Необходимые ресурсы для управления организациями

 

· Материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации)

· Финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.)

· Людские ресурсы (персонал)

· Информационные ресурсы

· Временные ресурсы

1.7. Стратегическое управление организациями

 

Стратегическое управление (термин появился в 60-70 гг.) – управление при котором центр внимания руководства переносится на факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, гос. структуры, партнеры и т.д.).

В случае стратегического управления планируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, исходя из предполагаемого поведения окружения. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна делать в будущем.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

 

· анализ внешней и внутренней среды

· определение миссии (смысла существования) и целей

· выработка стратегии (й)

 

Стратегическое планирование, как правило, осуществляется на сроки более одного года. При определении стратегии руководство сталкивается со следующими основными основными вопросами:

· какой бизнес прекратить

· какой бизнес продолжить

· в какой бизнес перейти

· с каким бизнесом объединиться

Области выработки стратегий по М.Портеру:

· лидерство в минимизации издержек производства за счет чего снижается цена и завоевывается большая доля рынка

· лидерство в новизне продукта и специализации производства за счет чего также завоевываются неосвоенные сегменты рынка

· концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте

 

При концентрации усилий организации на одних сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию по показателям “цена-качество”, особенно на новинки:

Стратегия премиальных наценок	Стратегия глубокого проникновения на рынок	Стратегия повышенной ценностной значимости
Стратегия завышенной цены	Стратегия среднего уровня	Стратегия качественности товара
Стратегия ограбления	Стратегия показного бизнеса	Стратегия низкой ценностной значимости

	КАЧЕСТВО

 

Из матрицы видно, что в зависимости от выбранного соотношения “цена-качество” фирма может развиваться в двух направлениях:

 

· стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (например, за счет высокой цены и среднего качества или низкого качества и высокой цены) – стратегия снятия “сливок”

· прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества) – стратегия закрепления на рынке

Организация может формировать свою стратегию меняя только пять элементиов:

· продукт

· рынок

· отрасль

· положение организации внутри отрасли

· технологию

В связи с этим существуют эталонные стратегии развития организаций:

· стратегии концентрированного роста

· стратегии интегрированного роста

· стратегии диверсифицированного роста

· стратегии сокращения

Стратегии концентрированного роста:

· Стратегия усиления позиции с уже освоенным продуктом на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий)

· Стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта

· Стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке

 

Стратегии интегрированного роста:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками)

· Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибъютерами и торговыми организациями)

 

Стратегии диверсифицированного роста:

· Стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на существующее базе старого производства; оно остается в центре бизнеса)

· Стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке)

· Стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития)

Стратегии сокращения:

· Стратегия ликвидациии бизнеса

· Стратегия “сбора урожая” ( сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов)

· Стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися)

· Стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат)

 

На практике организация может одновременено реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.8. Оперативное управление

 

Оперативное управление осуществляется на основестратегии (й) организации. Разрабатываются оперативные (тактические) цели и планы действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться.

Оперативое управление ведется по пяти основным направлениям:

· Финансы ( финансовое планирование,

· Материально-техническое снабжение и сбыт продукции

· Персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров)

· Информационное обеспечение работ (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.)

· Временное управление работами ( построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движения ресурсов)

 

Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года.

Цель оперативного управления – реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. Когда происходит неожиданное отклонение результатов деятельности от плановых заданий говорят об адаптивном управлении.

 

Адаптивное управление

Адаптивное управление – приспосабливающееся управление к неожиданной обстановке с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Главный влияющий фактор в адаптивном управлении – это время. От умения управлять своим и чужим рабочим временем, быстро реагировать в неожиданных ситуациях зависит будущее организации, ее эффективность работы.

 

Адаптация может наблюдаться:

· При выводе организации из кризиса (антикризисное управление)

· При внедрении инноваций (инновационное управление)

· В случае организационных изменений

 

Организация взаимодействия

Взаимодействие в организации осуществляется посредством:

· Полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах)

· Делегирования (передачи) ответственности (закрепленных также в должностных инструкциях или других документах)

· Делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий и наоборот)

· Согласований и консультаций, советов

· Принципа единоначалия

· Аппарата

· Целевых или постоянных комитетов ( организованных для достижения какой-лио цели или постоянного контроля над какой либо функцией организации)

· Специальных интеграционных механизмов ( института заместителей, подразделений, повышающих синергию и снижающие эмерджентность организации)

 

Полномочия – права и возможности использования власти.

 

Власть – возможность влиять на поведение других людей.

 

Власть можно осуществлять:

· На основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству ( законная власть )

· На основе вознаграждения

· На основе принуждения и страха

· На основе убеждения и обоснования действовать именно так

· На основе личного участия и примера

· На основе экспертных советов и решений, консультаций

· На основе веры (разумной, например, в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека)

· На основе традиций (традиция шариатских судов, кровной мести, мусульманские традиции и т.д.)

· На основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других)

 

Очень важно чтобы в рабочем коллективе был баланс власти.

Основной закон: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

 

 

 

Из рисунка видно, что повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости от этого руководителя. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости этого руководителя от подчиненными. Если власть руководителя над подчиненными больше чем власть подчиненных над руководителем, то баланс власти нарушается и начинают возникать проблемы и зреть конфликты.

Эффективность группового взаимодействия по модели Хоманса взаимосвязано с ощущаемыми групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из составляющих взаимообуславливает две остальные.

 

 

 

Коммуникации в организации могут проводится по нисходящей – с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т.д.) и по восходящей - с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т.д.). Возможны коммуникации на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации).

Процесс обмена информацией в организации имеет структуру:

 

 

Отправитель - Канал связи - Получатель – Обратная связь

 

 

Важно, чтобы на каждом из этапов информация не искажалась, а шла ясной и достоверной. Передаче информации в организации могут мешать помехи:

· Слухи

· Личные взаимотношения между людьми

· Искаженное самомнение членов коллектива

· Власть авторитета

· Лидерство в коллективе и т.д.

 

 

С развитием локальных и глобальных вычислительных сетей появилась возможность повысить достоверность, скорость, объемы и оперативность передачи информации. Сети ЭВМ в руках опытного менеджера – капитал, позволяющий оперативно следить, руководить и своевременно реагировать на непредвиденные (нештатные) ситуации.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: