ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА

Стр 1 из 27Следующая ⇒

МИНИСТЕСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

ГОУ ВПО «ДОНБАССКАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ СТРОИТЕЛЬСТВА И АРХИТЕКТУРЫ»

КАФЕДРА „ЭКОНОМИКА, ЭКСПЕРТИЗА И УПРАВЛЕНИЕ НЕДВИЖИМОСТЬЮ”

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»

Макеевка, ДонНАСА – 2016

МИНИСТЕСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

ГОУ ВПО «ДОНБАССКАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ СТРОИТЕЛЬСТВА И АРХИТЕКТУРЫ»

КАФЕДРА „ЭКОНОМИКА, ЭКСПЕРТИЗА И УПРАВЛЕНИЕ НЕДВИЖИМОСТЬЮ”

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»

направление подготовки 38.04.01 «Экономика»

(профиль «Экономика предприятий»)

образовательно-квалификационный уровень – «магистр»

Утверждено на заседании методического совета факультета ЭУИССН Протокол № 4 от 19.12.2016 г.

Утверждено на заседании методической комиссии кафедры ЭЭУН Протокол № 4 от 30.11.2016 г.

Макеевка, ДонНАСА - 2016

В конспекте лекций изложены теоретические основы управления проектами в современных условиях. Обосновывается объект, принципы и функции управления проектами, рассмотрены роль и значение управления проектами. Указанные вопросы рассматриваются с позиции строительной отрасли и предприятий городского хозяйства. Уделено внимание вопросам планирования и контроля проектов, системе и процессу управления проектами, регулированию инвестиционной деятельности.

Конспект лекций предназначен для студентов и магистрантов высших учебных заведений.

Составитель ст. преп. Скарбун З.А.

Рецензенты: к.э.н., доцент Тиханкина О.С.

к.э.н., доцент Чаргазия Т.З.

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

ВСТУПЛЕНИЕ 6

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ 1.

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА 7

Тема 1. Общая характеристика управления проектами 7

1.1 Проект и спецификация проектной деятельности 7

1.2. Инвестиционные цели. Цикл инвестиционного проекта 8

1.3. Разновидности инвестиционных проектов 10

1.4. Сущность управления проектами 11

1.5. Цели и процессы в управлении проектами 12

1.6. Функции проектного менеджмента 18

Контрольные вопросы 18

Тема 2. Обоснование целесообразности проекта 19

2.1. Разработка концепции проекта 19

2.2. Аспекты проектного анализа 21

2.3. Показатели экономической эффективности инвестиционного проекта 24

Контрольные вопросы 30

Тема 3. Основные формы организационной структуры проектов организационной формой 30

3.1. Понятие организационной структуры управления проектом и организационной формы 30

3.2. Принципы формирования групп для управления проектом 30

3.3. Типы структур управления проектами 32

Контрольные вопросы 37

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ 2.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 38

Тема 4. Общие подходы к планированию и контролю проектов 38

4.1. Цель, назначение и виды планирования проектов 38

4.2 Сущность контроля проекта. Составляющие модели планирования и контроля проектов 40

4.3 Современные тенденции в планировании и контроле проектов 42

Контрольные вопросы 43

Тема 5. Структуризация проекта 43

5.1. Сущность и функции структуризации проекта 43

5.2. Однонаправленная структуризация – создание рабочей структуры проекта 44

5.3. Двунаправленная структуризация и кодирование проекта 47

5.4. Трёхнаправленная структура проекта 53

Контрольные вопросы 54

Тема 6. Сетевое и календарное планирование проекта 55

6.1. Общая характеристика и виды сетевых графиков 55

6.2. Графики предшествующего: порядок построения и показатели 57

6.3. Особенности стрельчатых графиков 62

6.4. Преимущества и дополнительные возможности графиков предшествующего 65

6.5. Сетевое планирование в условиях неопределенности 65

6.6. Методы сокращения длительности выполнения проекта 67

6.7. Календарное планирование проектов 71

Контрольные вопросы 73

Тема 7. Финансирование, смета и бюджет проекта74

7.1 Финансирование проекта 74

7.2 Разработка сметы проекта 78

7.3 Разработка бюджета проекта 81

Контрольные вопросы..86

Тема 8. Контроль и выполнение проекта86

8.1 Контроль и регулирование проектной деятельности 86

8.2 Управление изменениями проекта 91

Контрольные вопросы 93

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ 3. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ94

Тема 9. Управление рисками в проектах94

9.1 Понятие риска. Классификация проектных рисков 96

9.2 Причина возникновения, последствия и признаки функциональных рисков 96

9.3 Методы анализа и оценки рисков инвестиционных проектов 98

9.4 Управление проектными рисками 102

Контрольные вопросы 102 Тема 10. Управление качеством проектов…………………………………………………102 10.1 Концепция управления качеством проекта………………………………………………102 10.2 Управление обеспечением качества проекта…………………………………………….104 Контрольные вопросы 108

Тема 11. Организация проведения торгов по проектам 108

11.1 Порядок формирования свободных цен на строительную продукцию 110

11.2 Основные участники подрядных торгов 111

11.3 Виды торгов и порядок их проведения 112

11.4 Выбор победителя торгов 113

11.5 Состав тендерной документации 114

11.6 Порядок разработки и заключения договоров подряда (контрактов 116

11.7 Формирование строительной программы при много проектной деятельности подрядчика 117

Контрольные вопросы………………………………………………………………………….118 Тема 12. Формирование и развитие проектной команды………………………………..119 12.1. Психологические аспекты проект-менеджмента……………………………………….119 12.2. Управление заинтересованными сторонами……………………………………………121 12.3. Создание проектной команды……………………………………………………………123 12.4. Мотивация персонала……………………………………………………………………..127 Контрольные вопросы…………………………………………………………..........................129

Тема 13. Программное обеспечение управления проектами…………………………….129

13.1 Общая характеристика автоматизированных систем управления проектами…………129

13.2 Microsoft Project…………………………………………………………………………....132

13.3 Open Plan Professional……………………………………………………………………...133

13.4 Spider Project………………………………………………………………………………..136

13.5 Sure Trek Project Manager, Primavera Project Planner (P3)……………………………….137

Контрольные вопросы…………………………………………………………………………..139

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………….140

ВСТУПЛЕНИЕ

Переход республики к рыночной экономике породил потребность коренных изменений методов управления. Одним из эффективных современных направлений в этой сфере является управление проектами. Хотя отдельные элементы методологии управления проектом уже использовались в практике инвестиционной деятельности в нашей стране, в целом же с этим направлением широкие круги отечественных специалистов мало знакомы. Жизнь настоятельно требует более широкого применения этих методов и средств с целью практической проработки, адаптации и внедрения их в условиях осуществления реальных инвестиционных проектов.

Быстрое обновление технологий и продукции в современных условиях требует гибкости, постоянной модернизации производства, экономического механизма и механизма управления инвестиционным проектом, которые бы обеспечивали целостный подход, координацию и взаимодействие между заказчиками, проектировщиками и строителями на всех этапах инвестиционного цикла. Создание прогрессивных систем управления требует совершенствования договорных (контрактных систем, изменения организационных структур, развития инфраструктур по обслуживанию инвестиционных проектов на всех этапах их реализации (консультационные, инжиниринговые, информационные, другие службы), совершенствования технологии проектирования.

Управление проектами – синтетическая дисциплина: наряду со специальными знаниями, отражающими особенность той отрасли деятельности, к которой относится проект (строительные, инвестиционные, экологические), она требует и таких, которые касаются общих закономерностей, присущих проектам во всех сферах деятельности.

Вопросы, которые рассматриваются в этом учебном пособии, тесно связаны с теоретическими и практическими проблемами финансового, инновационного и инвестиционного менеджмента, стратегического планирования, маркетинга, управления персонала, макро и микроэкономикой.

Цель написания данного конспекта лекций – помочь студентам усвоить методологию и соответствующий инструментарий, необходимые для успешного управления проектами, а также приобрести навыков адаптации и внедрения проектных решений в практической деятельности.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ 1.

