I. Семинарские и практические занятия

Введение

Методическая разработка составлена в соответствии с Программой дисциплины «Стратегический менеджмент» и состоит из двух частей: 1 часть – семинарские, практические занятия, самостоятельная работа; 2 часть – задания для индивидуальной работы.

Первая часть «Семинарские, практические занятия, самостоятельная работа» включает в себя название темы, вопросы для обсуждения, содержит практическую часть в виде кейсов, а также контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы, списки рекомендуемой литературы.

Вторая часть «Задания для индивидуальной работы» состоит из трех заданий. В первом задании рассматриваются подходы к выработке стратегии России согласно исследованиям аналитического центра. Второе задание направлено на выработку навыков самостоятельного составления кейсов по стратегическому менеджменту на примере крупных Российских компаний. Третье задание связано с развитием навыков использования программных продуктов для решения практических задач в области стратегического менеджмента.

В ходе изучения дисциплины студент должен ознакомиться с содержанием каждой темы по данным методическим указаниям. После этого следует изучить учебный материал по лекциям, практическим занятиям и по рекомендованным литературным источникам.

Для лучшего усвоения учебного материала по рекомендуемой литературе целесообразно составлять конспект по каждой теме, т.е. кратко изложить основные положения тем в рабочей тетради. Конспект облегчает подготовку к экзамену. Если при изучении курса у студента возникнут вопросы, которые он не сможет решить самостоятельно, то следует обратиться к преподавателю за консультацией.

После самостоятельного выполнения индивидуальных работ студент должен в установленные сроки представить на кафедру отчет по индивидуальной работе в соответствии с заданием и методическими указаниями по ее выполнению, приведенными далее. После защиты трех индивидуальных работ студент допускается к экзамену.

I. Семинарские и практические занятия

Тема 1. Стратегия и стратегическое управление (1 занятие)

Вопросы для обсуждения

1. Стратегия как объект менеджмента.

2. Стратегия как обобщающая модель действий, необходимых для достижения целей фирмы.

3. Стратегия как набор правил для принятия решений.

4. Стратегия как план управления фирмой.

Практические задания

1. Сравните два подхода к организации управления: производственный и маркетинговый (рыночный) подход. Сравнение проведите по следующим параметрам:

-Какие специалисты, как правило, стоят во главе предприятия?

-Какие цели преобладают (внутренние или внешние)?

-Каков горизонт планирования?

-Как осуществляется обновление продукции?

-Дайте характеристику ассортимента выпускаемой продукции.

-Охарактеризуйте производственный процесс.

-Какой преобладающий тип структуры управления?

2. Заполните таблицу 1, указав особенности стратегического управления в отличие от оперативного.

Таблица 1

Отличия стратегического управления от оперативного

Критерий различия	Оперативное управление	Стратегическое управление
Цель бизнеса
Объект внимания
Инструменты управления
Перспектива (лет)
Трактовка персонала как
Эффективность управления

3. Разделитесь на две команды и дайте комментарий высказываниям, представленным в таблице 2, приведите практические примеры:

Таблица 2

Система комментариев

Команда 1	Команда 2
Стратегия – это инициатива, проявление лидерства	Стратегия – это не только инициатива, но и сознательный, обдуманный выбор, сделанный на основе глубокого анализа и всестороннего обсуждения
Стратегия должна быть ясной, простой и точно определенной	Чтобы точно определить стратегию, ее создатель должен с уверенностью знать, в каком направлении он планирует начать движение. Но ведь на практике приходиться сталкиваться с непредвиденными событиями
Формирование стратегии – это напряженный и жестко контролируемый мыслительный процесс	Создание эффективных стратегий – это уникальная способность, творчество
Ответственность за контроль над стратегическим процессом возлагается на руководителя	Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство, ответственность за практическую сторону – на плечи плановиков.

Контрольные вопросы

1. В чем особенность стратегического менеджмента в современных условиях?

2. В чем сущность понятия «стратегия как объект менеджмента»?

3. Каковы основные этапы модели действий, необходимых для достижения целей фирмы?

