|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Программно-целевые и проблемно – ориентированные методы⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 11
В программно-целевых методах управления используется специальная матрица программно-целевого управления.
Проблемы:
· Необходима координация исполнением программ по срокам, исполнителям и целям · Необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.
Проблемно – ориентированные методы управления используют в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В частности:
· Выделяютсясложные критические ситуации - проблемы, которые могут возникнуть в будущем, и которые необходимо быстро решить · Для каждой из ситуаций разрабатываются возможные сценарии(схемы, алгоритмы) развития событий, делается оптимистический и пессимистический прогнозы · Разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель – минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного
В таких ситуациях основной критический ресурс – это время. Умение оперативно управлять временем в критических ситуациях выходит на первый план. Часто для этих целей проводятся специальные тренировки, сборы, тренинги, которые позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.
Новые технологии управления В основе этих технологий лежат концепции инжиниринга и реинжтниринга бизнеса. Общее управление деловыми или бизнес-процессами называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное проектирование унифицированных процессов: его наименования, содержания, входа, выхода, обратных связей и т.д. Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов с целью достижения качественного (скачкообразного) улучшения деятельности фирмы. Последний термин появился в начале 80-х годов и связан с перестройкой деловых процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM Credit. Основателем теории реинжиниринга считают М.Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил бестселлер “Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе”. На настоящем этапе развития ЭВТ, телекоммуникационных средств связи и сетей можно говорить и о принципиально новых технологиях управления унифицированными бизнес-процессами. Лучшими для реализации этих технологий являются матричные структуры управления.
Скорость модификации, качество продукта и минимизация издержек становятся определяющими факторами обеспечения конкурентного преимущества матричной организации. Разработка технологии управления, позволяющей находить экономичные (по времени и затратам ресурсов) и качественные маршруты исполнения заказов, становится актуальной проблемой.
и т.д.
Рис. 1. Концепция традиционного матричного управления и концепция процессного матричного управления Концепция группировки работ вокруг продукта и результата (как в традиционных матричных организациях) заменяется на новую концепцию группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов (см. рисунок). Из рис. 1 видно, что в традиционном матричной системе управления для производства нового продукта необходимо выстраивать новую линию матрицы или перестраивать старые рабочие группы под новый заказ. Очевидно, что это ведет к дополнительным затратам. Управление ведется по двум векторам: управление запуском проектов-заказов и управление этапами работ (идея, НИОКР, проектирование, производство и т.д.). Новая концепция предусматривает управление не ходом проектов по выстроенным заранее линиям матрицы, а унифицированнымипроцессами, с помощью которых можно реализовать множество различных проектов (заказов, продуктов). Управление ведется по двум векторам: управление функциональными областями и управление унифицированными процессами. Функциональными областями (ФО) могут быть не только укрупненные “НИОКР”, “проектирование”, “производство” и т.д., но и более мелкие, например, в проектировании: “эскизное проектирование”, “конструкторское проектирование”, “технологическое проектирование”; в производстве: “заготовительное производство”, “механообработка”, “физико-химическое производство”, “сборочное производство” и т.д. Каждая ФО имеет допустимое множество унифицированных процессов, с помощью которых может реализовываться тот или иной заказ. Причем, множество различных заказов в матрице может быть реализовано без дополнительного построения линий матрицы (например, из рис. 1 видно, что заказ А может быть реализован в матрице по маршруту 11 –22 – 13 – 44, а заказ В по маршруту 41 – 32 – 33 –24). Повышая уровень разделения труда можно перейти и к трехмерным матричным схемам: функциональные области – процессы – операции (трудовые действия). Такая схема показана на рис. 2. Из риc. 2 видно, что у каждого процесса функциональной области может быть множество операций (трудовых действий). Например, в процессе “закупочная деятельность” функциональной области “снабжение” могут быть следующие действия-операции: “подготовить требования на закупку”, “выбрать поставщиков”, “подготовить закупочные заказы”, “осуществить заказ”, “следить за ходом заказа” и т.д.
Для процесса “технологическое проектирование” ФО “проектирование узла N” в качестве действий могут выступать унифицированные технологические операции, исполнение которых, обеспечивает то или иное качество и стоимость конечного продукта. Нахождение эффективного (оптимального) маршрута исполнения заказа (МИЗ) становится актуальной проблемой. Один из вариантов решения данной проблемы показан на рис. 3.