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА

Тема 1 Общая характеристика управления проектами

ПРОЕКТ

Замысел (проблема, задача)

Средства реализации (решение)

Цели реализации (результаты, решения)

Рис.1.1 Основные элементы проекта

Тема 2 Обоснование целесообразности проекта

Аспекты проектного анализа

Комплексная экспертиза. На предварительной стадии подготовки стратегического инвестиционного решения целесообразно выявить глубину и комплексность проработки всего круга вопросов по рассматриваемому проекте (внутреннего и внешнего характера). Такой подход позволяет найти «пробелы» в накопленной информации, дополнить ее и тем самым не допустить принятия решений в условиях высокой степени информационной неопределенности.

В ходе предварительной экспертизы анализируется, прежде всего, финансовое состояние заявителя, осуществляется проверка достоверности данных, предварительная финансовая оценка инвестиционного проекта. На этом этапе осуществляется также анализ проектных рисков, причин ее возникновения, вырабатываются меры страхования от рисков. Параллельно идут выборка схем финансирования проекта, расчет альтернативных вариантов, корректировка исходных данных по проекту. При необходимости на каждом из этапов проведения экспертизы привлекаются независимые эксперты и специализированные фирмы.

Вопросам комплексного анализа эффективности инвестиционных решений на предварительной стадии уделяется большое внимание.

В частности, наряду с вопросами финансовой эффективности, в технико-экономических обоснованиях должны также отражаться коммерческие (программы реализации продукции на два – три года, оценка состояния и обеспечения конкурентоспособности продукции, основные ее потребители), экологические и социальные аспекты.

Проектный анализ предполагает проведение на этапе подготовки инвестиционного решения комплексной экспертизы по следующим направлениям:

1. Коммерческий анализ

2. Технический анализ

3. Финансовый анализ

4. Экономический анализ

5. Институциональный анализ

6. Анализ риска.

Ценность такого комплексного анализа определяется и тем, что он позволяет точнее определить в стоимостной форме выгоды и затраты на проект – подготовить основу для финансовых расчетов.

Коммерческий (маркетинговый) анализ. Принципиально суть маркетингового анализа заключается в ответе на два простых вопроса:

1. Сможем ли мы продать продукт, являющийся результатом реализации проекта?

2. Сможем ли мы получить от этого достаточный объем прибыли, что определяет инвестиционный проект?

По статистике последних лет степень разорения фирм в странах мира составляют около 80%. Основная причина банкротств – недостаточный маркетинг.

Базовые вопросы маркетингового анализа следующие:

1. На какой рынок сфокусирован объект? На международный или внутренний?

2. Предполагает ли проект баланс между международным или внутренним рынками?

3. Если проект нацелен на международный рынок, совпадает ли его цель с принципиальными политическими решениями государства?

4. Если проект сфокусирован на внутренний рынок, отвечают ли его цели внутренней государственной политике?

5. Если проект не совместим с политикой государства, стоит ли его рассматривать дальше?

Потому что проект реализуется при уже существующих рынках, в проекте должна быть приведена их характеристика. Маркетинговый анализ должен также включать анализ потребителей и конкурентов. Анализ потребителей должен определить потребительские запросы, потенциальные сегменты рынка и характер процесса покупки. Для этого разработчик проекта должен провести детальное исследование рынка, а также анализ основных конкурентов в рамках рыночной структуры и институциональных ограничений, на нее влияющих.

Маркетинговый анализ включает в себя прогнозирование спроса. При разработке инвестиционного проекта необходимо определить точность прогноза, сопоставив ее с издержками достижения желаемой точности. Хотя процесс принятия решений осуществляется в условиях неопределенности, правильный прогноз может уменьшить степень этой неопределенности.

Технический анализ. В задачу технического анализа инвестиционного проекта входят:

- определение технологий, наиболее подходящих с точки зрения целей проекта;

- анализ местных условий, в том числе доступности и стоимости сырья, энергии, рабочей силы;

- проверка наличия потенциальных возможностей планирования и осуществления проекта.

Технический анализ обычно проводится группой собственных экспертов предприятия с возможным привлечением узких специалистов. Стандартная процедура технологического анализа начинается с анализа собственных существующих технологий. При этом необходимо руководствоваться следующими критериями:

1. Технология должна себя ранее хорошо зарекомендовать, то есть быть стандартной;

2. Технология должна быть ориентирована на импортное оборудование и сырье.

