Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта.



 

 

 
 

 


1- лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их

2- лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам

3- выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения

4- предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива

5- выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам

6- принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений

7- сам принимает решения и доводит их до подчиненных

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношений с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существует еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обуславливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

 

Ситуационная модель Фидлера

 
 

 


Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника)

проводилось по показателям:

 

Недружествен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружествен

Неприятный 1 2 3 4 5 6 7 8 Приятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

 

Фидлер полагает, что лидер – респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация: на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

 

Модель Херсея и Бланшарда

 

 

 


Зрелость последователей:

 

· З1 – способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

· З2 – способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

· З3 – способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

· З4 – способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

 

Стили руководства:

· S1– Указывающий (даю задания и проверяю исполнение)

· S2 – Убеждающий (объясняю и убеждаю )

· S3 – Участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер)

· S4 – Делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации)

· Граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

 

 

Модель “путь-цель” Теренса, Митчелла и Хауса

 

Эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к их желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

 

· Директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению)

· Поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе)

· Ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели)

· Участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении)

 

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

 

· Качества подчиненных (вера в предопределенность результатов – в связь между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности)

· Организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы)

 

Например, когда задачи или цели неясны руководителю выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением целесообразен директивный стиль. Высокоструктуированное задание не требует от лидера быть крайне директивным.

 

Ситуационная модель Стинсона-Джонсона

 

В этой модели выбор лидерского стиля обуславливается другими ситуационными факторами:

 

· Качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт)

· Структуированность работы (высокая и низкая)

 

Согласно этой модели высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

 

· Работа высоко структуированна, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы

· Работа неструктуирована, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт

·

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

· Работа высоко структуирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличие у них достаточных знаний и опыта

· Работа не структуирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличие у них больших знаний и опыта

 


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 547; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.021 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь