Оценка эффективности управления

Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются следующие показатели.

· Экономические - прибыль, рентабельность, доход.

· Комплексные - производительность труда, производительность работы системы управления.

Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. Однако весь результат деятельности было бы слишком упрощенно сводить только к экономическим показателям. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности.

Существует несколько определений производительности:

· производительность в количественном выражении - это объем выпуска, отнесенный к объему потребляемых ресурсов (М. Мескон);

· производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество (Феликс).

Производительностьявляется результатом системного подхода к определению и оценке входных и выходных ресурсов, а также процесса их преобразования. Элементами этой системы являются: форма организации труда, организационная структура, снабжение организации, технология, состояние внешней среды и т. д.

Эффективность управления людьми (трудовыми ресурсами организации).

Это один из самых важных и сложных показателей. Он является комплексным и включает в себя следующие этапы, которые необходимо оценивать:

· Энергоемкость.

· Машиноемкость.

· Фондоемкость.

· Нормы выработки, ее рост и темпы.

· Коэффициент использования специалиста.

· Коэффициент использования АСУП.

· Коэффициент обеспечения ресурсами.

· Коэффициент (уровень) качества.

· Коэффициент бесперебойного обслуживания и т. д.

а) планирование трудовых ресурсов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих ресурсов и разработка программы удовлетворения будущих потребностей в ресурсах. Для повышения эффективности этого этапа необходимо разработать график работ и определить их содержание;

б) набор персонала: заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает затем работников.

в) отбор персонала: испытания, собеседования, оценка. Испытания с применением методов моделирования являются наиболее точными методами при отборе работников, однако стоимость этих методов велика, поэтому необходимо отбирать то группы работников, ценность которых для организации велика, а с остальными проводить только собеседование. Оценка работника производится в соответствии с результатами его работы (например, по должностным инструкциям), а затем соотносится со временем ее исполнения;

г) определение заработной платы и льгот, которые производятся по результатам оценки работника;

д) профориентация и адаптация работника, так как организация - это общественная система, и новый работник должен к ней приспособиться (принять условия и правила существования организации);

е) обучение персонала. Эффективность данного процесса оценивается не сразу. Вложение в обучение иногда еще называют " инвестициями в будущее";

ж) результат оценка трудовой деятельности - повышение, понижение, увольнение - показатель общей эффективности или неэффективности деятельности сотрудника. Иными словами, достигает ли сотрудник поставленной перед ним цели и с какими затратами.

Производственная эффективность или эффективность операционной системы.

Производственный процесс разбит на отдельные операции и является совокупностью этих операций. В данном случае термины " производство" и " операция" взаимозаменяемы. Эффективность операций - это рыночная стоимость произведенных результатов (товаров, услуг и т. д.), деленная на общую величину затрат всех входящих ресурсов.

Рыночная стоимость результатов работы организации зависит не только от стоимости ресурса, потраченного на его создание, но и от:

· качества выпущенного;

· состояния спроса на рынке;

· состояния предложения на рынке;

· гибкости (чуткости) организации к требованиям рынка. Общие затраты на создание результата зависят от следующих факторов:

· закупочные цены сырья;

· затраты на хранение и транспортировку;

· затраты, связанные с неритмичностью поставки, пересортицей и другими неблагоприятными факторами;

· затраты на оплату труда, стимулирующие премии и т. д.

Эффективность управления операционными системами.

Цель этой системы - обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Уровень реализации целей и будет общим показателем эффективности данной системы. К ее элементам относятся:

• процесс или параметр, которые должны быть выделены как объект управления;
• обратная связь или процесс измерения результата, которая реализуется через эффективную систему контроля;
• сравнение или система, определяющая отклонения результатов от стандартов; точность, скорость и невысокие затраты будут являться залогом эффективности этого этапа;
• корректирующая и плановая системы, которые по результатам предыдущих этапов производят изменения деятельности организации в сторону повышения общего эффекта ее деятельности.

Для того, чтобы оценить уровень реализации целей, изначально определяют цели деятельности количественно. Например, часто встречаемая цель организации как достижение определенной отдачи на вложенный капитал. Уровень достижения этой цели измеряется достаточно просто - сравнением планового (целевого) показателя и фактического. Если результаты равны или фактический больше планового, то система сработала эффективно (цель достигнута). Если фактический показатель отдачи ниже, чем планировали, то тогда необходимо определить, на каких этапах и в каких системах эффективность не была достигнута, а именно, какие подразделения не выполнили своих целей.