4. Каковы основные правила для принятия решений?

5. В чем сущность стратегического плана фирмы?

6. Почему стратегия важна?

7. Что должно быть включено в письменное изложение стратегии?

8. Исторически, в мировом масштабе, кто были наиболее велики стратегами? Примеры неудавшихся стратегий?

9. Какие основные черты между производственными и военными стратегиями?

10. Каким образом можно определить плохие или хорошие стратегии?

11. До какой степени сторонний наблюдатель может определить истинные стратегии компаний?

12. Насколько важна секретность стратегий? Кто должен знать данные стратегии?

Задания для самостоятельной работы

1. Приведите примеры стратегических парадоксов и дилемм.

2. Выделите региональные политические и экономические тенденции и их влияние на развитие стратегии.

3. Перечислите современные тенденции регионального развития.

4. В чем особенность стратегического управления в системе менеджмента?

5. Охарактеризуйте эволюцию стратегического мышления.

6. В чем заключается стратегический аспект при управлении развитием организацией?

7. Выделите общее и отличие стратегического планирования и стратегического менеджмента.

Рекомендуемая литература

1. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4 – е изд. стер. – М.: КРОНУС, 2008- с. 27 – 35, 38 – 43, 47 – 52.

2. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: учеб. пособие. – М.: Дело, 2003. - Разд. 1.3.

3. Стратегический менеджмент / Под. ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2007. ил. – (Серия «Учебник для вузов»). – Гл. 1.

Тема 2. Процесс разработки стратегии фирмы (1 занятие)

Вопросы для обсуждения

1. Элементы разработки стратегии фирмы.

2. Определение миссии фирмы.

3. Конкретизация видения фирмы и постановки целей. Целеполагание и критерии выбора стратегических целей.

4. Формулировка и реализация стратегии, направленной на достижение целей.

Практические задания

Напишите в форме эссе ответы на следующие вопросы:

1. Насколько стратегическое умение является врожденной способностью? Можно ли этому научиться?

2. Очевидно, что многие организации делают очень мало в области формального стратегического планирования, но часто преуспевают. Не доказывает ли это, что стратегия ничего не значит?

3. Стратегия означает наличие неострых предположений относительно будущего, но в действительности будущее не может быть известно. Не означает ли это, что стратегическое планирование безнадежно?

4. Какие организационные и иные факторы создают трудности для стратегического подхода к управлению? Каким образом они могут быть преодолены?

5. Чем отличается стратегическое планирование в больших и малых предприятиях?

Кейс Отель «Лазурный берег»

Долгое время отель «Лазурный берег» предлагал «рай» отдыхающим. Под умелым руководством Джорджа Смитта отель, расположенный в Италии, получил хорошую репутацию. Смерть господина Смитта поставила под угрозу будущее отеля. Руководство делом перешло в руки Мэри Смитт, двадцатишестилетней дочери мистера Смитта. Ранее Мэри закончила двухгодичный курс подготовки в школе гостиничного дела.

Дело отца необходимо было продолжать, и Мэри начала изучать работу отеля «Лазурный берег». Отель имел 25 спален, восемь из них с ваннами, обеденный зал на 60 человек, зал для торжеств на 200 человек, общий бар для отдыха с видом на море, бар в подвале и игровую комнату для детей. Она узнала, что в последние годы дело не расширялось, а прибыли реально уменьшились. Само здание отеля в некоторых местах выглядело ветхо.

Рассмотрев финансовые показатели, Мэри обнаружила, что в 1995 г. оборот отеля был чуть больше 110 тыс. ам. долл. Это соответствовало среднему показателю по отрасли для данного количества комнат. Структура оборота в процентах приведена в табл. 3. Без сомнения, кухня была сильной стороной отеля. Кроме «Лазурного берега», на курорте было еще два отеля, и казалось, что дела там шли хорошо. Мягкий климат означал шестимесячный туристический сезон. «Лазурный берег» оставался открытым в течение всего года. В осенне-зимний сезон в отеле останавливалось небольшое число туристов. Мэри было ясно, что «Лазурный берег» выживал за счет репутации и кухни.

Таблица 3

Структура оборота отеля «Лазурный берег» (%)

Статья расхода	«Лазурный берег»	В целом по отрасли
Питание
Проживание
Напитки
Прочее
Всего

Тем не менее, отель внутри и снаружи требовал обновления. Мэри решила обратиться в «Кольт» (английское консалтинговое агентство) за советом.

«Кольт» предложил провести изменения: семнадцать спальных комнат без ванных превратить в десять комнат с ванными за 94 тыс. долл.; косметический ремонт оставшихся спален и общих залов стоил бы еще 35 тыс. долл.; дополнительно предусматривалась установка системы центрального отопления за 10 тыс. долл.

Сумма вложений показалась Мэри шокирующей. Она успокоилась, когда узнала, что «Кольт», скорее всего, окажет субсидию в 36% стоимости. Более того, Мэри обнаружила, что ее отец положил на счет в банке свыше 20 тыс. долл. на модернизацию отеля. Теперь Мэри должна была решить, какую рыночную политику она выберет на будущее.

Вопросы к кейсу:

1. Какие факторы внешней среды оказывают влияние на отель «Лазурный берег»?

2. Как Вы охарактеризуете уровень неопределенности внешней среды?

3. Какую стратегию может избрать отель «Лазурный берег» для взаимодействия с окружающей средой?

Контрольные вопросы

1. Каковы основные элементы внешнего окружения организации?

2. Опишите факторы внешней среды, воздействующие на фирму?

3. Перечислите основные компоненты комплексного анализа (политические, экономические, социальные и технологические факторы)?

4. Каким образом финансовая сторона деятельности организации зависит от внешнего окружения?

5. С помощью каких методов организация противостоит неопределенности?

6. Каковы основные этапы стратегической разведки?

7. Каковы основные этапы стратегической диагностики компании?

Задания для самостоятельной работы

1. Выделите методы «Оценки позиций конкурентов».

2. Дайте определение ключевых факторов успеха.

3. Раскройте преимущества методик анализа внешней среды фирмы: STEEPV – анализ, PEST+М анализ».

4. Раскройте особенность метода Р. Гранта?

5. Постройте матрицу Дж.Х. Вилсона на примере российской компании.

6. Примените метод «PDS», SPACE для оценки стратегии российской компании.

Рекомендуемая литература

1. Аакер Д.А. Бизнес – стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений/ Дэвид А. Аакер; [пер. с англ.]. – М.: Эксмо, 2007. – Гл. 3, 4.

2. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4 – е изд. стер. – М.: КРОНУС, 2008. – Гл. 3.2.

3. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: учеб. пособие. – М.: Дело, 2003. - Разд. 2.1.

4. Томпсон – мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – Гл. 3.

Тема 6. Позиционирование фирмы в отрасли (1 занятие)

Вопросы для обсуждения

1. Портфельные методы стратегического менеджмента.

2. Эволюция методов позиционирования фирмы на рынке.

3. Трехмерная матрица BСG.

4. Модификации модели GE/McKinsey.

5. Позиционирование фирмы на рынке.

Практические задания

Кейс «Отсечение лишнего»

Российские промышленные гиганты часто становятся неэффективными и начинают процесс разукрупнения. В специальной литературе по менеджменту этот процесс называется сокращением или отсечением лишнего — альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Причины прекрасно иллюстрирует опыт российских компаний.

Пример неудачного разукрупнения — опыт часового завода «Чайка». В результате реструктуризации, проведенной стараниями директора, «Чайка» превратилась в 18 самостоятельных юридических лиц: производство корпусов и браслетов отделилось от производства часовых механизмов; открытыми акционерными обществами стали даже бывшая котельная и склады. Предприятие, близкое к банкротству, платило деньги за использование собственных складов, по второму разу покупало хранящиеся там остатки. Задолженность в бюджет из-за дополнительных налоговых начислений на оборот между 18 маленькими «Чайками» росла космическими темпами — в 1997 г. она достигла 40 млн. рублей.

