Информационная база диагностики финансового состояния кризисного предприятия

Информационная база диагностики финансового состояния кризисного предприятия

В настоящее время характерным проявлением для большинства российских компаний является феномен несостоятельности (банкротства). Подобное положение вызвано такими причинами, как взаимная неплатежеспособность, отсутствие заказов на производство продукции, низкая ликвидность активов, отсутствие конкурентоспособной продукции, а также параллельно с этим высокие процентные ставки по кредитам, налогам, недостаточное внимание органов управления макро- и мезоуровней к проблемам предприятий и множество других факторов, оказывающих неблагоприятное влияние на финансово-экономическое положение хозяйствующих субъектов и провоцирующих развитие различных по природе кризисные явления.

Одним из основных показателей благополучности предприятий следует считать его финансовое состояние, которое, по сути, отражает конечные результаты деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, дает характеристику финансовой конкурентоспособности, платежеспособности, кредитоспособности, информацию о выполнении обязательств перед государством и другими хозяйствующими на рынке субъектами.

Диагностирование финансового состояния предприятия и анализ результатов позволят менеджерам установить наличие на предприятии симптомов или признаков экономического (финансового) кризиса. В случае если таковые выявлены, то имеет ли предприятие шанс локализовать кризисные явления, и если «да», то определить основные направления мероприятий для их предотвращения и вывода предприятия из коммутантного состояния (стагнации).

Финансовое состояние – это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов субъекта хозяйствования.

В условиях кризиса, задачи анализа финансового состояния предприятий несколько отличаются от задач анализа функционирующего предприятия в нормальных условиях. Основное различие заключается в том, что финансовое состояние кризисного предприятия следует рассматривать не с позиции констатации случившихся событий, а с позиции оценки результатов и наличия у предприятия способности функционировать в будущем. Это связано с тем, что кризисные проявления требуют их устранения путем кардинальных мероприятий от реструктуризации до ликвидации и продажи. Поэтому анализ финансового состояния в условиях кризиса направлен:

– на оценку эффективности использования ресурсов предприятием;

– оценку стоимости имущественного состояния предприятия, а также структуры и источников формирования имущества;

– оценку направлений использования финансовых ресурсов;

– определение показателей финансовой устойчивости и автономности предприятия;

– оценку платежеспособности предприятия.

Информационной базой для проведения анализа финансового состояния предприятия является следующая бухгалтерская отчетность.

1. Форма 1 «Бухгалтерский баланс» и форма 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».

Бухгалтерский баланс хозяйствующего субъекта состоит из двух частей – пассива и актива. Пассив показывает источники образования средств, используемых субъектом хозяйствования (собственные и заемные), актив баланса – направления использования средств из источников или структуру имущества предприятия. Актив и пассив баланса состоят из разделов (актив – внеоборотные и оборотные активы; пассив – капитал и резервы, долгосрочные пассивы, краткосрочные пассивы), в свою очередь каждый раздел состоит из статей баланса. Стоимость активов и пассивов определяется на конкретную дату.

Анализ баланса позволяет ответить на следующие вопросы:

– превышают ли активы обязательства?

– меняется ли структура активов и обязательств и если меняется, то как?

– каков удельный вес основных статей активов – основных средств, товарных запасов, расчетов с дебиторами и являются ли их показатели характерными для данной сферы бизнеса или отрасли производства?

– какова доля быстрореализуемых активов?

– происходит рост или сокращение запасов, и могут ли они выступать в качестве залога?

Форма 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу» содержит более подробную информацию, отраженную в форме 1, в виде итоговых показателей.

2. Форма 2 «Отчет о результатах финансовой деятельности» отражает затраты и доходы предприятия за определенный период.

Анализ отчета о результатах финансовой деятельности дает возможность ответить на такие вопросы:

– наблюдается ли рост или падение валовых доходов (доход от реализации, продажи)?

– если изменения есть, то связаны ли они с инфляцией?

– как изменяется динамика себестоимости продукции, расходы на содержание административного аппарата, аренда помещений?

– как продается продукция компании и т. д.

