Кейс: Разработка стратегии развития

ОАО «Ирбитский мотоциклетный завод»

ОАО «ИМЗ» является предприятием, специализированным на производстве тяжелых (объем двигателя от 650 куб. см) мотоциклов с коляской. Максимальный объем производства ИМЗ в 1990 году составил 130 тыс. мотоциклов. В то время основными потребителями продукции ИМЗ были жители сельской местности и малых городов, покупавшие мотоциклы для перевозки пассажиров и небольших грузов по плохим дорогам и бездорожью, а также для поездок в лес (охота, рыболовство, сбор грибов, ягод и т. д.). Однако в течение 90-х годов спрос со стороны данной категории потребителей значительно снизился. В результате, в 1998 году предприятие произвело только около 2000 мотоциклов. Рассчитанное на гораздо больший объем производства, предприятие оказалось далеко за точкой безубыточности и быстро подошло к предбанкротному состоянию. Выручка от реализации в 1997 году составила 147, 5 млн. руб. Убыток от реализации составил 22, 7 млн. руб. Совокупный убыток 1997 года составил 105 млн. руб.

В сложившейся ситуации руководство компании понимало, что для выхода из кризиса ИМЗ должен привлечь стратегического инвестора, а для этого необходимо сформулировать жизнеспособную стратегию долгосрочного развития предприятия. Ключевым элементом такой стратегии должно было стать определение целевых рынков сбыта и продуктов, которые ИМЗ может предложить для этих рынков.

Ключевые проблемы на начало 2000 года

Несмотря на успехи, достигнутые управленческой командой в 1998–1999 годах, на начало 2000 года предприятие по-прежнему имело ряд нерешенных проблем.

Переход от массового монономенклатурного к мелкосерийному многомодельному производству и запуск в мелкую серию мотоциклов-одиночек без подготовки производства привели к тому, что в срок не выполняется практически ни один заказ. ИМЗ не справляется с заявками на новые модели «Соло-Классик», «Вояж» и «Волк», а также срывает сроки поставок по экспортным заказам.

Несмотря на то, что все модели обеспечивают высокую маржинальную доходность, по полной себестоимости они по-прежнему убыточны. Не удалось существенно снизить постоянные расходы за счет закрытия ряда заготовительных производств, поскольку переход на кооперацию с российскими поставщиками оказался сложным и длительным, а часто и нереализуемым процессом.

По-прежнему актуален вопрос привлечения стратегического инвестора для завершения подготовки производства, реструктуризации имущественно-технологического комплекса и реализации комплексной программы продвижения.

Для создания бизнес-плана, предназначенного для привлечения инвестора, было принято решение разработать долгосрочную стратегию развития ИМЗ. При разработке такой стратегии были рассмотрены следующие возможные варианты развития компании:

- ориентация на традиционный рынок мотоциклов с коляской как транспортных средств для населения российской глубинки;

- ориентация на выпуск мотоциклов-одиночек для развлечения для внутреннего рынка;

- ориентация на выпуск мотоциклов в стиле ретро для зарубежного рынка.

Вопросы к кейсу:

Какое из перечисленных стратегических направлений развития, на ваш взгляд, является правильным для ИМЗ? Почему?

Какая информация необходима для разработки стратегии развития завода?

Контрольные вопросы

1. Каковы движущие силы рынка и конкуренции?

2. Каковы факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы?

3. Перечислите инструменты ведения конкурентной борьбы.

4. Отстройка от конкурентов – особенности и практические примеры.

5. Охарактеризуете влияние позиционирования на выбор стратегических альтернатив

Задания для самостоятельной работы

1. Раскройте концепцию Абеля и Хаммонда.

2. Охарактеризуйте достоинства и недостатки метода «Цепочка ценностей» М. Портера.

3. Постройте матрицу Hussey на примере выбранной Вами организации.

4. Выделите стратегии российских компаний путем метода MACS?

5. Опишите этапы разработки конкурентных стратегий.