Другим путем пошел АвтоВАЗ. Председатель совета директоров концерна Владимир Каданников в одном из интервью рассказывал: «Нам необходимо выделить хотя бы сам автозавод. Потому что есть еще два станкозавода, изготавливающих в числе прочего роботы для основного производства. Они... кормятся с автомобиля. Хотя должны кормиться своим трудом, продавать станки не только АвтоВАЗу, но и другим потребителям. Но стоит их превратить в юридические лица, как надо будет, покупая у них же необходимое нам оборудование, платить НДС и другие налоги. То есть необходим закон о сборе налогов с консолидированного баланса. Тогда нужное нам как воздух разукрупнение не привело бы к увеличению налогов, к потере прибыли, которой и без того катастрофически не хватает». Для решения проблемы разукрупнения руководство АвтоВАЗа создало так называемые бизнес-единицы с самостоятельным бюджетом. Эти подразделения можно легко превратить в самостоятельные юридические лица, когда будут созданы условия и соответствующее правовое поле для успешной работы.

Однако и такое разукрупнение приемлемо не для всех предприятий. Геннадий Калитин, коммерческий директор Шатурского мебельного комбината: «Теоретически с помощью бизнес-единиц решаются все проблемы: более мелкая единица — более эффективное распределение ресурсов, потому что ею легче управлять. Но мы, когда обсуждали это, поняли, что не готовы. В первую очередь из-за человеческого фактора. Сможет ли человек, который всю жизнь отвечал за выпуск продукта, вдруг научиться отвечать за прибыль? Далеко еще до этого». Поэтому руководство «Шатуры» нашло еще одно решение проблемы разукрупнения — создало совместное предприятие с иностранным производителем аналогичных изделий. «Они приходят со своим оборудованием, технологией, организацией производства, рынком сбыта. Мы получаем стабильную прибыль», — говорит генеральный директор комбината Валентин Зверев.

Еще один вариант разукрупнения — опыт кожевенно-обувного комбината «Вахруши». Здесь на базе подразделений комбината создали юридически самостоятельные предприятия и предоставили им в аренду основные фонды. «Мы не распродали, а оставили за собой основные фонды, — поясняет Александр Колодкин, гендиректор комбината. — Арендную плату установили минимальную, на уровне налога на имущество и на землю. Угробить новорожденное дитя налогами — дело нехитрое, но кому от этого будет легче? А мы хотели, чтобы сегодня там работало 50 человек, завтра — 100, послезавтра — 300». В результате появились АО «Вахруши-Союз», ООО «Лель», ЗАО «Кратос», ЗАО «Вереск», ООО «Торговый дом Вахруши»» и др. Каждое из этих предприятий сегодня является прибыльным и успешно ведет конкурентную борьбу на своем сегменте рынка.

КамАЗ разработал свою схему разукрупнения. Рассказывает генеральный директор завода Иван Костин: «Наши западные кредиторы настаивали на том, чтобы всем заводам, входящим в состав ОАО " КамАЗ", была предоставлена полная юридическая самостоятельность и чтобы они были отпущены в свободное плавание, а там — кто выплывет, кто не выплывет. Это было невыполнимо. Предположим, выделили литейный завод, а он убыточный. Проходит полгода, чистых активов нет, завод — банкрот, что дальше? Нет литья — встал автосборочный завод, завод двигателей. Мы не могли этого допустить, мы сделали все, чтобы выплыли все. И у нас это получилось. Сегодня все девять заводов, кроме автомобильного, являются стопроцентными " дочками" КамАЗа, но имеют достаточную степень свободы для дозагрузки мощностей сторонними заказами при условии выполнения основного, для конвейера. Кроме того, когда стратегическим развитием занимается управляющая компания, проще найти инвестиции для освоения нового продукта, сбалансировав потоки. Хотя заводы могут искать инвесторов и напрямую. Мы готовы продать пакеты акций этих заводов под конкретные инвестиционные проекты. В общем, мы доказали нашим западным партнерам, что нельзя применять предложенную ими методику, просто надо более тщательно разобраться в управлении заводами и сохранить всю технологическую цепочку».

По подобному пути пошли и на заводе электроники и механики (ЗЭиМ). Стратегия заключалась в том, чтобы внутренние преобразования не опережали, но и не отставали от изменений, происходящих вовне. В 1989 г. у предприятия появилась первая дочерняя фирма, в 1990-м их насчитывалось уже 12, потом еще 15. В настоящее время, система насчитывает более 30 взаимосвязанных предприятий. О работе такой системы рассказывает генеральный директор Чебоксарского завода электроники и механики Станислав Ляпунов: «Мы выбрали патронажную систему, но без права вмешательства в оперативную деятельность. Я не мог, скажем, прийти к директору и сказать: " Ты сделай так, а не иначе, и вот эти деньги отдай туда-то". В своих решениях, в том числе и финансовых, наши " дочки" всегда были самостоятельны. У директора есть выбор: сбросить все лишнее или дать шанс выплыть тем, кто на это способен. Когда закончился этап выращивания, мы, чтобы не провоцировать иждивенчество, выдвинули более жесткое условие: неконкурентен — умирай. Сначала это вызвало шок: как, вы согласны потерять вложенный капитал? И мы смогли объяснить, да, лучше потерять неэффективный капитал, чем делать то, что и сейчас продолжают делать многие предприятия, пытаясь поддерживать слабые звенья и умирая при этом сами».

Вопросы и задания к кейсу:

1. Cформулируйте условия «правильного» и «неправильного» «отсечения лишнего».

2. Каковы возможные варианты дальнейшего развития сетевых структур в описанных удачных примерах «отсечения лишнего»?

3. Какие стейкхолдеры заинтересованы в том или ином варианте развития?

Контрольные вопросы

1. В чем заключается содержание стратегического анализа?

2. Перечислите внешние и внутренние факторы конкурентоспособности предприятия.

3. По каким критериям проводится анализ внутренней среды организации?

4. Эффекты реструктуризации и их влияние на внутреннюю и внешнюю среду организации

Задания для самостоятельной работы

1. Проведите SNW – анализ на примере выбранной Вами организации. Постройте «Профиль способностей» этой организации.

2. Выделите особенности метода QFD.

3. Постройте модель «продукт – рынок» А. Дж. Стейнера.

4. Охарактеризуйте матрицу компетенций Хэмела и Прахалада.

5. Охарактеризуйте стратегию роста доходов и устранения ограничений в организации.

6. Выделите виды и особенности инновационных стратегий российских компаний.

7. Раскройте особенности стратегии «голубого океана».

Рекомендуемая литература

1. Аакер Д.А. Бизнес – стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений/ Дэвид А. Аакер; [пер. с англ.]. – М.: Эксмо, 2007. – Гл. 7.

2. Глумаков В.Н., Максимцов М.М. Мылышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. - Тема 4.

3. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4 – е изд. стер. – М.: КРОНУС, 2008. – Гл. 3.3., 3.4.

4. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: учеб. пособие. – М.: Дело, 2003. - Разд. 2.2.

5. Томпсон – мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 – е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – Гл. 4.

Тема 8. Видимые и скрытые элементы стратегии фирмы (1 занятие)

Вопросы для обсуждения

1. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией.

2. Подходы к приведению структуры в соответствие со стратегией.

3. Определение стратегически значимых видов деятельности.

Практические задания

Кейс: Проект «Антипробка»

Проект DorogaTV появился в 2006 году в недрах разработок выпускников Нижегородского университета Евгения Макарова и Ивана Шишалова. Их научная деятельность в то время была связана с изучением беспроводной передачи данных и потокового видео. Прикладным решением научно-исследовательского проекта стала усовершенствованная технология видеонаблюдения. В лаборатории университета они разработали возможность установки видеокамер практически в любом месте города, научились собирать и анализировать полученные с них видеоданные в режиме онлайн по минимально затратной схеме.