 

Перспективы менеджмента

Для современного менеджмента, уровень которого неуклонно повышается, характерны:

• стабильное стремление к повышению эффективности производства и бизнеса в целом;

• широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решения тем, кто несет ответственность за конечные результаты функционирования фирмы или ее подразделений на рынке;

• постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;

• ориентация на достижение оптимальными способами запланированного конечного результата деятельности фирмы;

• формирование и использование широкой информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;

• изменение функций планирования с предпочтением планирования перспективного;

• системный подход к улучшению деятельности фирмы;

• широкое использование новых информационных технологий;

• вовлечение всех сотрудников в управленческий процесс;

• проактивный стиль управления на основе предвидения изменений и принятия гибких решений;

• опора на инновации;

• глубокий экономический анализ каждого управленческого решения;

• способность управлять рисками;

• возрастание роли маркетинга до ключевой.

Условия хозяйственной деятельности ставят перед отечественными менеджерами особые задачи:

1) обеспечить жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка;

2) максимизировать прибыль в конкретных условиях рынка;

3) осуществить программу развития коллектива фирмы, включая решение его социальных проблем;

4) совершенствовать работу компании на основе внедрения новых форм ведения бизнеса, применения современных методов управления. Заблаговременно готовить нововведения, улучшать структуру и функции предприятия;

5) уметь в разумных пределах идти на риск и исключать его воздействие на рыночное положение фирмы.

На современном этапе и в перспективе большую роль в деятельности менеджеров играют управленческие информационные системы (УИС).

Управленческие информационные системы - это компьютерные системы, которые обеспечивают информацией и поддерживают процесс эффективного принятия управленческих решений. УИС поддерживаются операционными информационными системами организации и внутренними и внешними базами данных.

· Основные элементы информационных систем менеджмента.

· Корпоративные и внешние базы данных.

· Операционные информационные системы.

· Управленческие информационные системы.

· Системы отчетности.

· Системы поддержки решений.

· Информационные системы для руководителей.

· Системы группового пользования.

УИС обычно поддерживают процесс принятия решений менеджерами среднего и высшего звена. Однако по мере расширения доступности технологий все больше и больше сотрудников могут подключаться к сетям УИС, и принятие решений делегируется нижним уровням организационной иерархии. Таким образом, управленческие информационные системы могут использоваться на всех иерархических уровнях организации.

В наши дни лучшие менеджеры отказываются от методов командования и жесткого контроля, чтобы преодолеть неопределенность и создать организации, способные действовать быстро, проявлять гибкость, адаптивность и ориентацию на взаимоотношения.

Руководствораспределяется по всей организации, и менеджеры наделяют полномочиями других, чтобы они получали доходы от своих идей и талантов. Модель контроля подчиненных со стороны менеджеров более не применима в рабочей среде, где интеллект сотрудников имеет больший вес, чем физические активы. Менеджерам, в чьем ведении находятся рассредоточенные в разных местах сотрудники, необходимо использовать новый подход к лидерству, в рамках которого больше внимания уделяется не приказам и контролю за их выполнением, а менторству, определению направления деятельности и оказанию поддержки.

Получение прибыли зачастую оказывается не самым главным, и менеджеры должны признать, сколь важную роль играет сегодня установление связей с подчиненными и потребителями. Благодаря использованию Интернета, потребители получают дополнительную информацию и власть. Именно поэтому компании должны быть гибкими и адаптивными, чтобы уметь быстро отвечать на изменения требований потребителей и условий конкурентной борьбы. В некоторых коммерческих организациях, работающих в сетях, менеджеры вообще игнорируют фактор прибыльности, отдавая преимущество установлению взаимоотношений с потребителями.

Навыки создания команды очень важны для современного менеджера. Команды сотрудников, непосредственно работающих с потребителями, рассматриваются как фундамент организации. Вместо руководства отделами сотрудников, многие менеджеры действуют как лидеры команд, работающих над постоянно изменяющимися временными проектами. Одни ко­манды являются постоянными, обслуживая крупных клиен­тов или сосредоточив свою деятельность на специфичных рынках. Другие создаются для реализации краткосрочных проектов или для решения текущих проблем.