Рекомендуемая литература

1. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4 – е изд. стер. – М.: КРОНУС, 2008. – Гл. 4.6.

2. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: учеб. пособие. – М.: Дело, 2003. – Разд. 3.4.

3. Прескотт Джон Е. Миллер Стивен Х. Конкурентная разведка: Уроки из окопов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - Часть 2.

4. Стратегический менеджмент / Под. ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2007. – Гл. 4.

Тема 7. Анализ внутренней среды фирмы (1 занятие)

Вопросы для обсуждения

1. Сущность анализа внутренней среды фирмы.

2. Основные элементы анализа внутренней среды фирмы.

3. SWOT-анализ. Стратегический анализ затрат.

4. Оценка конкурентоспособности компании.

Практические задания

Кейс «Отсечение лишнего»

Российские промышленные гиганты часто становятся неэффективными и начинают процесс разукрупнения. В специальной литературе по менеджменту этот процесс называется сокращением или отсечением лишнего — альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Причины прекрасно иллюстрирует опыт российских компаний.

Пример неудачного разукрупнения — опыт часового завода «Чайка». В результате реструктуризации, проведенной стараниями директора, «Чайка» превратилась в 18 самостоятельных юридических лиц: производство корпусов и браслетов отделилось от производства часовых механизмов; открытыми акционерными обществами стали даже бывшая котельная и склады. Предприятие, близкое к банкротству, платило деньги за использование собственных складов, по второму разу покупало хранящиеся там остатки. Задолженность в бюджет из-за дополнительных налоговых начислений на оборот между 18 маленькими «Чайками» росла космическими темпами — в 1997 г. она достигла 40 млн. рублей.

Другим путем пошел АвтоВАЗ. Председатель совета директоров концерна Владимир Каданников в одном из интервью рассказывал: «Нам необходимо выделить хотя бы сам автозавод. Потому что есть еще два станкозавода, изготавливающих в числе прочего роботы для основного производства. Они... кормятся с автомобиля. Хотя должны кормиться своим трудом, продавать станки не только АвтоВАЗу, но и другим потребителям. Но стоит их превратить в юридические лица, как надо будет, покупая у них же необходимое нам оборудование, платить НДС и другие налоги. То есть необходим закон о сборе налогов с консолидированного баланса. Тогда нужное нам как воздух разукрупнение не привело бы к увеличению налогов, к потере прибыли, которой и без того катастрофически не хватает». Для решения проблемы разукрупнения руководство АвтоВАЗа создало так называемые бизнес-единицы с самостоятельным бюджетом. Эти подразделения можно легко превратить в самостоятельные юридические лица, когда будут созданы условия и соответствующее правовое поле для успешной работы.

Однако и такое разукрупнение приемлемо не для всех предприятий. Геннадий Калитин, коммерческий директор Шатурского мебельного комбината: «Теоретически с помощью бизнес-единиц решаются все проблемы: более мелкая единица — более эффективное распределение ресурсов, потому что ею легче управлять. Но мы, когда обсуждали это, поняли, что не готовы. В первую очередь из-за человеческого фактора. Сможет ли человек, который всю жизнь отвечал за выпуск продукта, вдруг научиться отвечать за прибыль? Далеко еще до этого». Поэтому руководство «Шатуры» нашло еще одно решение проблемы разукрупнения — создало совместное предприятие с иностранным производителем аналогичных изделий. «Они приходят со своим оборудованием, технологией, организацией производства, рынком сбыта. Мы получаем стабильную прибыль», — говорит генеральный директор комбината Валентин Зверев.

Еще один вариант разукрупнения — опыт кожевенно-обувного комбината «Вахруши». Здесь на базе подразделений комбината создали юридически самостоятельные предприятия и предоставили им в аренду основные фонды. «Мы не распродали, а оставили за собой основные фонды, — поясняет Александр Колодкин, гендиректор комбината. — Арендную плату установили минимальную, на уровне налога на имущество и на землю. Угробить новорожденное дитя налогами — дело нехитрое, но кому от этого будет легче? А мы хотели, чтобы сегодня там работало 50 человек, завтра — 100, послезавтра — 300». В результате появились АО «Вахруши-Союз», ООО «Лель», ЗАО «Кратос», ЗАО «Вереск», ООО «Торговый дом Вахруши»» и др. Каждое из этих предприятий сегодня является прибыльным и успешно ведет конкурентную борьбу на своем сегменте рынка.

КамАЗ разработал свою схему разукрупнения. Рассказывает генеральный директор завода Иван Костин: «Наши западные кредиторы настаивали на том, чтобы всем заводам, входящим в состав ОАО " КамАЗ", была предоставлена полная юридическая самостоятельность и чтобы они были отпущены в свободное плавание, а там — кто выплывет, кто не выплывет. Это было невыполнимо. Предположим, выделили литейный завод, а он убыточный. Проходит полгода, чистых активов нет, завод — банкрот, что дальше? Нет литья — встал автосборочный завод, завод двигателей. Мы не могли этого допустить, мы сделали все, чтобы выплыли все. И у нас это получилось. Сегодня все девять заводов, кроме автомобильного, являются стопроцентными " дочками" КамАЗа, но имеют достаточную степень свободы для дозагрузки мощностей сторонними заказами при условии выполнения основного, для конвейера. Кроме того, когда стратегическим развитием занимается управляющая компания, проще найти инвестиции для освоения нового продукта, сбалансировав потоки. Хотя заводы могут искать инвесторов и напрямую. Мы готовы продать пакеты акций этих заводов под конкретные инвестиционные проекты. В общем, мы доказали нашим западным партнерам, что нельзя применять предложенную ими методику, просто надо более тщательно разобраться в управлении заводами и сохранить всю технологическую цепочку».

По подобному пути пошли и на заводе электроники и механики (ЗЭиМ). Стратегия заключалась в том, чтобы внутренние преобразования не опережали, но и не отставали от изменений, происходящих вовне. В 1989 г. у предприятия появилась первая дочерняя фирма, в 1990-м их насчитывалось уже 12, потом еще 15. В настоящее время, система насчитывает более 30 взаимосвязанных предприятий. О работе такой системы рассказывает генеральный директор Чебоксарского завода электроники и механики Станислав Ляпунов: «Мы выбрали патронажную систему, но без права вмешательства в оперативную деятельность. Я не мог, скажем, прийти к директору и сказать: " Ты сделай так, а не иначе, и вот эти деньги отдай туда-то". В своих решениях, в том числе и финансовых, наши " дочки" всегда были самостоятельны. У директора есть выбор: сбросить все лишнее или дать шанс выплыть тем, кто на это способен. Когда закончился этап выращивания, мы, чтобы не провоцировать иждивенчество, выдвинули более жесткое условие: неконкурентен — умирай. Сначала это вызвало шок: как, вы согласны потерять вложенный капитал? И мы смогли объяснить, да, лучше потерять неэффективный капитал, чем делать то, что и сейчас продолжают делать многие предприятия, пытаясь поддерживать слабые звенья и умирая при этом сами».

Вопросы и задания к кейсу:

1. Cформулируйте условия «правильного» и «неправильного» «отсечения лишнего».

2. Каковы возможные варианты дальнейшего развития сетевых структур в описанных удачных примерах «отсечения лишнего»?

3. Какие стейкхолдеры заинтересованы в том или ином варианте развития?

Контрольные вопросы

1. В чем заключается содержание стратегического анализа?

2. Перечислите внешние и внутренние факторы конкурентоспособности предприятия.

3. По каким критериям проводится анализ внутренней среды организации?

4. Эффекты реструктуризации и их влияние на внутреннюю и внешнюю среду организации

Задания для самостоятельной работы

1. Проведите SNW – анализ на примере выбранной Вами организации. Постройте «Профиль способностей» этой организации.

