Цели, принципы и задачи управления

 

Как должна быть поставлена оперативная цель

 

Целенаправленность управления предполагает осознанное движение к четкой и ясной цели, несмотря на все препятствия и даже вопреки им. В последнее время в литературе появилось даже новое понятие “напористость менеджера”. Оно предусматривает осуществление неоднократных мер, решений или мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Очень важно, чтобы цель была поставлена в показательной форме и ее можно было измерить.

Примеры правильно поставленных целей:

 

· Повышение объемов продаж на 10 %

· Снижение себестоимости продукции на 5 %

· Повышение прибыли на 7 %

· Повышение рентабельности работы на 2 %

 

Примеры неправильно поставленных целей:

· Повышение качества продукции

· Улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д.

 

Ясно, что в первом случае необходимо выделить показатель или показатели, по которым будет измеряться качество продукции, например, среднее время наработки на отказ изделия, или процент выхода годных (при изготовлении микросхем).

Во втором случае необходимо разработать систему оценки дизайна продукции (например, автомобиля или электронной системы). Это можно осуществить методами экспертных опросов (например, по баллам: 1- удовлетворительно; 2-хорошо; 3-отлично) специалистов или потенциальных покупателей, клиентов, дистрибьютеров. Опросив определенное количество экспертов можно вычислить средний балл дизайна выпускаемой продукции и поставить цель на будущее.

 

Соотношение цели и достигнутых результатов

 

Здесь возможны три следующих варианта:

 

· Конечный результат (который также должен быть обязательно измерен) не только близок, но и превосходит поставленную цель

· Конечный уступает поставленной цели

· Конечный результат протеворечит поставленной цели

 

В первом варианте очевидно, что организация явно выиграет от полученного результата. Но, вывод также очевиден – в дальнейшем необходимо стремиться к более точным предварительным расчетам.

Во втором случае важно проанализировать причины неудачи (отрицательный результат – это тоже результат) и сделать правильные выводы. В некоторых ситуациях конечный результат оказывается хуже из-за слабой “напористости” менеджеров, плохой системы управления организацией. В других случаях – из-за несбалансированности оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно понять, почему цель не стала достигнутой.

Часто встречается третий вариант исхода, когда достигнутые результаты приходят в протеворечие с поставленными ранее целями. Примером может служить ведущаяся во многих странах мира длительная борьба с алкоголизмом, коррупцией, наркоманией и т.д. Но, в многих случаях эти проблемы не только разрешаются, но и усугубляются. В экономике также возможны ситуации, когда цель, например, повышение производительности труда за счет ужесточения дисциплины войдет в протеворечие с достигнутных результатом, когда производительность резко упадет из-за снижения психологической мотивации к труду.

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы от этих качеств человека была максимальная отдача.

 

Основные принципы менеджмента:

 

· Принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть протеворечия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них)

 

· Принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообуславливающихся подсистем, входящих в организацию, например как в Японии: “подсистема пожизненного найма”, “подистема подготовки на рабочем месте”, “подсистема ротации кадров”, “подсистема репутаций”, “подсистема оплаты труда”; все они в комплексе взаимодополняют, не протеворечат друг другу и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны)

 

· Принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (принятое коллегиально решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя (совета директоров, совета и т.д.)

 

· Принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом; нарушение данного баланса влево ведет к автократии в управлении, вправо – к охлократии (власти толпы))

 

· Принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя над подчинеными равен степени зависимости подчиненных от руководителя)

 

· Принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов)

 

· Принцип последовательности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ

 

· Принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами

 

· Постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию

 

Задачи управления

К главным задачам управления можно отнести:

 

· Управление персоналом (коллективом, кадрами)

· Управление качеством продукции

· Управление инновациями (нововведениями в организации )

· Стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стратегий)

· Управление финансовыми ресурсами

· Управление материальными ресурсами и запасами

· Управление информационными ресурсами

· Управление временными ресурсами (сетевое планирование)

· Управление производительностью труда

· Антикризисное управление предприятием

· Управление маркетингом

· Управление по целям (МВО) (предложил первым Дракер в 50-ых гг.) (особенность: необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и преждевременно разрабатывать ряд мероприятий с целью недопущения этой негативной ситуации)

· Управление по результатам ( это цикличный процесс: постановка результатов (целей) – процесс ситуационного управления – контроль за результатами; оперативность реагирования на неожиданные ситуации и напористость менеджера выходят на первый план в ситуационном управлении)

Основные функции менеджмента

 

 

Постановка целей и задач

От грамотной постановки цели зависит будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановок целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее.

 

 

 

 

Как видно из рисунка изначально поставленные цели и задачи в процессе работы могут подвергаться корректировке. На работу организации постоянно влияют изменяющиеся факторы внешней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимотношения на рынке с конкурентами, клиентами, финансовое состояния организации, психологический климат и мотивация в коллективе и т.д. Эти факторы обуславливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в худшую сторону.

Искусство менеджера заключается в предвидении негативных тенденций в экономике, рынках и коллективе, на основе проведенного анализа, оптимистических и пессимистических прогнозов. Поставленные цели и задачи должны быть реальными для исполнения.

 

Анализ

 

Анализ – это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанализированная информация – это новая информация. Существует ряд инструментов для анализа информации - гистограммы, диаграммы, графики, которые легко получить, работая в программных средах типа MS Office.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объему (информация по существу). Необходимо знать, что выгоды от использования информации могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и падать (кривая 3).

 

 

 

В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

 

· Однофакторного или двухфакторного анализа (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный результат, например, возраст покупателей на объемы продаж или пол и возраст на объемы продаж)

· Корреляционного анализа (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например, тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов изготовления и затрат и т.д.)

· Кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).

 

 

При стратегичеком управлении проводят анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды в себя включает анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения. Анализ макроокружения в себя включает:

· Анализ экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, налогообложение, производительность труда и др.)

· Анализ правового регулирования

· Анализ политических факторов

· Анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности)

· Анализ научного и технологического развития

 

Анализ непосредственого окружения в себя включает:

 

· Анализ покупателей (составляется профиль покупателей)

· Анализ поставщиков

· Анализ конкурентов

· Анализ рынка рабочей силы

 

Анализ внутренней среды в себя включает:

 

· Анализ кадрового состава

· Анализ организационных процессов (коммуникации, нормы правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархию подчинения и др.)

· Анализ маркетинга (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др)

· Анализ финансового состояния

 

Для анализа внешней и внутренней среды часто используют и другие инструменты:

 

· Матрицу SWOT

· Матрицу возможностей

· Матрицу угроз

· Профиль среды

 

Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угрозы) имеет следующую структуру:

 

 

 

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

 

 

Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

 

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

 

Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

 

Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавится от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

 

 

Матрица возможностей имеет следующую структуру:

 

Влияние возможностей на организацию

(каждая возможность позиционируется в матрице)

 

 

Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС то ее надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ не должны заслуживать внимание организации.

Если возможности попали на остальные поля, то руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

 

Матрица угроз имеет следующую структуру:

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: