Кейс: Партнер на полмиллиона

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 6Следующая ⇒

Московская компания «Калео» — эксклюзивный дистрибутор корейского завода DYS Technology Co., Ltd. В 2006 году она привезла в Россию принципиально новую технологию обогрева и одной из первых начала торговать пленочными теплыми полами — это тонкая термическая пленка с инфракрасным излучением, которая укладывается на старую стяжку.

Кабельные теплые полы уже десять лет продвигают в России крупные компании — «Теплолюкс» (16% рынка, по данным Abarus Market Research), Devi (13%), Nexans и Ceihit (по 12%). В десятке лидеров «Калео» — единственный «пленочник», у компании сейчас около 4% рынка, объем которого Abarus Market Research оценивает примерно в $200 млн. Оборот «Калео» за прошлый год, по оценкам СФ, составил примерно $8 млн.

Цена пленочного пола сопоставима с кабельным — приблизительно 1, 8 тыс. руб. за квадратный метр, но при этом, в отличие от кабельного, пленочное покрытие экономит до 15–20% электроэнергии. Кроме того, пленочный пол требует меньше затрат: его можно, например, укладывать на старую стяжку, не используя клей и мастику. В «Калео» дополнили корейский пленочный пол комплектующими, упаковали в коробку — в результате получился конструктор для самостоятельной укладки под маркой Caleo.

До сих пор компания развивала бизнес в основном в регионах. Собственной розницы у «Калео» нет, продажи идут через сеть дистрибуторов и дилеров, которые выходят на розничные магазины и строительные организации в 80 городах. Теперь же руководители «Калео» нацелились на завоевание столицы и за счет нее намерены существенно увеличить свою долю на рынке.

В этом году компания выделит на продвижение своей марки примерно 10% оборотных средств. Половина бюджета будет потрачена на федеральную рекламу, в том числе телевизионную (продукция «Калео» часто используется, например, в передаче «Школа ремонта»). Другая часть пойдет на рекламу в московских и региональных СМИ.

«Калео» уже открыла интернет-магазин с доставкой по Москве. Однако 80% систем теплого пола продается через столичные строительные рынки, опыта работы с которыми у «Калео» пока нет. Лидеры рынка — «Теплолюкс» и Devi — работают в Москве и через дистрибуторов, и через штатных торговых представителей. Но для «Калео» слишком затратно выстраивать одновременно два канала продаж. Топ-менеджеры компании стоят перед выбором — набрать в штат территориальных представителей либо найти независимых партнеров, которые обеспечат присутствие Caleo на московских рынках.

Агенты или предприниматели?

В работе через торговых представителей есть несомненный плюс — возможность контролировать ситуацию в точках продаж. Но трудностей гораздо больше. Так, руководству «Калео» придется вкладывать в развитие продаж собственные средства. «От нас потребуются значительные затраты: содержать сотрудников и нести риски, связанные с различными темпами реализации продукта на разных розничных точках», — говорит генеральный директор «Калео» Светлана Антонова. По ее подсчетам, штатный торговый представитель обойдется примерно в 50 тыс. руб. ежемесячно с учетом премиальных. Таких сотрудников на все московские точки потребуется не менее десяти. Но основная проблема — придется предоставлять точкам товарный кредит и отсрочку платежа.

В компании пока склоняются к другому варианту — привлечь предпринимателей, которые будут выкупать партии товара и самостоятельно работать с розничными точками. В отношениях с партнерами, готовыми стать мелкооптовыми дистрибуторами, риски «Калео» уменьшаются. Партнеры самостоятельно финансируют свой бизнес и следят за продажами. Вместе с тем этот вариант экономически менее выгоден для «Калео», поскольку часть прибыли осядет в кармане партнеров.

«Мы хотим идти по пути франшизы, хотя у нас нет ни роялти, ни паушальных взносов. Мы предоставляем продукт и помогаем в его продвижении в Москве, а человек продает его на определенной территории. На нашем товаре можно получать свыше 200% годовых, если иметь стартовый капитал и автомобиль», — объясняет Светлана Антонова.

Потенциальными партнерами могут быть как новички, так и дилеры, имеющие связи на рынках Москвы. По словам Светланы Антоновой, лучшие региональные партнеры «Калео» вышли как раз из числа тех, кто осваивал продажи теплых полов с нуля.

Дорогой дистрибутор

Однако энтузиазм и наличие автомобиля не все требования к партнерам. «Калео» ставит потенциальным дистрибуторам еще одно условие: выкупить продукцию не менее чем на 500 тыс. руб. Эта сумма — своеобразный маяк для «Калео». В компании признаются, что для регионов порог закупок был гораздо ниже — около 50 тыс. руб. Но для Москвы хватит и десяти партнеров, готовых сразу вложить крупную сумму в дело. «Работать с десятком партнеров для нас приоритетнее, чем привлечь сто мелких организаций», — объясняет Светлана Антонова. Всем партнерам компания оказывает маркетинговую поддержку (предоставляет POS-материалы, оплачивает локальную рекламу, обучает сотрудников по различным направлениям и так далее).