2. Выделите особенности метода QFD.

3. Постройте модель «продукт – рынок» А. Дж. Стейнера.

4. Охарактеризуйте матрицу компетенций Хэмела и Прахалада.

5. Охарактеризуйте стратегию роста доходов и устранения ограничений в организации.

6. Выделите виды и особенности инновационных стратегий российских компаний.

7. Раскройте особенности стратегии «голубого океана».

Рекомендуемая литература

1. Аакер Д.А. Бизнес – стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений/ Дэвид А. Аакер; [пер. с англ.]. – М.: Эксмо, 2007. – Гл. 7.

2. Глумаков В.Н., Максимцов М.М. Мылышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. - Тема 4.

3. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4 – е изд. стер. – М.: КРОНУС, 2008. – Гл. 3.3., 3.4.

4. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: учеб. пособие. – М.: Дело, 2003. - Разд. 2.2.

5. Томпсон – мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 – е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – Гл. 4.

Тема 8. Видимые и скрытые элементы стратегии фирмы (1 занятие)

Вопросы для обсуждения

1. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией.

2. Подходы к приведению структуры в соответствие со стратегией.

3. Определение стратегически значимых видов деятельности.

Практические задания

Кейс: Проект «Антипробка»

Проект DorogaTV появился в 2006 году в недрах разработок выпускников Нижегородского университета Евгения Макарова и Ивана Шишалова. Их научная деятельность в то время была связана с изучением беспроводной передачи данных и потокового видео. Прикладным решением научно-исследовательского проекта стала усовершенствованная технология видеонаблюдения. В лаборатории университета они разработали возможность установки видеокамер практически в любом месте города, научились собирать и анализировать полученные с них видеоданные в режиме онлайн по минимально затратной схеме.

На базе этой технологии идея «Антипробка» появилась сама собой. Аспиранты на свои средства установили около десяти видеокамер по Нижнему Новгороду и написали несложные программы, позволяющие в открытом доступе следить за камерами на сайте. Камеры были направлены на дороги города в тех местах, где часто появляются пробки. Посещаемость «самописного» сайта за первые дни выросла до нескольких тысяч пользователей. И сам собой поднялся вопрос об улучшении качеств сервиса и увеличении количества видеокамер.

Инвестор

Максим Осокин не был новым человеком в IT, он был владельцем компании оффшорного программирования. Незадолго до знакомства с проектом Осокин продал часть бизнеса крупному игроку. После нескольких месяцев изучения стартапов и предложений с целью реинвестирования он познакомился с авторами проекта и их научным руководителем, профессором Алексеем Умновым. Тогда же «Антипробка» получила свое новое название " DorogaTV", а команда – дополнительные средства.

Идея развития DorogaTV заключается в следующем: за счет привлеченных средств усилить инфраструктуру, количество камер, внедрить дополнительные сервисы, собрать достаточную аудиторию, лояльную к проекту, и сделать ряд сервисов платными для пользователей. Доход, получаемый от пользователей, и продажа локальной рекламы позволят окупить региональный филиал, и аналогичная модель развития будет предложена партнерам в регионах. В результате через два-три года развития видеонаблюдение за дорогами городов должно быть представлено во всех городах-миллионниках России, включая Питер и Москву. А возврат инвестиций – благодаря развитой инфраструктуре, большому количеству филиалов и пользователей. Регион для тестирования модели – Нижний Новгород, где проект уже работает на начальном уровне.

Старт интенсивного развития и вложенные средства быстро дали результат. Создана компания «Видео Сити», управляющая проектом. К разработкам привлечены высококвалифицированные специалисты. На дороги Нижнего Новгорода теперь смотрят более 100 видеокамер. Дополнительно система DorogaTV обрабатывает данные с 1600 GPS датчиков, установленных на городских маршрутных такси, формируя схему отображения пробок на карте города. Следить за пробками теперь можно не только через сайт, но и с мобильного телефона, поддерживающего GPRS. Для этого пользователь просто устанавливает java-приложение DorogaTV. Кроме информации о пробках в мобильное приложение добавлены дополнительные сервисы – афиша, новости, справочник, интерактивная карта с возможностью поиска адресов и маршрутов. На местном телевизионном канале стартовала программа DorogaTV, рассказывающая о пробках в выпусках новостей. Количество пользователей DorogaTV к началу 2009 года только в Нижнем Новгороде приблизилось к 100 тыс. человек. В настоящий момент «Видео Сити» завершает этап регионального тестирования сервиса, который должен завершиться окончательным утверждением формы DorogaTV как продукта и созданием методов его продвижения на федеральном и международном уровне.

В планах развития - выход на федеральный и международный уровни. Расширение планируется по партнерской схеме, при которой в каждом городе находится компания-партнер, готовая инвестировать в создание инфраструктуры сервиса и сопровождение его на региональном уровне. Доход планируется получать от монетизации ряда сервисов для пользователя и от продажи локальной рекламы.

Статистика

Ежемесячная аудитория уникальных пользователей: получают информацию посредством мобильных сервисов и через сайт - 80тыс. человек, посредством телевидения - около 100 - 150 тыс. человек.

В данный момент доход приносит только реклама:

- реклама в мобильном телефоне в приложении DorogaTV;

- реклама по звонкам из мобильного прилождения (расчет стоимости ведется по количеству сделанных звонков);

- сквозная реклама «мобильные + сайт» с учетом геотаргетинга с точностью до улицы и дома;

- баннерная реклама на сайте.

В настоящий момент находится на стадии внедрения:

- монетизация некоторых индивидуальных сервисов, например, возможность получать в определенное время сообщение о пробках на том или ином автобусном маршруте;

- платные индивидуализированные подписки на другую информацию;

- call-центр (вопрос о целесообразности его монетизации решается).

На 1, 5 млн. жителей Нижнего Новгорода приходится около 300 тыс. автомобилей.

Задача

Создатели проекта уверены, что сервис необходимо развивать и в других крупных городах, где требуется инструмент для водителей, помогающий ездить по городу и в реальном времени понимать, где можно быстро проехать, а где - нет.

Вопросы к кейсу:

1. Как вывести проект на федеральный уровень?

2. Находите ли вы указанную схему приемлемой?

3. Как вы считаете, готов ли российский пользователь платить за использование аналогичного сервиса?

4. Какова ваша оценка динамики развития рынка мобильных приложений и сервисов?

5. Как построить региональную модель и привлечь партнеров в регионах?

6. Стоит ли отказаться от идеи привлечения партнеров и предоставлять сервис регионам удаленно?

7. Что необходимо учесть в планировании из-за сложившейся рыночной ситуации?

Контрольные вопросы

1. Каковы стратегические достоинства и недостатки линейной структуры управления?

2. Каковы стратегические достоинства и недостатки функциональной структуры управления?

3. Каковы стратегические достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления?

Задания для самостоятельной работы

1. Перечислите особенности создания корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании?

2. Приведите примеры реализации стратегического лидерства практике российских компаний.

Рекомендуемая литература

1. Аакер Д.А. Бизнес – стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений/ Дэвид А. Аакер; [пер. с англ.]. – М.: Эксмо, 2007. – Гл. 16.

2. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4 – е изд. стер. – М.: КРОНУС, 2008. – Гл. 4.4.

3. Томпсон – мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – Гл. 13

Тема 9. Менеджмент стратегий. Реализация стратегии (1 занятие)

Вопросы для обсуждения

1. Процесс реализации стратегии: постановка ключевых задач; подбор людей, реализующих процессы; анализ результатов и корректировка действий.

2. Связь стратегии с финансами.

3. Разработка «маршрутной карты» реализации стратегии.

4. Построение документооборота стратегической информации.

Практические задания

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 Следующая ⇒