Финансовый анализ. Общая схема финансового раздела инвестиционного проекта имеет последовательность:

1. Анализ финансового состояния предприятия в течение трех (лучше пяти) предыдущих лет работы предприятия.

2. Анализ финансового состояния предприятия в период подготовки инвестиционного проекта.

3. Анализ безубыточности производства основных видов продукции.

4. Прогноз прибылей и денежных потоков в процессе реализации инвестиционного проекта.

5. Оценка эффективности инвестиционного проекта.

Финансовый анализ предыдущей работы предприятия и его текущего положения обычно сводится к расчету и интерпретации основных финансовых коэффициентов, отражающих ликвидность, кредитоспособность, прибыльность предприятия и эффективность его менеджмента. Важно также представить в финансовом разделе основную финансовую отчетность предприятия за предыдущие годы и сравнить основные показатели. Если инвестиционный проект готовится для привлечения западного стратегического инвестора, финансовую отчетность следует преобразовать в западные форматы той страны, из которой предполагается привлечь инвестора.

Экономический анализ. Экономический анализ состоит в оценке влияния вклада проекта в увеличение богатства государства (нации).

Рассмотрим пример постановки задачи экономического анализа. Пусть компания С занимается производством какого – либо товара при следующих условиях:

- государственная организация продает компании сырье по льготным ценам;

- комплектующие элементы, которые импортируются, также продаются компании государством по ценам ниже международных рыночных;

- предприятие платит рабочим зарплату на уровне стандартов страны;

- в результате предприятие продает товары государственному предприятию по ценам, существенно ниже, чем можно было бы продать за рубежом на свободном рынке.

Задача заключается в том, чтобы установить выгоду государства от реализации такого проекта, сравнив его со следующим вариантам:

- продавать компании сырье и комплектующие по рыночным ценам, платить рабочим по мировым стандартам и покупать потом у компании товары по свободным ценам:

- покупать аналогичный (главным образом по показателям качества) товар за границей.

Таким образом, в процессе экономического анализа необходимо выяснить доходность государства, а не владельцев компании от реализации этого проекта.

Институциональный анализ. Институциональный анализ оценивает возможность успешного выполнения инвестиционного проекта с учетом организационной, правовой, политической и административной обстановки. Если главная задача – оценить совокупность внутренних и внешних факторов, что совпадают инвестиционный проект.

Оценка внутренних факторов обычно производится по следующей схеме.

1. Анализ возможностей производственного менеджмента. Хорошо известно, что плохой менеджмент в состоянии завалить любой, даже очень хороший проект. Анализируя производственный менеджмент предприятия, необходимо сосредоточить внимание на следующих вопросах:

- опыт и квалификация менеджеров предприятия;

- их мотивация в рамках проекта (например, в виде доли от прибыли);

- совместимость менеджеров с целями проекта и основными этическими и культурными ценностями проекта.

2. Анализ трудовых ресурсов. Трудовые ресурсы, которые планируется привлечь для реализации проекта должны соответствовать уровню используемых в нем технологий. Данный вопрос становится актуальным в случае использования принципиально новой для предприятия зарубежной или отечественной технологии. Может сложиться ситуация, когда культура производства на предприятии попросту не соответствует разрабатываемом проекта, и тогда необходимо либо обучать рабочих, либо нанимать новых.

3. Анализ организационной структуры. Данный раздел инвестиционного проекта наиболее сложен, потому что практически отсутствует опыт украинских предприятий в этом вопросе. Принятая на предприятии организационная структура не должна тормозить развитие организационного проекта. Необходимо проанализировать, как происходит на предприятии процесс принятия решений и как осуществляется распределение ответственности за их выполнение. Не исключено, что управление реализацией разрабатываемого инвестиционного проекта следует выделить в отдельную управленческую структуру, перейдя от иерархической к матричной структуре управления в целом по предприятию.

Анализ риска. Суть анализа риска состоит в следующем. Вне зависимости от качества допущений, будущее всегда несет элемент неопределенности. Большая часть данных, необходимых, например, для финансового анализа (элементы затрат, цены, объем продаж продукции и т.п.), является неопределенной. В будущем возможны изменения прогноза как в худшую сторону (снижение прибыли), так и в лучшую. Анализ риска предлагает учет всех изменений как в сторону ухудшения, так и в сторону улучшения.

