Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Основы менеджмента (конспективный курс лекций)



Основы менеджмента (конспективный курс лекций)

 

1. Введение. Основные понятия .

1.1. Понятие “организация”

 

Организация (от позднелатинского organizo – сообщаю стройный вид, устраиваю) – объединение индивидов в единое целое для совместного труда. Это слово часто употребляют еще как:

 

· совокупность процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

· внутренняя упорядоченность автономных частей целого.

 

Понятие применимо к биологическим, социальным и техническим объектам. Примеры организаций:

 

· промышленные или малые предприятия;

· фирмы, компании, корпорации, конгломераты;

· заводы;

· автоматизированные или автоматические производства;

· подразделения предприятий (цеха, отделы, секции и др.);

· группы исполнителей каких-либо работ;

· системы управления и др.

 

Хозяйственные организации должны иметь свою миссию.

Миссия раскрывает предназначение и смысл существования организации. Она должна быть сформулирована предельно четко, ясно и содержаться в учредительных документах.

 

Организация как большая открытая система

Система – объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой.

Системы бывают открытыми и закрытыми.

Открытая система – это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами.

Закрытая система имеет имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним источником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматическое производство со своим собственным источником энергии и т.д.

Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с солнечной батареей (энергия поступает извне), промышленное предприятие, завод, фирма, компания и др.

Очевидно, что последние не могут существовать автономно, необходимо снабжение, сбыт, работа с потенциальными покупателями и т.д. Именно по этому организацию, работающую на рынке, можно назвать большой открытой системой.

Свойства больших систем

· Неаддитивность. Большие системы, как правило, неаддитивны, эффект от деятельности таких систем непостоянен во времени и не всегда равен алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих. Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внешних условиях постоянно меняется в зависимости от эффективности работы, входящих в нее дивизионов-заводов. Эффективность работы последних при одинаковой формальной структуре организации и стимулировании труда может быть разная из-за качества персонала, стиля руководства, личных взаимотношений и т.д. Другой пример. В большинстве случаев эффективность работы группы из 7 человек выше, чем из 17. Многие психологи считают, что рабочая группа (руководитель плюс исполнители, взаимодействующие между собой) должна иметь оптимальный численный состав. Они называют это законом “7 плюс-минус 2”. Т.е. рабочая группа с точки зрения эффективности и оперативности руководства, взаимодействия членов и экономии средств должна иметь численность не менее 5 и не более 9 человек.

 

· Эмерджентность – несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Цель большой системы, как правило, в чем-то не совпадает с целями подсистем в нее входящих. Например, цель корпорации – максимум прибыли при минимуме расходов на рабочую силу. Цель подсистемы “персонал” обратный – получение максимума оплаты за свой труд при минимуме затрат своей энергии. Умение сглаживать такие протеворечия – искусство руководителей. Другой пример – система “государство”. Цель- собрать максимум налогов. Цель подсистемы “народ” – максимум своих собственных доходов при минимуме налогов. Видно, что цели не совпадают. Очевидно, что при необоснованно большом повышении ставок налогов, население начнет “укрывать” свои доходы, а у государства налоговая база будет уменьшаться.

 

· Синергичность ( от греч. synerqeia- сотрудничество, содружество ) – однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которая приводит к усилению (умножению) конечного результата. Например, опытный спортсмен преодолевая планку на большой высоте, толкая штангу, выполняя сложные фигуры на коньках, оптимально согласовывает все свои движения мышц и получает лучший результат. В управлении организацией синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) на общую цель. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии. В более общем плане говорят о науке синергетике, изучающей законы упорядоченности и самоорганизации частей системы из состояния хаоса. Повышать синергию в организации необходимо в первую очередь с помощью грамотной работы с персоналом. Необходимо знать психологию и социальную структуру работающих (образование, возраст, пол, национальность, семейное положение и т.д.), их этику, взгляды, нравы и обычаи, традиции и культуру. В соответствии с этим и строить систему

управления организацией.

