предприятия или потенциала сотрудников.

2. Антимонопольное законодательство, запрещающее расширение бизнеса в пределах данной отрасли.

3. Стратегия развития предприятия, направленная на узкую специализацию, имеет свои достоинства и недостатки. Узкая специализация, прежде всего, исключает распыление внимания руководства, обусловленное необходимостью осуществлять одновременно несколько видов деятельности, и позволяет сосредоточится на узком перечне проблем, что способствует их лучшему решению. Но риск банкротства узкоспециализированной фирмы существенно выше, чем диверсифицированной. Если отрасль теряет свою привлекательность, что со временем происходит со всеми отраслями, то будущее узкоспециализированной фирмы видится малопривлекательным.

Контрольные вопросы:

1. Какие основные стадии жизненного цикла предприятия существуют?

2. Какие основные этапы жизненного цикла предприятия существуют?

3. Что такое стратегия диверсификации деятельности предприятия?

4. На каких этапах жизненного цикла предприятия целесообразно принимать решение о реализации стратегии диверсификации?

5. На каких этапах жизненного цикла предприятия целесообразна концентрация всех усилий менеджмента предприятия на существующем производстве?

6. Какие стратегические возможности у предприятий, занимающих слабую конкурентную позицию при высоких темпах роста рынка?

7. Какие стратегические возможности у предприятий, занимающих сильную конкурентную позицию при высоких темпах роста рынка?

8. Какие стратегические возможности у предприятий занимающих слабую конкурентную позицию при низких темпах роста рынка?

9. Какие стратегические возможности у предприятий занимающих сильную конкурентную позицию при низких темпах роста рынка?

10. Какие можно выделить факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии диверсификации?

11. Какой вклад в развитие «диверсификации деятельности предприятий» внес ученый И.Ансофф?

12. Какие еще зарубежные и отечественные ученые внесли вклад в развитие стратегии диверсификации?

13. Какие мотивы побуждают предприятия принимать решение о реализации стратегии диверсификации?

14. Какие выделяют цели реализации стратегии диверсификации?

15. Какими показателями характеризуется конкурентноспособность предприятия?

16. Какими показателями характеризуется привлекательность отрасли для осуществления в ней деятельности предприятия?

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