Успех в условиях новой рабочей среды зависит от спло­ченности и качества взаимоотношений.Партнерские взаимо­отношения внутри и вне организации с потребителями, по­ставщиками и даже с конкурентами рассматриваются как залог процветания компании. Новые методы работы предпо­лагают, что сотрудничество не только устанавливается с парт­нерами, но и пронизывает все функции и иерархические уров­ни организации. Модели электронного бизнеса, позволяющие наладить компьютерную связь с потребителями, поставщика­ми, партнерами и другими заинтересованными лицами, за­ставляют менеджеров ценить и управлять деловыми взаимо­отношениями, которые не ограничиваются лишь традицион­ными организационными рамками.

В условиях новой рабочей среды перед менеджментом стоит важная задача, которая заключается в создании обучаю­щейся организации.Для этого необходимо обеспечить такой климат, в котором ценится умение экспериментировать, брать на себя риски, использовать новейшие технологии, спокойно относиться к ошибкам и неудачам, мыслить нетрадиционно и делиться знаниями. В обучающейся организации каждый со­трудник принимает участие в определении и решении про­блем, что позволяет компании постоянно экспериментиро­вать, совершенствоваться и расширять свои возможности. Роль менеджера заключается не в том, чтобы принимать ре­шения, а в том, чтобы создавать возможности для обучения, когда каждый сотрудник свободно может экспериментиро­вать и учиться, чтобы работать лучше.

Сорок лет назад Питер Друкер ввел в употребление тер­мин работа по накоплению знаний.Но только в наши дни менеджеры сумели в полной мере понять, что знаниями, которые являются важнейшим организационным ресурсом, можно управлять так же, как потоками денег или сырья. Менеджмент знаний — это усилия менеджеров по систематическому поиску, формированию и обеспечению доступности интеллектуального капитала компании и поощрению в ней культуры постоянного обучения и обмена знаниями, так как деятельность компании основывается на том, о чем имеются знания. Комплексная система менеджмента знаний включает не только технологию получения и хранения знаний для легкого доступа к ним, но и новые ценности менеджмента, поддерживающие принятие рисков, обучение и сотрудничество. В наши дни наиболее успешные менеджеры не рассматривают сотрудников исключительно как фактор производства; они не столько стараются эффективно использовать человеческие и материальные ресурсы, сколько стремятся лелеять способности сотрудников мыслить, создавать, обмениваться знаниями и налаживать взаимоотношения.

 

Вопросы для самоконтроля:

1. Каковы внутренние и внешние параметры эффективности менеджмента?
2. Укажите экономические и социальные аспекты эффективности?
3. Какова взаимосвязь систем оплаты труда сотрудников организации и эффективности менеджмента?
4. В чем сущность системного подхода в оценке эффективности управления?
5. Назовите факторы, определяющие изменение эффективности менеджмента?
6. Что означает качество работы руководителя?
7. При помощи каких показателей можно оценить стиль управления руководителя?
8. Назовите показатели эффективности на производстве?
9. Какие показатели можно применять при оценке эффективности образовательного учреждения?
10. Как сотрудник торговой организации может оценить свою трудовую деятельность и доказать, что он работает эффективно?

Рекомендуемая литература:

1. И.Я. Петренко, С.Б. Исмуратов Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 137 - 162.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 281 – 293.
3. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Пер. с англ. М., Прогресс 1986.
4. Статья Ковалишина Г.В. специалиста Института финансовых исследований «Системный подход в оценке эффективности управления фирмой», раздел БИЗНЕС-РЕИНЖИНИРИНГ, адрес http: www.ifs.ru

 

⇐ Предыдущая10111213141516171819

Поделиться:

Популярное:

1. I. Оценка инженерно-геологических и гидрогеологических условий площадки застройки.
2. I.3. ГОСУДАРСТВО И ОБЩЕСТВО : НЕДООЦЕНКА ВОСПИТАНИЯ
3. II. Основные задачи управления персоналом.
4. II. Основные принципы создания ИС и ИТ управления.
5. IV.Оценка полученных результатов
6. IХ. Органы управления, контрольно-ревизионный орган и консультативно-совещательные структуры РСМ
7. V этап. Сестринский анализ эффективности проводимого сестринского процесса.
8. VI. Оценка Конкурсных заявок
9. X. Прикомандирование сотрудников к представительным органам государственной власти и органам государственного управления.
10. А. Разомкнутые системы скалярного частотного управления асинхронными двигателями .
11. Автоматизация управления освещением и электроснабжением в общественных пространств.
12. Автоматизированные системы диспетчерского управления