 

· Мультипликативность - умножение эффекта в системе за счет каких-либо управляющих действий или стихийных процессов. Например, в фирме быстро внедрили в производство “ноу-хау”. Прибыль резко пошла параболически вверх, фирма приобрела положительную репутацию на рынке, стала получать инвестиции и расширяться, увеличивать объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем по мере усложнения организационной структуры в этой фирме стал расти бюрократический аппарат, оперативность реагирования на новые потребности рынка и внешние условия среды стал падать, фирма стала быстро (мультипликативно) терять свои завоевания. Таким образом видно, что мультипликативность может быть положительной и отрицательной. При отрицательной мультипликативности деструктивные процессы в организации быстро нарастают. Система стремиться к состоянию хаоса и постепенно саморазрушается. Положительную мультипликативность в системе обеспечить сложнее. Положительной мультипликативности способствуют следующие факторы: относительная простота организации (и ее системы управления), соответствие коммуникационной структуры организации стоящим целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать очень важно не суетиться, не принимать быстрых и часто опрометчивых решений, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса, понять его драмматургию и смысл. Очень важно чувствовать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опытные руководители обладают этим качеством.

· Устойчивость работы системы. Устойчивость может быть нарушена при необоснованном усложнении или упрощении организационной структуры. Накопленный опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы чаще приходится устранять излишние звенья или подсистемы управления и значительно реже – добавлять новые. Внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимотношения с партнерами и государством) также влияют на устойчивость работы. Для повышения устойчивости работы необходимо быстро перестраивать коммуникации организации под новые цели и задачи.

· Адаптивность – способность приспосабливаться к новым внешним условиям работы, саморегулироваться и восстанавливать устойчивость работы. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру – каждый субъект управления (подразделение, рабочая группа, работник) могут взаимодействовать с каждым, например

 

· Централизованность – свойство системы быть руководимой из какого-то единого центра. Все части организации в этом случае руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например, функционируют под руководством центральной нервной системы. В коллективе централизованность осуществляет руководитель, лидер, менеджер; на предприятиях – администрация, аппарат управления; в стране – государственный аппарат. При излишней усложнении системы или невозможности единого руководства из центра, последний отдает часть своих властных полномочий автономиям, происходит децентрализация управления.

· Обособленность – стремление к автономности, изолированности тех или иных систем. Обособленность проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децентрализации управления. Протеворечия целей и интересов, распределение прибылей между частями целого способствуют обособлению. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в неформальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принадлежности, возраста, должностного положения и т.д. Процессы обособления частей системы являются малоизученными и представляют интерес для исследователей.

· Совместимость – свойство взаимоприспособляемости и взаимоадаптивности частей системы. На уровне государства как большой системы возникают проблемы совместимости национальной экономики с экономиками регионов, отраслей. В России, например, регионы-доноры, имеющие в своем распоряжении лучшие природные ресурсы или высокоэффективные производства вынуждены отдавать в центр большую часть прибылей (налогов) и обеспечивать, таким образом, выживаемость нерентабельных регионов на Севере, Сибири, Дальнем Востоке. Силы отталкивания в этом случае не способствуют интеграции, ведут к различным противоречиям и конфликтам. На уровне предприятий также могут возникать противоречия интересов организации с интересами ее подразделений. Часто приходится забирать большую часть прибылей от рентабельно работающих подразделений и отдавать их на развитие в слабые подразделения. Если конфликтов в долгосрочной перспективе не возникает (все подразделения могут оказаться в невыгодной ситуации), можно говорить о хорошей совместимости работы. В обратном случае необходимо перестраивать организацию, менять “правила игры”, систему ресурсного распределения. Проблемы совместимости в больших системах должны решаться с помощью централизованных механизмов, преодолевающих силы отталкивания, или механизмов адаптации, превращающие силы отталкивания в силы сближения. О психологической совместимости членов коллектива и рабочих групп написано также много различных книг.

· Свойство “обратных связей” – фундаментальное свойство в больших системах. Сущность обратных связей заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхода системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем в нее входящих). Для производственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например, показатели хозяйственной деятельности под действием различных обстоятельств постоянно варьируются во времени, далее происходит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие решения, корректирующие работу системы (если это необходимо). В результате обеспечивается адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управления. Обратные связи могут выполнять и негативную роль в системах. Например, в подсистеме “персонал” размер вознаграждения влияет на затраченные трудовые усилия и полученные результаты. Если вознаграждение за труд будет несоизмеримо с усилиями, то система начнет саморазрушаться, мотивация в процессе труда начнет падать, результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаться.

 
 


Адаптивное управление

Адаптивное управление приспосабливающееся управление к неожиданной обстановке с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Главный влияющий фактор в адаптивном управлении – это время. От умения управлять своим и чужим рабочим временем, быстро реагировать в неожиданных ситуациях зависит будущее организации, ее эффективность работы.

 

Адаптация может наблюдаться:

· При выводе организации из кризиса (антикризисное управление)

· При внедрении инноваций (инновационное управление)

· В случае организационных изменений

 

Организация взаимодействия

Взаимодействие в организации осуществляется посредством:

· Полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах)

· Делегирования (передачи) ответственности (закрепленных также в должностных инструкциях или других документах)

· Делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий и наоборот)

· Согласований и консультаций, советов

· Принципа единоначалия

· Аппарата

· Целевых или постоянных комитетов ( организованных для достижения какой-лио цели или постоянного контроля над какой либо функцией организации)

· Специальных интеграционных механизмов ( института заместителей, подразделений, повышающих синергию и снижающие эмерджентность организации)

 

Полномочия – права и возможности использования власти.

 

Власть – возможность влиять на поведение других людей.

 

Власть можно осуществлять:

· На основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству ( законная власть )

· На основе вознаграждения

· На основе принуждения и страха

· На основе убеждения и обоснования действовать именно так

· На основе личного участия и примера

· На основе экспертных советов и решений, консультаций

· На основе веры (разумной, например, в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека)

· На основе традиций (традиция шариатских судов, кровной мести, мусульманские традиции и т.д.)

· На основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других)

 

Очень важно чтобы в рабочем коллективе был баланс власти.

Основной закон: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

 

 

 


Из рисунка видно, что повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости от этого руководителя. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости этого руководителя от подчиненными. Если власть руководителя над подчиненными больше чем власть подчиненных над руководителем, то баланс власти нарушается и начинают возникать проблемы и зреть конфликты.

Эффективность группового взаимодействия по модели Хоманса взаимосвязано с ощущаемыми групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из составляющих взаимообуславливает две остальные.

 

 
 

 


 

Коммуникации в организации могут проводится по нисходящей – с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т.д.) и по восходящей - с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т.д.). Возможны коммуникации на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации).

Процесс обмена информацией в организации имеет структуру:

 

 

Отправитель - Канал связи - Получатель – Обратная связь

 

 

Важно, чтобы на каждом из этапов информация не искажалась, а шла ясной и достоверной. Передаче информации в организации могут мешать помехи:

· Слухи

· Личные взаимотношения между людьми

· Искаженное самомнение членов коллектива

· Власть авторитета

· Лидерство в коллективе и т.д.

 

 

С развитием локальных и глобальных вычислительных сетей появилась возможность повысить достоверность, скорость, объемы и оперативность передачи информации. Сети ЭВМ в руках опытного менеджера – капитал, позволяющий оперативно следить, руководить и своевременно реагировать на непредвиденные (нештатные) ситуации.

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы от этих качеств человека была максимальная отдача.

 

Основные принципы менеджмента:

 

· Принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть протеворечия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них)

 

· Принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообуславливающихся подсистем, входящих в организацию, например как в Японии: “подсистема пожизненного найма”, “подистема подготовки на рабочем месте”, “подсистема ротации кадров”, “подсистема репутаций”, “подсистема оплаты труда”; все они в комплексе взаимодополняют, не протеворечат друг другу и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны)

 

· Принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (принятое коллегиально решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя (совета директоров, совета и т.д.)

 

· Принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом; нарушение данного баланса влево ведет к автократии в управлении, вправо – к охлократии (власти толпы))

 

· Принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя над подчинеными равен степени зависимости подчиненных от руководителя)

 

· Принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов)

 

· Принцип последовательности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ

 

· Принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами

 

· Постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию

 

Задачи управления

К главным задачам управления можно отнести:

 

· Управление персоналом (коллективом, кадрами)

· Управление качеством продукции

· Управление инновациями (нововведениями в организации )

· Стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стратегий)

· Управление финансовыми ресурсами

· Управление материальными ресурсами и запасами

· Управление информационными ресурсами

· Управление временными ресурсами (сетевое планирование)

· Управление производительностью труда

· Антикризисное управление предприятием

· Управление маркетингом

· Управление по целям (МВО) (предложил первым Дракер в 50-ых гг.) (особенность: необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и преждевременно разрабатывать ряд мероприятий с целью недопущения этой негативной ситуации)

· Управление по результатам ( это цикличный процесс: постановка результатов (целей) – процесс ситуационного управления – контроль за результатами; оперативность реагирования на неожиданные ситуации и напористость менеджера выходят на первый план в ситуационном управлении)

Постановка целей и задач

От грамотной постановки цели зависит будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановок целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее.