На базе этой технологии идея «Антипробка» появилась сама собой. Аспиранты на свои средства установили около десяти видеокамер по Нижнему Новгороду и написали несложные программы, позволяющие в открытом доступе следить за камерами на сайте. Камеры были направлены на дороги города в тех местах, где часто появляются пробки. Посещаемость «самописного» сайта за первые дни выросла до нескольких тысяч пользователей. И сам собой поднялся вопрос об улучшении качеств сервиса и увеличении количества видеокамер.

Инвестор

Максим Осокин не был новым человеком в IT, он был владельцем компании оффшорного программирования. Незадолго до знакомства с проектом Осокин продал часть бизнеса крупному игроку. После нескольких месяцев изучения стартапов и предложений с целью реинвестирования он познакомился с авторами проекта и их научным руководителем, профессором Алексеем Умновым. Тогда же «Антипробка» получила свое новое название " DorogaTV", а команда – дополнительные средства.

Идея развития DorogaTV заключается в следующем: за счет привлеченных средств усилить инфраструктуру, количество камер, внедрить дополнительные сервисы, собрать достаточную аудиторию, лояльную к проекту, и сделать ряд сервисов платными для пользователей. Доход, получаемый от пользователей, и продажа локальной рекламы позволят окупить региональный филиал, и аналогичная модель развития будет предложена партнерам в регионах. В результате через два-три года развития видеонаблюдение за дорогами городов должно быть представлено во всех городах-миллионниках России, включая Питер и Москву. А возврат инвестиций – благодаря развитой инфраструктуре, большому количеству филиалов и пользователей. Регион для тестирования модели – Нижний Новгород, где проект уже работает на начальном уровне.

Старт интенсивного развития и вложенные средства быстро дали результат. Создана компания «Видео Сити», управляющая проектом. К разработкам привлечены высококвалифицированные специалисты. На дороги Нижнего Новгорода теперь смотрят более 100 видеокамер. Дополнительно система DorogaTV обрабатывает данные с 1600 GPS датчиков, установленных на городских маршрутных такси, формируя схему отображения пробок на карте города. Следить за пробками теперь можно не только через сайт, но и с мобильного телефона, поддерживающего GPRS. Для этого пользователь просто устанавливает java-приложение DorogaTV. Кроме информации о пробках в мобильное приложение добавлены дополнительные сервисы – афиша, новости, справочник, интерактивная карта с возможностью поиска адресов и маршрутов. На местном телевизионном канале стартовала программа DorogaTV, рассказывающая о пробках в выпусках новостей. Количество пользователей DorogaTV к началу 2009 года только в Нижнем Новгороде приблизилось к 100 тыс. человек. В настоящий момент «Видео Сити» завершает этап регионального тестирования сервиса, который должен завершиться окончательным утверждением формы DorogaTV как продукта и созданием методов его продвижения на федеральном и международном уровне.

В планах развития - выход на федеральный и международный уровни. Расширение планируется по партнерской схеме, при которой в каждом городе находится компания-партнер, готовая инвестировать в создание инфраструктуры сервиса и сопровождение его на региональном уровне. Доход планируется получать от монетизации ряда сервисов для пользователя и от продажи локальной рекламы.

Статистика

Ежемесячная аудитория уникальных пользователей: получают информацию посредством мобильных сервисов и через сайт - 80тыс. человек, посредством телевидения - около 100 - 150 тыс. человек.

В данный момент доход приносит только реклама:

- реклама в мобильном телефоне в приложении DorogaTV;

- реклама по звонкам из мобильного прилождения (расчет стоимости ведется по количеству сделанных звонков);

- сквозная реклама «мобильные + сайт» с учетом геотаргетинга с точностью до улицы и дома;

- баннерная реклама на сайте.

В настоящий момент находится на стадии внедрения:

- монетизация некоторых индивидуальных сервисов, например, возможность получать в определенное время сообщение о пробках на том или ином автобусном маршруте;

- платные индивидуализированные подписки на другую информацию;

- call-центр (вопрос о целесообразности его монетизации решается).

На 1, 5 млн. жителей Нижнего Новгорода приходится около 300 тыс. автомобилей.