В процессе реализации проекта подвержены изменению следующие элементы: стоимость сырья и комплектующих, стоимость капитальных затрат, стоимость обслуживания, стоимость продаж, цены и т.д. В результате выходной параметр, например прибыль, будет случайным. Риск использует понятие вероятностного распределения и вероятности. Есть вероятность получить негативную прибыль, то есть убыток. Чем шире диапазон изменения факторов проекта, тем большему риску подвержен проект.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ 2.

Сущность контроля проекта.

Составляющие модели планирования и контроля проекта

Менеджер проекта должен быстро и с минимальными усилиями определить, как выполняются все части проекта, как работают все исполнители и организации, привлеченные к проекту. Он должен освещать проблемы, отклонения от плана и бюджета, принимать решение и действовать так, чтобы задачи, которые поставлены, выполнялись; надлежащим образом. Это достигается благодаря сбору и анализу информации, сравнению фактических данных с плановыми. На основе этого готовятся отчеты о выполнении, принимаются решения и выполняются действия по устранению проблем. Иначе говоря, менеджер проекта контролирует проект.

Не менее важным, чем планирование, является процесс контроля. Планирование «запускает» проект, однако оно является доминантой только для примерно 20 % продолжительности жизненного цикла. С «запуском» проекта к выполнению начинает доминировать контроль, без него менеджер оказывает очень слабое влияние на проект, расходуется больше средств и времени. Поэтому контрольная функция так же важна, как и планирование, и требует даже больших усилий и больше зависит от эффективности информационных систем.

Планирование и контроль — это взаимозависимые и взаимосвязанные функции. Поэтому сейчас наблюдается тенденция называть их «управления затратами, ресурсами и временем», или — проще — «проектный контроль». Он распространяется далеко за пределы календарного планирования, как это было в начале применения управления проектами. Все организационные единицы проекта и их деятельность находятся под «зонтиком» проектного контроля. Он включает управление затратами, материальными ресурсами, качеством, временем, изменениями в проекте, контроль человеческих отношений и тому подобное.

Планирование и контроль проекта предусматривают решение таких задач:

1. Установление последовательности работ по реализации проекта, которая бы обеспечивала логичность и эффективность их выполнения.

2. Определение и распределение необходимых ресурсов, бюджета, сочетание их с календарным планом работ.

3. Разработка информационной базы для контроля за выполнением И проекта.

4. Принятие решения по перераспределению ресурсов в случае необходимости в течение жизненного цикла проекта.

5. Развитие рабочих взаимоотношений и групповой работы.

6. Мотивация людей до высших результатов через мониторинг выполнения, так и через определение целей.

7. Улучшение качества выполнения проекта и обеспечение достижения установленных задач в определенных пределах времени, расходов и.объемов.

8. Представления информации для итогового анализа выполнения проекта в целом и его организационными единицами, а также при возникновении судебных или арбитражных споров.

Процессы планирования и контроля сопровождаются более или менее серьезными трудностями, которые вызываются рядом причин. Это, в частности, следующие причины:

1. Уникальность: поскольку каждый проект является уникальным, то планирование и контроль его реализации также уникальные, это не стандартная система, как, например, планирование объемов производства. Уникальность также обусловлена разнообразием и неповторимостью исполнителей и компаний, привлеченных к проекту.

2. Неопределенность и изменения: в начале проекта просто не существует достаточно информации, чтобы полностью спланировать всю работу по проекту и осуществить контроль. Нужная для планирования дальнейших стадий проекта информация появляется только после завершения предыдущих этапов. Нужно создать интегрированную и гибкую систему планирования всех стадий проекта. Ни один план проекта не является статичным не только из-за нехватки информации, но и благодаря изменениям, которые сопровождают его в течение жизненного цикла. Поэтому в первоначальный план надо закладывать динамизм, который сохраняет основу для сравнения с фактической ситуацией, несмотря на изменения.

3. Сложность и масштабность проекта определяются такими факторами, как большое количество видов деятельности, их нужно планировать и контролировать, большая численность отдельных исполнителей, групп и компаний, работа которых должна быть взаимосвязана, спланированная и контролируемая. Значение планирования и контроля повышается за этих условий, поскольку в больших проектах используются значительные ресурсы и средства.

4. Человеческий фактор: планирования и контроля являются сложными функциями для отдельных людей, поскольку требуют систематического анализа; способностей предвидеть ход событий; понимание всех видов деятельности, связанных с выполнением проекта, и их взаимосвязей; знаний и способностей использовать современные методы и системы планирования, которые базируются на осведомленности в компьютерной технике; творческих способностях и способности почти интуитивно чувствовать незаметные, неявные вещи, тенденции.

Планирование — это определенная философия, которая требует постоянного заглядывания вперед, в будущее, адаптации в определенных обстоятельствах, а часто и отказа от традиционных, общепринятых, рутинных подходов и изучения новых методов. Менеджеры и исполнители должны осознавать, что планирование и контроль — составляющая их работы независимо от того, чем они занимаются, и делать это в рамках своих обязанностей.

5. Методологические основы: в планировании и контроле используются специфические и сложные технические приемы, методы и системы, поэтому менеджеры для своей успешной деятельности должны обладать ими.

4.3. Современные тенденции в планировании и контроле проектов

Для современного проектного менеджмента характерным является интегрированный структурированный подход к управлению, планированию и контролю. Принципиальными характеристиками этой методологии являются:

- концепция «тотальной интеграции» с ударением на персональной отчетности и ответственности;

- концепция структуризации проекта в одном, двух или более направлениях;

- использование иерархического, многоуровневого подхода, но с сочетанием планирования и контроля;

- проведение анализа выполнения на базе концепции скорректированного бюджета;

- использование современных компьютерных программ по контролю проекта, интегрированных с системами управления проектом в единую информационную систему.

Самой яркой чертой проектного менеджмента конца XX — начала XXI вв. есть тотальная интеграция, которая предусматривает:

- интеграцию календарного планирования, ресурсов и затрат;

- интеграцию планирования и контроля;

- интеграцию с организацией (организационные структуры, подразделения);

- интеграцию всех информационных систем проекта;

- интеграцию предыдущего с системой управления персоналом, что дает тотальную интеграцию.

Интеграция календарного планирования, ресурсов и затрат. В начале развития проектного менеджмента календарное планирование производилось отдельно от планирования ресурсов и затрат. Для первого использовали компьютерные программы, а для последних двух это занимало много времени, поэтому использовалось редко, а чаще осуществлялось вручную в системе учета фирмы. Однако эти Составляющие взаимосвязаны и должны планироваться и контролироваться вместе.

Много проектов в прошлом, а возможно, некоторые и сегодня имеют только прогноз денежных потоков, но не имеют отдельно затрат на трудовые ресурсы, материалы, услуги, субпроекты, расходы по направлениям деятельности или по сегментам проекта. Однако без этого трудно, почти невозможно контролировать расходы. Поэтому планирование и контроль работы, то есть календарное планирование ресурсов и затрат и контроль за выполнением запланированного, должны быть интегрированы с целью эффективного управления проектами.

Интеграция планирования и контроля. Планирование и контроль часто рассматриваются как отдельные функции, но они связаны и взаимозависимы, поэтому их надо рассматривать как одно целое. Например, планирование не заканчивается с началом реализации проекта, для контроля жизненно необходимым сверяться с планами, перепланировать по необходимости ресурсы, менять первоначальные решения. Таким образом, планирование становится частью контроля. Кроме той, эффективность контроля зависит от качества планирования.

Интеграция организации и контроля проекта. Планирование и контроль затрат, ресурсов, календарное планирование должны быть связаны с организацией проекта. Отдельные части проекта выполняются отдельными подразделениями проектной организации. Кроме того, нужно планировать и контролировать объем работ, затраты и ресурсы групп, подразделений, отделов, компаний. Для эффективного выполнения проекта каждая организационная единица и элемент проекта требуют своей системы планирования затрат, ресурсов, качества, сроков выполнения работ.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается сущность планирования проекта?

2. Назовите систему планов проекта.

3. Какие фундаментальные уровни управления сформированы в методологии управления проектами?

4. Назовите основные шаги в планировании проектов.

5. В чем заключается сущность контроля проекта?

6. Решение каких задач предусматривают планирование и контроль проекта?

7. Какие современные тенденции наблюдаются в планировании и контроле проектов?

Кодирование WВS

1. Код первого уровня

Проект, как правило, кодируется одно - или двузначным числом. В нашем примере проект имеет код 8, поэтому все данные, закодированные с начальной цифрой «8», относящихся к этому проекту.

2. Код второго уровня

Следующие одна или две цифры WВS - кода представляют элементы WВS второго уровня. Если используем цифровую нумерацию — можно нумеровать девять элементов, литерную — согласно буквы алфавита.

В нашем примере достаточным является цифровая система, элементы которой имеют следующие коды:

Код

Отбор и подготовка кадров — 81

Поставка и монтаж оборудования — 82

Программное обеспечение — 83

Управление проектом — 84

Рис. 5.4. Система кодирования проекта создания компьютерного центра

Все планы, бюджеты, затраты, отчеты, оценки, материалы и т. д. для этих элементов WВS даются под этим кодом, например, под кодом 82 можно будет найти любые характеристики работ по поставкам и монтажу оборудования:

3. Код третьего уровня

Для следующего уровня добавляется еще одна цифра. Например, для поставок и монтажа оборудования:

Код

Подготовка помещения — 821

Размещения заказа — 822

Доставка и монтаж оборудования — 823

Кодирование OBS

Эта система кодируется аналогично WВS.

1. Код первого уровня

Данный уровень может иметь код, а может и не иметь его. В нашем примере — это цифра «4». Она представляет общую структуру проекта «8».

2. Код второго уровня

Вторая цифра (или две для большого проекта) представляет элементы второго уровня. В нашем примере:

Код

Специалист по подбору персонала — 41

Группа преподавателей-тренеров— 42

Ремонтная бригада — 43

Группа снабжения — 44

Группа технического обеспечения — 45

Группа программного обеспечения — 46

Административная группа— 47

2. Код третьего уровня

Следующая цифра ОВЅ - кода представляет элементы третьего уровня. Для условий осуществления нашего небольшого проекта это нецелесообразно, однако для большого проекта ремонтная бригада с кодом 43 могла бы иметь последующую структуру с такими кодами:

Код

Группа штукатуров-маляров — 431

Группа электриков — 432

Группа сантехников— 433

Таким образом, при кодировании организационной структуры первая цифра представляет организацию в целом; вторая — отделы; третья — группы.

Учет затрат

Когда комбинируются два кода, определяются затраты относительно WВS и ОВЅ. Например, код затрат 82-43 предоставляет такую информацию:

1. Указывает на затраты, необходимые для подготовки помещения, чтобы осуществить поставку и монтаж оборудования.

2. Первые две цифры определяют затраты, необходимые для завершения части работы, которая относится к элементу 82 WВS, то есть поставки и монтажа оборудования. Остальные затрат с этими двумя цифрами в коде также принадлежат к этому субпроекта.

3. Код 43 ОВЅ определяет эти затраты как работу и ответственность элемента 43 ОВЅ, а именно — ремонтной бригады.

Виды календарных графиков

Существует два приемлемых пути представления календарного графика:

- табличный — с перечнем работ с указанием продолжительности их выполнение;

- диаграммный (балочные диаграммы, или диаграммы Гантта). В таблице содержится перечень работ на определенном уровне WBS с датами начала, конца, продолжительности по каждой из работ. Этот способ дает необходимую информацию для планирования и контроля, однако ему не хватает наглядности.

Рассмотрим проект ремонта центральной комнаты дома. В табличной форме календарный план будет иметь следующий вид (табл. 6.7).

Этот же график работ можно представить в виде балочной диаграммы, или, как ее еще называют, диаграммы Ганта, по имени немецкого инженера, который впервые предложил этот инструмент календарного планирования проектов в начале XX века.

Таблица 6.7

Календарный план проекта ремонта комнаты

Код работы	Работа	Продолжительность, дни	Дата начала	Дата конца
А	Купить материалы		1.06	2.06
В	Покрасить потолок		3.06	6.06
С	Покрасить стены		3.06	6.06
D	Покрасить деревянные частини		3.06	7.06