 

 
 

 

 


 

Как видно из рисунка изначально поставленные цели и задачи в процессе работы могут подвергаться корректировке. На работу организации постоянно влияют изменяющиеся факторы внешней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимотношения на рынке с конкурентами, клиентами, финансовое состояния организации, психологический климат и мотивация в коллективе и т.д. Эти факторы обуславливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в худшую сторону.

Искусство менеджера заключается в предвидении негативных тенденций в экономике, рынках и коллективе, на основе проведенного анализа, оптимистических и пессимистических прогнозов. Поставленные цели и задачи должны быть реальными для исполнения.

 

Анализ

 

Анализ – это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанализированная информация – это новая информация. Существует ряд инструментов для анализа информации - гистограммы, диаграммы, графики, которые легко получить, работая в программных средах типа MS Office.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объему (информация по существу). Необходимо знать, что выгоды от использования информации могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и падать (кривая 3).

 

 
 

 

 


В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

 

· Однофакторного или двухфакторного анализа (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный результат, например, возраст покупателей на объемы продаж или пол и возраст на объемы продаж)

· Корреляционного анализа (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например, тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов изготовления и затрат и т.д.)

· Кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).

 

 

При стратегичеком управлении проводят анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды в себя включает анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения. Анализ макроокружения в себя включает:

· Анализ экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, налогообложение, производительность труда и др.)

· Анализ правового регулирования

· Анализ политических факторов

· Анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности)

· Анализ научного и технологического развития

 

Анализ непосредственого окружения в себя включает:

 

· Анализ покупателей (составляется профиль покупателей)

· Анализ поставщиков

· Анализ конкурентов

· Анализ рынка рабочей силы

 

Анализ внутренней среды в себя включает:

 

· Анализ кадрового состава

· Анализ организационных процессов (коммуникации, нормы правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархию подчинения и др.)

· Анализ маркетинга (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др)

· Анализ финансового состояния

 

Для анализа внешней и внутренней среды часто используют и другие инструменты:

 

· Матрицу SWOT

· Матрицу возможностей

· Матрицу угроз

· Профиль среды

 

Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угрозы) имеет следующую структуру:

 

 

 


Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

 

 

Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

 

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

 

Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

 

Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавится от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

 

 

Матрица возможностей имеет следующую структуру:

 

Влияние возможностей на организацию

(каждая возможность позиционируется в матрице)

 

 
 

 


Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС то ее надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ не должны заслуживать внимание организации.

Если возможности попали на остальные поля, то руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

 

Матрица угроз имеет следующую структуру:

 

 

Прогнозирование

 

Прогнозирование – это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться:

 

· Перед планированием (например, делается прогноз будущих объемов продаж, на основе известной предыстории продаж; после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.)

 

· Одновременно с планированием (например, прогнозирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок)

 

· После планирования (например, планируемые затраты на первый квартал неизвестно как поведут себя во втором квартале из-за нестабильности валюты, инфляции и других факторов; в этой ситуации на второй квартал делается оптимистический и пессимистический прогнозы)

Если развитие организации не имеет качественных скачков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), то период прогнозирования может составлять треть от предыдущей предыстории.

Известно большое множество методов прогнозирования. Важнейшие из них:

 

· Метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в планировании ежедневных или еженедельных закупок скоропортящихся товаров или товаров широкой номенклатуры; перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж)

 

· Метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тренда – тенденции развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие месяцы, кварталы, полугодия, года)

 

· Метод экспертных оценок (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.)

 

· Метод “мозгового штурма” ( применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы)

 

· Метод прогнозирования сценариев развития (применяется, например, при выявлении будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения товаропотоков, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях)

Планирование

Планирование – процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных) для его реализации. Планирование зависит от целей и стратегии развития организации.

 

Стратегии при планировании могут быть следующими:

· Стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества, финансовых показателей и т.д.; от достигнутого плюс прирост в %)

· Стратегия ограниченного роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию)

· Стратегия снижения во времени ( себестоимости продукции, финансовых показателей и т.д.)

· Стратегия сокращения (функций или подразделений организации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта и т.д.)

· Комбинированная стратегия

 

По времени различают:

· Краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года)

 

· Долгосрочное планирование (на срок более года)

 

После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходимых для выполнения задачи ресурсов.

С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую классификацию:

 

· Материально – техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, коммуникаций и т.д.)

· Финансовое планирование (планирование будущей прибыльности и рентабельности работы, заработной платы,

оборачиваемости средств и др.)

· Планирование численности персонала

· Временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.)

· Планирование информационной архитектуры организации и ее информационных ресурсов

 

При планировании будущих объемов выпуска продукции необходимо знать:

 

· Жизненные циклы аналогичных товаров (если предприятие производит и само продает на рынке)

· Возможности производства

· Возможности рынков сбыта

 

Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:

 

· Объемы выпуска продукции во времени

· Количество работающих и расходы на заработную плату

· Издержки на хранение продукции

· Издержки по задолженным заказам

· Издержки по внеурочным работам или простоям

· Издержки на передачу продукции

· Издержки по найму и увольнению работников

 

В производственном планировании имеется три стратегии:

 

· Планируются переменные во времени объемы производства при переменной численности работающих

· Планируются переменные во времени объемы производства при постоянной численности работающих

· Планируются постоянные во вроемени объемы производства при постоянной численности работающих

 

Планирование материальных потребностей для производства можно осуществлять:

 

· Учитывая будущие объемы производства (запас материальных ресурсов при этом минимален)

 

· Не учитывая будущие объемы производства (с ориентацией на имеющиеся большие запасы материальных ресурсов)

 

Некоторые ведущие фирмы снабжают производство материальными ресурсами вообще без запасов по принципу “точно во время”. Комплектующие, сырье, материалы, энергоносители поступают ровно к тому времени когда это необходимо. Издержки на хранение при этом становятся минимальными, себестоимость продукции снижается.

 

 

Часто требуется разработка:

 

· Бизнес-планов

· Инвестиционых планов (проектов)

Бизнес – план – это специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике для инновационной деятельности. Он позволяет дать целостную оценку перспектив и потенциала бизнеса во времени, всесторонне проанализировать намерения и возможности, дать гарантии. Бизнес-план – это основа предпринимательского дела. Для получения дополнительных кредитов или инвестиций необходимо иметь четко обоснованный бизнес-план, в котором будут доказательства, что новое дело будет приносить прибыль.

 

 

Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) могут разрабатываться государственными структурами, частными организациями и лицами, самими инвесторами, заинтересованными в привлечении дополнительных дополнительных финансовых средств.

Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):

 

 

· государственные (осуществляют государственные структуры)

· иностранные (осуществляют зарубежные организации и лица)

· частные (осуществляют частные организации и лица из своих и привлеченных финансовых средств )

· производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооружение предприятий)

· интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллектуального, духовного продукта: создание музея, телевизионного проекта, шоу, кинофильма и т.д.)

 

Качество плана зависит:

 

· от выбранной методологии и методик планирования

· от выбора показателей планирования

· от взаимодействия и единства органов планирования

· от максимального учета факторов объективной и субъективной природы (темпы экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, этно-культурные особенности и уровень жизни населения, моноэтничность, средний возраст и пол персонала и т.д.)

 

 

Принятие решений

 

Принятие решений – основная функция управления. Она пронизывает организацию снизу-вверх. Принимать решения приходится руководителям, специалистам, экспертам, консультантам, аналитикам и системотехникам, всем от кого зависит эффективность работы организации.

 

Решения могут быть:

 

· организационными (ведущими к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления)

· волевыми подкрепленными полномочиями и властью

· волевыми не подкрепленными полномочиями и властью

· запрограммированными (жестко связанными с предыдущими решениями или технологическими операциями исполнения)

· рациональными и нерациональными (раци


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 472; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.218 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь