Организация с узким масштабом управляемости

(минимальное количество подчиненных и максимальное

количество уровней управления)

 

Организация с широким масшабом управляемости

(максимальное количество подчиненных и минимальное

количество уровней управления)

 

 

Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей:

 

 

 

 

Организация должна для себя выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Специализация и разделение труда

Разделение труда идет по двум направлениям:

· горизонтальному (например, последовательно “снабжение-планирование-производство-сбыт”)

· вертикальному (по уровням иерархии в организации)

Сверхспециализация и разделение труда часто приводит к негативным последствиям:

· становится не видной общая цель организации

· она приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата

· порождает различия микрокультур труда

 

Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда.

 

Коммуникация и координация

 

В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации:

 

· рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии)

· рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой)

· линейные (реализующие отношения “начальник-подчиненные”)

· функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции

· косвенные (например, инспектор отдела кадров-начальник цеха или главный бухгалтер-начальник цеха; эти связи часто

имеют место через “голову руководителя организации”, вредят делу и не подкрепляются полномочиями)

· формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и процедурами)

· неформальные (на основе личных взаимотношений, дружбы, родственных связей и т.д.)

Часто в организации устанавливаются правила взаимодействий ее членов, например:

Образцы коммуникационных сетей

Группа из 3 человек (или трех подразделений)

 

 

Группа из 4 человек (или 4 подразделений)

 

 

Группа из 5 человек (или 5 подразделений)

 

Большое место в организации занимают и коммуникационные стили общения индивидов.

 

 

 

Для менеджера очень важно знать в какой зоне он и его собеседник находятся и регулировать свое поведение в зависимости от ситуации.

 

Очень важна и невербальная коммуникация. Она характеризуется:

 

· движениями и пластикой тела (жесты, мимика, позы и т.д.)

· личными физическими данными (строение тела, вес, рост, цвет волос, глаз, запах тела, мускулатура)

· речь (дикция, тембр, мощность ударения и др.)

· манерой поведения

· внешней средой (дизайн помещения, мебель, чистота, опрятность, освещенность, шум)

· организационной культурой (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать и т.д.)

Распределение прав и ответственности

 

Возможны два варианта распределения прав и ответственности: по системе “елочка” и по системе “матрешка”

 

 

Система “елочка” Система “матрешка”

 

 

1 – Директор

2 – Начальник цеха

3 – Начальник участка

4 - Бригадир

 

В системе “елочка” видно, что права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя.

Это система веберевской бюрократической организации с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

 

В системе “матрешка” – система двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти “крайнего” из-за распыленности прав и ответственности всех нижестоящих уровней..

Соотношение дифференциации и интеграции

Подразделений

Дифференциация характеризуетсястепенью различия между подразделениям.

Интеграция характеризуется степенью требуемого сотрудничества подразделений.

Профессора Гарвардской школы бизнеса П.Лоуренс и Дж. Лорш для оценки степени дифференциации подразделений в организации предложили использовать четыре параметра:

 

· Ясность и четкость поставленной цели подразделения

· Формальность структуры (высоко органическая, органическая или механистическая )

· Тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи)

· Скорость обратной связи о результатах работы (очень низкая, низкая, быстрая)

 

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать. Необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы, специальные подразделения), позволяющие осуществлять эту координацию.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения конфликтности.

 

 

 

Изменение внешней среды, целей, задач, стратегий обуславливают необходимость проведения организационных изменений.

Организационные изменения могут включать в себя:

 

· Изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала)

· Изменения в структуре управления организацией

· Изменения во взаимодействии подразделений

· Изменения в технологиях трудовых процессов

· Изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией)

· Изменения в методах управления

Умеренную реорганизацию крупные фирмы проводят, как правило, не реже одного раза в год, а коренную реорганизацию – не реже одного раза в 4-5 лет.

Методика организационных изменений по модели Лэрри Грейнера:

1. Проводится анализ внешней среды и мера влияния внешних и внутренних факторов;

2. С помощью независимых экспертов и консультантов проводится переориентация внимания руководства на новые цели, задачи, проблемы; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка;

3. Проводится диагностика организации (сбор информации, социологические опросы) и разработка возможных сценариев развития ситуации;

4. Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются финансовые обязательства и гарантии;

5. Подготавливается общественное мнение (собрания, гласное обсуждение проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз;

6. Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы;

7. Вырабатываются стимулы к изменениям и обеспечивается согласие людей.

8. Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: