Понятие и процесс бюджетирования. Управление бюджетированием

2. Основные плановые документы: Бюджет продаж

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет производства

Бюджет закупок материалов, бюджет расходов на оплату труда, бюджеты общепроизводственных, коммерческих, управленческих расходов, смета налоговых отчислений.

Бюджет капитальных затрат

Управление бюджетированием

Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельности компании. Бюджетирование – это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.

Основной целью системы бюджетирования является координация всех сторон деятельности компании, достижение запланированного финансового состояния компании. Что конкретно будет заложено в это финансовое состояние, зависит от целей деятельности организации. Сюда можно отнести: повышение капитализации, сокращение издержек, повышение производительности и др.

Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последние годы уже становится нормой в России.

Однако, по нашим оценкам, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. В идеальном варианте система бюджетирования включает:

a. планирование;

b. контроль;

c. анализ результатов деятельности всех объектов системы управления.

Но такая полная функциональность встречается крайне редко. Часто бюджетирование отдельных российских предприятий ограничено только планированием, без осуществления оперативного контроля. Тоже самое можно сказать и о составе объектов системы бюджетирования. Их перечень редко охватывает все объекты, в управлении которыми существует необходимость. Традиционно бюджетируются денежные средства и финансовые активы, сырье, продукция и кап. вложения. Предприятие должно формировать 3 итоговых формы:

1. бюджет доходов и расходов;

2. бюджет движения денежных средств;

3. прогнозный баланс.

Основными моментами совершенствования в управлении бюджетированием являются следующие:

1. достижение адресности результатов работы каждого центра ответственности;

2. оперативный контроль финансовых потоков;

3. осуществление прогнозирования будущего состояния организации, включая анализ «что, если…» и предоставление возможности анализа последствий принятия или непринятия решений;

4. достижение обоснованного (оптимального) распределения затрат между продуктами (работами, услугами0 и подразделениями;

5. обеспечение коллективной оценки деятельности персонала, определение системы стимулирования и мотивации этой деятельности.

Бюджет продаж

Первым этапом разработки сводного бюджета является составление предварительного прогноза объема продаж на период в стоимостном и физическом выражении в разрезе отдельных видов продукции. Прогноз объема продаж – необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

d. объем продаж предшествующих периодов;

e. производственные мощности;

f. зависимость продаж от общеэкономических показателей;

g. относительная прибыльность продукции;

h. изучение рынка, маркетинговые исследования;

i. ценовая политика и качество продукции;

j. конкуренция.

Бюджет продаж – это по сути основная часть сводного бюджета предприятия. Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать объем продаж (месячный, квартальный) в натуральных и стоимостных показателях. Бюджет продаж составляется с учетом следующих факторов:

1. уровень спроса на продукцию;

2. география сбыта;

3. категории покупателей;

4. сезонные колебания.

Бюджет продаж включает в себя денежный поток, ожидаемый от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета денежных средств. Для прогноза финансовых поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в 1 месяц, во 2 месяц и т.д. с учетом безнадежных долгов. Даже незначительное отклонение планового объема продаж от фактического может привести к серьезным отклонениям основного бюджета от факта.

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет коммерческих расходов (БКР) рекомендуется составлять сразу после создания бюджета продаж, т.к. они непосредственно взаимосвязаны между собой. Расчет БКР включает:

k. расходы на рекламу;

l. транспортные услуги;

m. комиссионные торговых агентов и т.д.

Данный бюджет должен соответствовать и соотноситься с объемом продаж. Не следует ожидать увеличения объема продаж, планируя уменьшить финансирование мероприятий, направленных на стимулирование сбыта.

Затраты на сбыт продукции планируются в процентном соотношении к объему продаж. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых выступают следующие:

1. тип продукции;

2. тип покупателя;

3. география сбыта.

Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижения товара на рынок. При составлении БКР необходимо выделять затраты на упаковку, хранение, складирование и страхование товара. Составлением БКР, как правило, занимается управленческий персонал организации, в частности отдел маркетинга.

Бюджет производства

Бюджет производства (БП) – это план выпуска продукции в натуральных показателях. БП составляется исходя из бюджета продаж, учитывает производственные мощности организации, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец года + объем продаж за данный период – запас готовой продукции на начало следующего периода.

Объем производства, соответствующий сметному объему продаж и необходимой величине имеющихся материальных и трудовых ресурсов, определяется в БП. БП также должен учитывать увеличение или уменьшение запасов готовой продукции на планируемый период.

Объемы производства должны быть сверены со сметой продаж, чтобы гарантировать сбалансированность производства и продаж в течении бюджетного периода.

БП должен также составляться в совокупности с бюджетом производственных запасов. Самый сложный момент в составлении БП – определение желаемого запаса готовой продукции на конец планируемого периода. Способом определения уровня запаса является выражение его в процентах от уровня продаж следующего периода.

Если произошли отклонения фактического объема продаж от планового или возникла необходимость изменить оборачиваемость запасов готовой продукции, то необходимо откорректировать БП.

Финансовое планирование в системе бюджетирования текущей деятельности

В экономической литературе проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда процедур, формализация которых невозможна. Бюджет – более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, как правило, в стоимостном выражении.

С позиции количественных оценок, планирование текущей деятельности предприятия заключается в построении основного бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в долгосрочной и краткосрочной перспективе называется бюджетированием.

Основной бюджет – это финансовое количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Основной бюджет (или общий, генеральный – master budget) состоит из трех обязательных финансовых документов:

· прогноза отчета о прибылях и убытках;

· прогноза отчета о движении денежных средств;

· прогноза балансового отчета.

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:

· подготовка операционного бюджета;

· подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет состоит из:

· бюджета продаж;

· бюджета производства;

· бюджета производственных запасов;

· бюджета прямых затрат на материалы;

· бюджета производственных накладных расходов;

· бюджета прямых затрат на оплату труда;

· бюджета коммерческих расходов; отчета о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет состоит из:

· инвестиционного бюджета;

· кассового бюджета;

· балансового отчета.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели.

Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижения целей невыгодны для предприятия.

Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики. Диагностика состояния предприятия – это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение или ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение «затраты – объем продаж») принятых бюджетов.

При составлении бюджетов рекомендуется применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчает составление бюджетов и упрощает сравнение плановых и фактических данных. Рекомендуется также составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.

Бюджет продаж

Прогноз объема продаж – это необходимый предварительный этап работы. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. Факторы, влияющие на прогноз объема продаж, следующие:

· объем продаж предшествующих периодов;

· производственные мощности;

· зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и других;

· относительная прибыльность продукции;

· изучение рынка, рекламная компания;

· ценовая политика, качество продукции;

· конкуренция;

· сезонные колебания;

· долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинации экспертных и статистических методов:

· функциональный метод – информация о прогнозах поступает от руководителей отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за точность прогноза и составление бюджета продаж. Недостаток метода – высокая степень субъективности оценок;

· статистические методы – трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;

· групповое принятие решений – участвует руководство компании, начальники ПДО, ОМТС, финансового отдела и другие. Достоинство метода – простота и скорость принятия решения. Недостаток – распыляется ответственность.

При прогнозировании продаж в терминах «товар - рынок» могут рассматриваться четыре вида прогнозов (рис. 1):

Рис. 1. Четыре вида прогнозов объемов продаж

· базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, так как на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов;

· прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках;

· прогноз B менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах: мнения торговых агентов, экспертов;

· прогноз С менее вероятен, чем B, из-за высокой степени неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках. При этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.

Бюджет продаж – это первый и самый важный шаг в составлении основного бюджета. Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать месячный и квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Он составляется с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и так далее, с учетом безнадежных долгов.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910