Задача

Создатели проекта уверены, что сервис необходимо развивать и в других крупных городах, где требуется инструмент для водителей, помогающий ездить по городу и в реальном времени понимать, где можно быстро проехать, а где - нет.

Вопросы к кейсу:

1. Как вывести проект на федеральный уровень?

2. Находите ли вы указанную схему приемлемой?

3. Как вы считаете, готов ли российский пользователь платить за использование аналогичного сервиса?

4. Какова ваша оценка динамики развития рынка мобильных приложений и сервисов?

5. Как построить региональную модель и привлечь партнеров в регионах?

6. Стоит ли отказаться от идеи привлечения партнеров и предоставлять сервис регионам удаленно?

7. Что необходимо учесть в планировании из-за сложившейся рыночной ситуации?

Контрольные вопросы

1. Каковы стратегические достоинства и недостатки линейной структуры управления?

2. Каковы стратегические достоинства и недостатки функциональной структуры управления?

3. Каковы стратегические достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления?

Задания для самостоятельной работы

1. Перечислите особенности создания корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании?

2. Приведите примеры реализации стратегического лидерства практике российских компаний.

Рекомендуемая литература

1. Аакер Д.А. Бизнес – стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений/ Дэвид А. Аакер; [пер. с англ.]. – М.: Эксмо, 2007. – Гл. 16.

2. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4 – е изд. стер. – М.: КРОНУС, 2008. – Гл. 4.4.

3. Томпсон – мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – Гл. 13

Тема 9. Менеджмент стратегий. Реализация стратегии (1 занятие)

Вопросы для обсуждения

1. Процесс реализации стратегии: постановка ключевых задач; подбор людей, реализующих процессы; анализ результатов и корректировка действий.

2. Связь стратегии с финансами.

3. Разработка «маршрутной карты» реализации стратегии.

4. Построение документооборота стратегической информации.

Практические задания

Вопросы для обсуждения

Кейс «Роковой выбор»

Год назад одна крупная энергетическая компания пригласила на должность генерального директора Петра Ситкова. Он с первого взгляда понравился акционерам своей манерой общаться и умением видеть перспективы. В качестве тестового задания Ситков нарисовал стратегический план развития компании до 2013 года и привлекательные цифры, которые только благодаря его активности могли стать реальностью. Никакого конкурса на должность не было. Взяли просто потому, что понравился. Кроме того, это был единственный кандидат, которого «с огромным трудом» нашло одно кадровое агентство на должность с годовой зарплатой в $1млн, включая бонусы и премии независимо от результата работы.

Прошел год. Сказка былью все никак не становилась. Наоборот, положение компании ухудшилось настолько, что собственники забеспокоились о своем благополучии. И тогда акционеры решили уволить Петра Ситкова и дали ему неделю на то, чтобы сдать дела. Тот горевать не стал, и за оставшуюся неделю поработал «на славу». Он вызвал в кабинет своих замов (10 человек), объяснил истинное положение дел в компании, о чем те и так были в курсе, и выдал всем по «золотому парашюту»: предложил расстаться по соглашению сторон с выплатой пяти окладов. Те с радостью согласились, так как компания была уже на грани банкротства. Себя самого он тоже не обидел. В итоге компания оказалась в глубокой яме с вакантной должностью генерального директора.

Вопросы к кейсу:

1. Как можно было предусмотреть подобные риски?

2. Как следовало поступить акционерам?

3. Какие ошибки, по вашему мнению, они допустили при приеме на работу нового генерального директора?

4. Как их можно было избежать?

Контрольные вопросы

1. Раскройте миссию и корпоративную культуру российской фирмы или организации (малое предприятие, банк, холдинг, ВУЗ и др.)

2. Как согласовать внутрифирменные интересы различных групп?

3. Раскройте особенности стратегий развития и поведения акционированных, конверсионных, малых предприятий.

Задания для самостоятельной работы

Кейс «Идеальный менеджмент»

Крупный российский многоотраслевой холдинг занимается строительством производственных объектов, управлением недвижимостью (сдачей в аренду собственных помещений), нефтепереработкой. Компания находится во владении нескольких собственников, которые стремятся постепенно отдалиться от непосредственного руководства и контроля над бизнесом, не потеряв доходности и влияния на холдинг.

Сотрудники привыкли работать в условиях жесткого контроля сверху, когда большинство вопросов решается собственниками и топ-менеджерами. В результате руководители в значительной степени сосредоточены на решении тактических задач и не имеют достаточно времени для работы над стратегией развития холдинга.

В компанию приходит новый финансовый директор. Владельцы готовы обсуждать с ним существующие проблемы и открыты для предложений. Они ставят перед ним следующие задачи:

- рост стоимости фирмы по показателям ROE и ROI;

- рост показателей рентабельности:

- валовой – (валовая прибыль/ выручка от реализации);

- операционной (операционная прибыль/ выручка от реализации);

- чистой (чистая прибыль/ выручка от реализации);

- рост чистого денежного потока акционеров (с учетом кредитования);

- снижение отношения чистого долга к чистой прибыли;

- увеличение «запаса прочности» = (выручка от реализации - точка безубыточности) / выручка от реализации.

Также предполагается достичь снижения внутренних затрат на единицу продукции (услуг) и провести постепенную оптимизацию структуры фирмы с точки зрения максимизации чистого денежного потока акционеров.

Кроме этого в качестве своего рода бонусной, индикативной (не обязательно, но желательно) задачи сформулировано постепенное снижение доли управленческих расходов в выручке (управленческие расходы / выручка от реализации).

Собственники хотят постепенно отойти от непосредственного управления бизнесом, сохранив при этом возможность видеть его развитие и воздействовать на него. Планируется влиять на работу компании через определенные выше финансовые и какие-то, пока еще не определенные дополнительные стратегические показатели. При этом предполагается, что данные стратегические показатели должны быть измеряемы, т. е. должны выражаться в числовых значениях, определятся по неким параметрам. Это повлечет за собой изменение привычной административно-командной системы управления холдингом.

Вопросы и задания к кейсу:

1. Предложите новую систему управления холдингом, позволяющую решить поставленные задачи.

2. Какие подходы к системе управления персоналом и его мотивации в данной ситуации предпочтительны?

3. Как научить и мотивировать персонал работать самостоятельно при более низком уровне оперативного контроля?

4. Можно ли создать систему управления, в которой:

- Коллектив постепенно и при этом достаточно быстро заработал бы как одна спортивная команда - дополняя друг друга, поддерживая, усиливая, помогая, сотрудничая.

- Все проходящие через каждого сотрудника потоки информации (в т. ч. управляющей) были бы синхронизированы (а где надо - упреждали) с проходящими через него же потоки ресурсов.

- Достигалось бы максимально автоматизированное и непредвзятое (лишенное, насколько это вообще возможно, влияния человеческого фактора, так называемого «окружения») разделение всей деловой информации на две части: 1) решения по которой можно делегировать подчиненным; 2) которая требует вмешательства самого руководителя. Другими словами – выявление и доведение до сведения руководителей верхнего уровня только тех сигналов, которые требуют их личного внимания.

- Стоимость управления была бы существенно ниже, а оперативность существенно выше, чем при системах финансового управления через традиционное и/или процессное бюджетирование.

В качестве итогового результата хотелось бы получить возможность минимизации внимания топ-менеджеров к оперативным вопросам без потери управляемости и результативности работы фирмы, позволяя им сосредоточиться на стратегическом развитии и взаимодействии с государственными и общественными структурами (что весьма актуально в нынешней ситуации).

При этом получившаяся в результате система управления должна обеспечивать снижение, а не повышение интенсивности и длительности труда менеджеров за счет оптимизации их действий. Требуемые для достижения конкурентоспособности (как минимум сопоставимые со средними по отрасли) результаты деятельности фирмы могли достигаться не за счет работы менеджеров по 12-14 часов и без выходных, а за счет более высокой результативности (более высокого КПД) совершаемых ими действий по управлению.

12 3 4 5 6 Следующая ⇒