По плану руководителей «Калео», вдохновить потенциальных партнеров должны приличная маржа (50–70%) и гарантия возврата непроданной продукции по истечении трех месяцев. «Если за три месяца человек передумает работать с нами, мы готовы принять товар и вернуть деньги. Но за это время он должен разобраться, нравится ли ему заниматься нашим товаром или нет», — говорит генеральный директор «Калео».

Компания уже разместила информацию о поиске партнеров на своем сайте, а также на ресурсах по продаже бизнеса — с целью заинтересовать потенциальных предпринимателей. Но притока клиентов пока нет.

Вопросы к кейсу:

1. Какой путь лучше выбрать Светлане Антоновой — сделать ставку на штатных продавцов или же искать предпринимателей, готовых сделать на марке Caleo собственный бизнес?

2. Кого и каким образом привлечь в качестве партнеров?

3. Как лучше действовать, чтобы не брать на себя лишние риски, когда товар может зависнуть в розничной точке?

Контрольные вопросы

1. Каковы основные этапы создания корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании?

2. Раскройте стратегические преимущества и недостатки организационных структур.

3. Выделите методы планирования стратегического партнерства.

4. Раскройте виды и формы стратегического партнерства во внешней экономической сфере.

5. Раскройте особенности разработки проектов внешнего экономического сотрудничества.

6. В чем заключаются стратегические преимущества и стратегический потенциал российских предприятий.

Задания для самостоятельной работы

1. Перечислите необходимые условия реализации стратегии российской компании.

2. Выделите функции управления и факторы реализации стратегии в современных условиях.

3. Приведите примеры оценки эффективности реализации стратегий российской компании.

4. Выделите основные элементы системы поддержки стратегии российской компании.

5. Систематизируйте особенности уровней стратегических изменений при реализации стратегии российской компании.

Рекомендуемая литература

1. Аакер Д.А. Бизнес – стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений/ Дэвид А. Аакер; [пер. с англ.]. – М.: Эксмо, 2007. – Гл. 16.

2. Глумаков В.Н., Максимцов М.М. Мылышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. - Тема 7.

3. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4 – е изд. стер. – М.: КРОНУС, 2008. - Разд. 8.

4. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: учеб. пособие. – М.: Дело, 2003. учебный элемент 4.

5. Томпсон – мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 – е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – Гл. 12.

Тема 10. Эффективность стратегического менеджмента и лидеры стратегических изменений (2 занятия)

Занятие 1

Вопросы для обсуждения

Методы оценки эффективности стратегического менеджмента.

Стратегическое оценивание активов фирмы.

Сущность системы сбалансированных показателей.

Практические задания

Кейс «Роковой выбор»

Год назад одна крупная энергетическая компания пригласила на должность генерального директора Петра Ситкова. Он с первого взгляда понравился акционерам своей манерой общаться и умением видеть перспективы. В качестве тестового задания Ситков нарисовал стратегический план развития компании до 2013 года и привлекательные цифры, которые только благодаря его активности могли стать реальностью. Никакого конкурса на должность не было. Взяли просто потому, что понравился. Кроме того, это был единственный кандидат, которого «с огромным трудом» нашло одно кадровое агентство на должность с годовой зарплатой в $1млн, включая бонусы и премии независимо от результата работы.

Прошел год. Сказка былью все никак не становилась. Наоборот, положение компании ухудшилось настолько, что собственники забеспокоились о своем благополучии. И тогда акционеры решили уволить Петра Ситкова и дали ему неделю на то, чтобы сдать дела. Тот горевать не стал, и за оставшуюся неделю поработал «на славу». Он вызвал в кабинет своих замов (10 человек), объяснил истинное положение дел в компании, о чем те и так были в курсе, и выдал всем по «золотому парашюту»: предложил расстаться по соглашению сторон с выплатой пяти окладов. Те с радостью согласились, так как компания была уже на грани банкротства. Себя самого он тоже не обидел. В итоге компания оказалась в глубокой яме с вакантной должностью генерального директора.

Вопросы к кейсу:

1. Как можно было предусмотреть подобные риски?

2. Как следовало поступить акционерам?

3. Какие ошибки, по вашему мнению, они допустили при приеме на работу нового генерального директора?

4. Как их можно было избежать?

Контрольные вопросы

1. Раскройте миссию и корпоративную культуру российской фирмы или организации (малое предприятие, банк, холдинг, ВУЗ и др.)

2. Как согласовать внутрифирменные интересы различных групп?

3. Раскройте особенности стратегий развития и поведения акционированных, конверсионных, малых предприятий.

Задания для самостоятельной работы

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 Следующая ⇒