3. Форма 4 «Отчет о движении денежных средств» отражает движение денежных потоков раздельно:

– от операционной деятельности (включает всю производственную деятельность);

– инвестиционной деятельности (включает увеличение фондов за счет инвесторов, например акционеров и кредиторов) и выплату доходов инвесторам;

– финансовой деятельности (включает результаты деятельности компании по покупке или продаже финансовых активов, например акции).

Анализ отчета о движении денежных средств позволяет оценить изменения денежного потока, который наиболее полно отражает финансовое положение предприятия. Если наблюдается уменьшение активов (дебиторской задолженности или товарно-материальных запасов), то это приводит к увеличению денежного потока, тогда как сокращение суммы обязательств предшествующего периода уменьшает денежный поток.

Определение и состав оборотных средств

Оборачиваемость и рентабельность текущих активов

Производственно-коммерческий цикл и пути его сокращения

Управление запасами

Определение наиболее экономичного размера заказа

Управление запасами готовой продукции

Управление дебиторской задолженностью

Факторинг и форфейтинг

Использование модели финансового рычага

Оборачиваемость и рентабельность текущих активов

При экспресс-анализе, а также при текущем контроле за состоянием оборотных средств используют комплексную оценку, а именно показатель рентабельности текущих активов.

Этот показатель дает комплексную оценку эффективности использования оборотных средств, показывая, сколько рублей операционной прибыли получает предприятие за определенный период времени на рубль средств, вложенных в оборотные средства предприятия.

Р_ос = П / ОС_ср

Р_ос – показатель рентабельности

П - операционная прибыль

ОС_ср – среднегодовая стоимость оборотных средств.

Финансовое положение предприятия, его показатели ликвидности и платежеспособности зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в текущие активы, превращаются в реальные деньги. Длительность нахождение средств в обороте, зависящую от совокупного влияния внешних и внутренних факторов, отражают коэффициент оборачиваемости (рассчитывается как отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости оборотных средств):

КО = ВР / ОС_ср

Показатель рентабельности может быть представлен в виде произведения двух других индикаторов - рентабельности продаж и оборачиваемости текущих активов (рентабельность продаж определяется отношением операционной прибыли к выручке от реализации: Р_пр = П / ВР):

Р_ос = П / ВР* ВР / ОС_ср

Производственно-коммерческий цикл и пути его сокращения

Производственный цикл начинается с момента поступления материалов на склад предприятия и заканчивается в момент отгрузки готовой продукции покупателю.

Финансовый (коммерческий) цикл начинается с момента оплаты поставщикам материалов (погашение кредиторской задолженности) и заканчивается моментом получения денег от покупателя за отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности).

Для оценки деятельности предприятия и длительности циклов используются следующие показатели:

1. для производственного цикла:

a. период оборота запасов и сырья;

b. период оборота незавершенного производства;

c. период оборота готовой продукции и т.д.

2. для финансового цикла:

d. период оборота кредиторской задолженности;

e. период оборота дебиторской задолженности.

Финансовый цикл = Производственный цикл + Период оборота дебиторской задолженности – Период оборота кредиторской задолженности +(-) период оборота авансов.

Схематично продолжительность финансового цикла можно покащзать следующим образом:

ПОСТУПЛЕНИЕ СЫРЬЯ		ОТГРУЗКА ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ
			Период оборота дебиторской задолженности
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ
Период оборота кредиторской задолженности	ФИНАНСОВЫЙ ЦИКЛ

	ОПЛАТА СЫРЬЯ		ПОЛУЧЕНИЕ СРЕДСТВ ОТ ПОКУПАТЕЛЯ

Управление запасами

Под управлением запасами понимается контроль за состоянием запасов и принятие решений, направленных на экономию времени и средств за счет минимизации затрат по содержанию запасов, необходимых для своевременного выполнения производственных программ.

Цель управления запасами – это обеспечение бесперебойного производства продукции в нужном количестве в установленные сроки и достижение на основе этого полной реализации продукции при минимальных расходах на содержание запасов.

Эффективное управление запасами позволяет:

1. уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;

2. ускорить оборачиваемость этой категории оборотных средств;

3. свести к минимуму излишки запасов, которые увеличивают стоимость операции и замораживают дефицитные денежные средства;

4. снизить риск старения и порчи товара;

5. снизить затраты на хранение.

Среди систем контроля за движением запасов в странах с развитыми рыночными отношениями наиболее широкое применение получили ABC-анализ, XYZ-анализ и логистика.

ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов в области управленческих задач, процессов, материалов, поставщиков, групп продуктов, рынков сбыта, категорий клиентов. Здесь все виды запасов делятся на три группы исходя из их стоимости, частоты и объма их расходования, отрицательных последствий при их нехватке.

К категории А относят наиболее дорогостоящие виды запасов с продолжительным циклом заказа, которые требуют постоянного мониторинга в связи с серьезностью финансовых последствий при их нехватке. Здесь нужен ежедневный контроль за их движением.

В категорию В включают те ТМЦ, которые имеют меньшую значимость в обеспечении бесперебойного операционного процесса и формирования конечных финансовых результатов. Запасы этой группы контролируются раз в месяц.

В категорию С включаются все остальные ТМЦ с низкой стоимостью, не играющие значимой роли в формировании конечных финансовых результатов. Контроль за их движением осуществляется раз в квартал.

АВС-анализ концентрирует внимание на контроле за движением наиболее приоритетных групп ТМЦ.

При XYZ-анализе материалы распределяются в соответствии со структурой их потребления.

К группе Х относятся материалы, потребление которых носит постоянный характер, к группе Y – сезонный характер, к группе Z – нерегулярный характер. Такая классификация запасов позволяет повысить эффективность принятия решений в области закупки и складирования.

Важную роль в управлении запасами играет логистика, которая используется для оптимизации товарных потоков в пространстве и во времени.

Таблица 2 Критический срок оплаты по выставленным счетам для ООО «Покупатель» на 12.02.05

№ счета-фактуры	Дата	Сумма, тыс. руб.	Дата отгрузки	Стоимость отгруженной продукции, тыс. руб.	Условия оплаты	Время в пути, дн.	Отсрочка по договору, дн.	Критический срок оплаты
	25.12.04		27.12.04		От даты получения			13.01.05
	27.12.04		29.12.04		От даты отгрузки	-		08.01.05
29.12.04		-		13.01.05
29.12.04		-		18.01.05
29.12.04		-		23.01.05
	03.01.05		08.01.05		От даты получения			20.01.05
09.01.05				31.01.05

Таблица 4 Реестр инкассации дебиторской задолженности на 12.02.05

№ счета-фактуры	Сумма счета-фактуры, тыс. руб.	Критический срок оплаты	Дата поступления платежа	Сумма оплаты, поступившая в период, тыс. руб.
0 дн.	до 7 дн.	до 30 дн.	до 60 дн.	свыше 60 дн.
ООО «Клиент»
		12.01.05	12.01.05
17.01.05
18.01.05
27.01.05
12.02.05
		15.01.05	04.02.05
Итого
В %
Итого по всем дебиторам
Структура дебиторской задолженности, % (коэф. инкассациии)

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0-7 дней, 8-15, 16-30, свыше 30.

Тип кредитной политики

Принято выделять три типа кредитной политики:

консервативная;

умеренная;

агрессивная.

Таблица 5 Значения кредитных рейтингов

Платежная дисциплина	Объем поставок
Просрочка оплаты, дн.	Рейтинг	Сумма реализации за год, руб.	Рейтинг
Больше 60	Е	Больше 1 млн	Е
Меньше 60	D	Больше 7 млн	D
Меньше 30	С	Больше 10 млн	С
Меньше 7	В	Больше 50 млн	В
	А	Больше 100 млн	А

Пример 5
В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Посредник» выделяет платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (см. табл. 5). Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:
- рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога;
- рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;
- рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании.
На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн руб. в год, а цена -на 10% ниже базовой.
Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки

перечисленных выше показателей.

Личный опыт
Антон Ходарев
Можно порекомендовать предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.

Уровни ответственности

Разделы 4-6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). По словам Натальи Тимофеевой, у них в компании всю работу с дебитором ведет коммерсант, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

Пример 6
Ответственность сотрудников компании ООО «Посредник» закреплена в регламенте управления дебиторской задолженностью (см. табл. 6 ).

Таблица 6 Регламент управления задолженностью в ООО «Посредник»

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Менеджер по продажам
Контроль отгрузки	Коммерческий директор
Выставление счета	Финансовая служба
Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)
Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Менеджер по продажам
Прекращение поставок (до оплаты)	Коммерческий директор
Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая служба
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая служба
Предарбитражное предупреждение	Юридический отдел
Ежедневные звонки с напоминанием	Менеджер по продажам
Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Менеджер по продажам
Официальная претензия (заказным письмом)	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел

Факторинг и форфейтинг

На самостоятельное рассмотрение студентов

Прогноз прибыли от продаж

Ассортиментная политика

Методы оптимизации

Средства маркетинга

Маржинальный анализ

Большую роль в обосновании управленческих решений играет маржинальный анализ, методика которого базируется на соотношении между 3 группами важнейших экономических показателей:

- издержки;

- объем производства;

- прибыль

и прогнозирование величины каждого из них при заданном значении других.

Данный метод управления расходов впервые предложен в 1930г. под названием графика критического объема производства. В основу этой методики положено деление производственных и сбытовых затрат в зависимости от объема производства, от изменения, от изменения объема деятельности и переменных и постоянных затрат.

Маржинальный доход предприятия – это выручка минус переменные издержки. Маржинальный доход на единицу продукции представляет собой разницу между ценой этой единицы и переменными затратами на нее.

Маржинальный анализ широко применяется в странах с развитыми рыночными отношениями. Он позволяет:

1. более точно исчислить влияние факторов на изменение суммы прибыли и на этой основе более эффективно управлять процессом формирования и прогнозирования величины прибыли;

2. определить критический уровень объема продаж и постоянных затрат;

3. установить зону безопасности;

4. исчислить необходимый объем продаж для получения заданной величины прибыли;

5. обосновать наиболее оптимальный вариант управленческих решений, касающихся изменения производственной мощности, ассортимента выпускаемой продукции, ценовой политики и т.д. с целью минимизации затрат и увеличения прибыли.

Прогноз прибыли от продаж

Планирование прибыли - составная часть финансового планирования. Оно проводится раздельно по всем видам деятельности предприятия. В условиях стабильной экономики планирование осуществляется на 3-5 лет, распространено также текущее планирование в рамках одного года, и кратковременное - на квартал, полугодие. Объектом планирования являются элементы прибыли до налогообложения или балансовой прибыли, и в первую очередь, прибыль от реализации продукции. Основой расчетов служит объем продаж. Объем ограничивается имеющимися производственными мощностями. После определения объема продаж разрабатывается производственная программа на основе заключенных договоров, которая зависит от прогнозного его объема реализации и от величины готовой продукции на складе на начало и конец планируемого периода. При этом необходимо учитывать изменения остатков незавершенного производства. Производственная программа, в свою очередь является основой расчета потребности в материалах. Важным моментом в планировании прибыли является учет трудовых затрат. С учетом необходимых отчислений единого социального налога планируются затраты на оплату труда, которые называются еще расходами на персонал. Эти затраты зависят от вида продукции, применяемых форм оплаты труда и тарифных ставок.

Далее составляется смета расходов включаемых в производственную себестоимость. Сумма этих затрат зависит от состава объема производства. Раздельно определяются переменные и постоянные расходы. В результате проведенных расчетов формируется производственная себестоимость реализуемой продукции с учетом остатков готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

На следующем этапе составляются сметы административных и коммерческих расходов. Это затраты связанные с обслуживанием и управлением производством, а также продвижением товаров на рынок. Часть их зависит от объема продаж (комиссионные и посреднические вознаграждения), другие же учитываются в общей сумме. На основании этих расчетов формируется план по прибыли от реализации продукции. Для планирования балансовой прибыли используются также данные о предстоящих операционных и внереализационных доходах и расходах. Этот метод носит название метода прямого счета, в основе которого лежит поассортиментный расчет прибыли от выпуска и реализации продукции. Более простой вариант предполагает укрупненный расчет по позициям плана. Рассчитывается, как

Птп = Цтп - Стп,

где Птп - прибыль по товарному выпуску планируемого периода;

Цтп - стоимость товарного выпуска планируемого периода в действующих ценах реализации (без НДС, акцизов, торговых и сбытовых скидок);

Стп - полная себестоимость товарной продукции планируемого периода (рассчитана в смете затрат).

Затем рассчитывается планируемая прибыль по продукции, подлежащей реализации в предстоящем периоде

Прп =Врп - Срп,

где Врп - планируемая выручка от реализации продукции в действующих ценах (без НДС, акцизов, торговых и сбытовых скидок);

Срп - полная себестоимость реализуемой в предстоящем периоде продукции.

Объем выручки, и полная себестоимость реализуемой продукции определяются с учетом переходящих остатков готовой продукции на начало и конец планируемого периода. Таким образом, прибыль от реализации продукции в планируемом периоде рассчитывается как:

Прп = Пн + Птп - Пк,

где Пн - прибыль в остатках продукции не реализованной на начало планируемого периода;

Птп - прибыль по товарной продукции, планируемой к выпуску в предстоящем периоде;

Пк - прибыль в остатках готовой продукции, которая не будет реализована в конце планируемого периода

Такая методика лежит в основе укрупненного прямого счета. Ее разновидностью является метод поассортиментного планирования. В этом случае прибыль определяется по каждой ассортиментной позиции. Прибыль суммируется по всем позициям и к полученному результату прибавляется прибыль в остатках нереализованной на начало периода продукции.

Укрупненный метод применим на предприятиях с незначительной номенклатурой. Главным достоинством метода прямого счета является его точность в стабильных экономических условиях.

При использовании аналитического метода расчет ведется раздельно по сравнимой и несравнимой продукции. Сравнимая продукция выпускается в базисном году, поэтому известными являются и ее полная себестоимость и объем выпуска. По этим данным определяется базовая рентабельность: Рб = (По: Стп)*100%,

где, По - ожидаемая прибыль (расчет прибыли ведется в конце базисного периода)

Стп - полная себестоимость товарной продукции базисного года Допустим, что По = 100, Стп - 400 тогда Рб = 25%

С помощью базовой рентабельности ориентировочно рассчитывается прибыль планируемого периода на объем товарной продукции планируемого года, но по себестоимости базисного года. Если объем товарной продукции планируемого года по себестоимости базисного составляет 500, то прибыль = 500*25% = 125 руб. В данном случае учитывается первый фактор – объем производства.

Далее расчет влияния факторов ведется в следующей последовательности:

1) Рассчитывается абсолютное изменение себестоимости продукции в плановом периоде.

2) Определяется влияние ассортимента, качества. Эти расчеты выполняются в специальных таблицах на основе плановых данных об ассортименте, качестве продукции.

3) После обоснования цены на готовую продукцию планируемого года, определяется влияние роста цен.

4) В последнюю очередь учитывается влияние остатков готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

Достоинством этого метода является учет влияния факторов внешней среды, но в условиях быстрого их изменения оказывается не совсем точным.

Ассортиментная политика

Ассортиментная политика - это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Вопрос о расширении/сужении ассортимента выпускаемой/продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.

Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы)

Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.

Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы - с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.

В любом случае главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

Политика изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:

1. Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.

2. Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.

3. Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий:

1. расширение связано с диверсификацией;

2. сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

Оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (DПр), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции.

 Пр =  Д -  Р (1),

где  Пр - изменение прибыли,  Д - изменение дохода,  Р - изменение расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям - min и max.

Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента ковариации.

При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).

Если определение экономических выгод от введения новых (сокращения старых) видов продукции в будущем связано с рядом трудностей, вызванных необходимостью апеллировать " мягкими" величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения ассортимента за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Не смотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления финансовых результатов от избранной ассортиментной политики, не вызывает сомнений.

Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза.

При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.).

Если компания развивает более одного направления в рамках однородной товарной группы (например, разлив пива в бутылки, жестяные банки, ПЭТ-бутылки, бочки и т. д.), то конкуренты, занятые продвижением аналогичной товарной позиции могут отставать в производстве тех же видов и методов расфасовки. Это связано, во-первых, с привлечением дополнительного финансирования, а во-вторых, с необходимостью изыскания (копирования) аналогичных ноу-хау.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