Рис. 3. Методология структурного синтеза маршрутов исполнения заказов (МИЗ)
Данную схему не сложно реализовать на базе ЭВМ и использовать в качестве подсистемы АСУ (с элементами обучаемости). Например, разработав систему кодировки деталей и сборочных единиц по их признакам можно создать специальные классификаторы деталей или сборочных единиц (во многих отраслях они широко применяются) и осуществлять поиск автоматически по их коду без участия человека. Расчет частот применяемости процессов или операций исполнения, как и их выделение (по максимальным значениям), также может осуществлять машина автоматически без участия человека. База данных и знаний (БДЗ) формируется из обучающего множества правил типа “ЕСЛИ –ТО”. Например, “ЕСЛИ код детали – ТО маршрут ее исполнения” или “ЕСЛИ код сборочной единицы (СЕ) – ТО маршрут ее сборки” или “ЕСЛИ код товара – ТО маршрут ее сбыта” или “ЕСЛИ код заказа – ТО маршрут его реализации” и т.д. Поиск аналогичных маршрутов исполнения осуществляет информационно-поисковая система (ИПС) из БДЗ. За счет предлагаемой методологии автоматического синтеза МИЗ существенно экономится время (в 2 и более раза) на подготовку производства и самого производства. Достоверность автоматического синтеза одного маршрута можно оценить с помощью эксперта или группы экспертов по бальной системе. Достоверность работывсей подсистемы в промежутке времени Dt оценивается по формуле: Д пс = N н.э./ N общ. , где N н.э. – количество неисправленных экспертами маршрутов исполнения заказов (МИЗ); N общ. – общее выработанное автоматизированной системой количество маршрутов исполнения заказов в промежутке времени Dt. Аддитивный функционал качества автоматически синтезируемого маршрута исполнения заказа определяется: F к = с1 1/Ni + c2 1/J0 + с3 dA, где c1, с2, с3 - весовые коэффициенты значимости частных критериев (обычно определяются методом экспертных оценок); Ni – первый частный критерий-уровень глобального поиска аналогичных маршрутов исполнения (расчитывает ЭВМ по результатам поиска ИПС); J0 – второй частный критерий-относительный уровень фильтрации спектра применяемости процессов или операций (рассчитывает ЭВМ по результатам выделения процессов с максимальными частотами их применяемости на практике): J0 = J опт / n, где J опт - оптимальный уровень применяемости процессов или операций; все процессы или операции выше его выделяются (этот уровень автоматически находит ЭВМ); n – полное количество уровней спектра применяемости процессов или операций; dA – третий частный критерий – относительный уровень разброса процессов или операций (рассчитывается по частотам расположений процессов или операций в выделенных ИПС машрутах-аналогах). Например, исследования показали, что с достоверностью 0, 7 – 0, 9 за пол года можно синтезировать порядка 6000 эффективных маршрутов исполнения (функционал качества при этом достигает экстремума) для серийной унифицированной наукоемкой продукции (тела вращения, плоскостные детали, сборки и т.д.). Необходимый объем БДЗ при этом – 3000 правил. Если количество правил БДЗ уменьшается до 1000, то достоверность работы системы падает до 0, 1 – 0, 3. Соответственно уменьшаются и экономические показатели. Расчеты показали, что в краткосрочном периоде возникает экономия по следующим позициям: · снижаются затраты на технологическое проектирование (разработка маршрутов изготовления) на 80 –90 %; · снижаются затраты на подготовку, переподготовку и перемещение персонала для отличающихся заказов, т.к. автономные рабочие группы занимаются своими узко-специализированными, унифицированными функциями (до 50 %); · сокращается время на подготовку производства и самого производства (до 40 %); · снижаются накладные расходы (на управленческий персонал, диспетчеризация, работа технологов). В долгосрочном периоде за счет гарантий качества продукции и ее репутации на рынке дополнительно могут возрастать объемы продаж, прибыль и рентабельность. Создав предпосылки для снижения затрат, а следовательно и себестоимости продукции, ведя гибкую ценообразовательную политику можно добиваться дополнительных приростов прибылей и рентабельности. Расчеты для некоторых предприятий показали (например, по программе Project Expert), что затраты на внедрение и сопровождение такой системы в долгосрочном периоде окупаются для мелкосерийных организаций за 1, 5-2, 5 года, для крупносерийных организаций за 2, 5 – 3 года. При этом создается современная инфраструктура предприятия и задел на будущее. Анализ показал, что экономический эффект (выраженный через разность притоков и оттоков средств за планируемый период инновационного проекта системы управления) по расчетам может приближаться к 500000 долларов за 2 года. Очевидно, что данная цифра может варьироваться в зависимости от типа предприятия. Внедрение данной технологии управления требует определенных затрат. Не для всех организаций выгодно применение такого управления. Для фирм – виолентов и фирм - патиентов такая система управления не всегда выгодна. Для фирм - эксплерентов (фирм – пионеров) и фирм – коммутантов, занимающихся выпуском наукоемкой продукции (особенно ТНП), такая система управления будет эффективной. Показанная методология управления обуславливает и требования к персоналу автономных рабочих групп матричной организации. Работники должны быть инициативны, обладать высокой квалификацией и напористостью. Их мотивация должна быть комплексной и сочетать в себе три составляющие: · традиционную мотивацию; · лидерство; · организационную культуру.
Автором была исследована комплексная модель мотивации – КММ (см. рис. 4), включающая в себя эти три основных составляющих:
М – выбранная традиционная модель мотивации; ОК – выбранная модель организационной культуры; Л – выбранная модель лидерства.
Рис. 4. Комплексная модель мотивации (КММ) в рабочих группах
Матрица синергии работы для графа рис. 4 будет имеет вид:
М ОК Л
М о п/н п/н МС = ОК п/н о п/н Л п/н п/н о
Элементом матрицы может быть: п – позитивное влияние (1), н – негативное влияние (0), о – связи нет. По количеству элементов “н” и “п” и их взаимосвязям можно сформировать объективный взгляд на ситуацию на наметить ряд мероприятий по ее улучшению. Для обеспечения синергии работы необходимы: анализ ситуации в группе; определение компоненты, которую необходимо в первую очередь исправлять; разработка ряда мероприятий по запуску новой схемы мотивации; запуск схемы мотивации; оценка мотивационного потенциала и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе. Цель этих мероприятий: обеспечение положительной синергии работы группы. Матрица положительной синергии работы в итоге должна иметь вид:
М ОК Л
М о п п МС = ОК п о п Л п п о
Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включится вся схема задействования мотивационного потенциала может осуществляться по следующим критериям: · быстрота (скорость) включения мотивационной составляющей: насколько быстро можно внедрить в практику намеченные мероприятия; · стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей; · быстрота (скорость) отдачи: насколько быстро можно получить экономический эффект от внедрения всей системы мотивации. Принятие решения о выборе доминирующей составляющей включения можно осуществить по следующей методике. Методика (пример). Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты произвольно): 1) Попарно сравниваем критерии по 10-бальной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем по принципу " критерий строки к критерию столбца":
СР 4 - 4 БО 1 6 - БВ – быстрота включения; СР – стоимость реализации; БО – быстрота экономической отдачи. 5 - это означает, что критерии равнозначны (сумма оценок для пары критериев 10); 6 - это означает, что быстрота включения значимее стоимости реализации на 1 (оценки в сумме 6+4=10); 9 - это означает, что быстрота включения значимее быстроты отдачи на 4 (в сумме 9+1=10). Можно заметить, что сумма элементов диагоналей матрицы 10. Аналогично можно сравнить любые критерии используя весь спектр оценок от 1 до 10.
2) Попарно сравниваем варианты по 10-бальной шкале для критерия " быстрота включения" и формируем матрицу:
Лидерство 5 - 4 ОК 2 6 - Сравнивая варианты, во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются. 3) Попарно сравниваем варианты по 10-бальной шкале для критерия " стоимость реализации" и формируем матрицу:
Мотивация Лидерство ОК
Лидерство 6 - 3 ОК 3 7 -
4) Попарно сравниваем варианты по 10-бальной шкале для критерия " быстрота отдачи" и формируем матрицу:
Лидерство 3 - 6 ОК 5 4 -
5) Находим среднюю значимость первого критерия " быстрота включения" по отношению к " стоимости реализации" и " быстроте отдачи": c1 = (6+9)/2 = 7.5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).
6) Аналогично находим средние для стоимости реализации и для быстроты отдачи: c 2 = (4+4)/2 = 4 (для стоимости реализации); c 3 = (1+6)/2 = 3.5 (для быстроты отдачи). Таким образом мы видим, что для нас важнее всего быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.
7) Находим среднии оценки для мотивации, лидерства и организационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию " быстрота включения": f 11 = (5+8)/2 = 6.5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК); f 12 = (5+4)/2 = 4.5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК); f 13 = (2+6)/2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).
8) Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидерства и ОК по критерию " стоимость реализации": f 21 = (4+7)/2 = 5.5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК); f 22 = (6+3)/2 = 4.5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК); f 23 = (3+7)/2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).
9) Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по критерию " быстрота отдачи": f 31 = (7+5)/2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК); f 32 = (3+6)/2 = 4.5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК); f 33 = (5+4)/2 = 4.5 (для товара ОК по отношению к мотивации и лидерству).
10) Итоговый расчет оценочной функции вариантов. Для мотивации: Fоц = c1 f 11 + c2 f 21 + c3 f31 = = 7, 5*6, 5+4*5, 5+3, 5*6 = 91.75
Для лидерства: Fоц = c1 f 12 + c2 f22 + c3 f 32 = = 7, 5*4, 5+4*4, 5+3, 5*4, 5 = 67.5
Для ОК: Fоц =c1 f13 + c2 f 23 + c3 f33 = = 7, 5*4+4*5+3, 5*4, 5 = 65.75
Мы видим, что компонента – традиционная мотивация имеет наибольшую оценочную функцию, следовательно ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст позитивный синергетический эффект в системе. Использовать эту методику можно также при выборе вариантов вложения средств, вариантов инвестирования, вариантов изготовления, вариантов технологий и т.д. Наиболее ответственные этапы в этих случаях – это выбор критериев для оценки и сама оценка пар критериев и пар вариантов. Эти этапы должны проводиться квалифицированными специалистами (экспертами) в конкретной области. В ряде случаев оценки исходных матриц должны проставляться как средние из оценок, полученных группой экспертов по конкретному вопросу сравнения пары.
В результате исследований КММ выявлены причины слабой мотивации персонала и получены некоторые практические результаты (см. табл. 1):
Таблица 1. Некоторые причины слабой мотивации персонала и экономические результаты внедрения КММ
6. Интенсивный и экстенсивный пути развитияорганизации
В современном менеджменте недостаточно думать о настоящем. Необходимо создавать предпосылки и для экономического роста организации. На первый взгляд кажется, что достаточно наращивать объемы выпуска, выручку, прибыль организации и все будет в порядке. Но этого недостаточно. Необходимо еще учитывать и расходы. Каким же должен быть расход ресурсов, чтобы эффект от деятельности был максимален? Как оценить экономический рост фирмы, завода, малого предприятия? Оказывается можно. Существует оптимизационная кривая с помощью которой каждая организация может оценить свою работу. Общий вид ее показан на рисунке.
По оси абсцисс обычно откладывается ресурсное обеспечение работ (например, в рублях). По оси ординат эффект от деятельности, в качестве которого может выступать прибыль или любой другой показатель эффективности. Например, фирма остановившая свой производственный процесс, вынуждена охранять свои склады, платить налоги и т.д. Ресурсное обеспечение работ в этом случае нулевое, но затраты на жизнедеятельность имеются. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным (точка 1). По мере роста ресурсного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль. Эффект начнет расти, а положение фирмы будет смещаться в точку 2. Дальнейшее увеличение ресурсного обеспечения работ очевидно приведет фирму к максимальной эффективности Э макс (точка 3). Расход ресурсов при этом будет оптимальным Ропт .
Чем уже оптимизационная кривая, тем сложнее управлять и поддерживать максимальную эффективность работы организации. Работа в области экстремальной эффективности (Э макс) требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к минимуму. Каждая организация должна знать свои потенциальные возможности и периодически выстраивать свои собственные оптимизационнве кривые. Информационная основа для этого имеется: бизнес-планы, стратегические, инновационные и инвестиционные планы деятельности, баланс, аналитические материалы. Важно постоянно следить за динамикой ресурсного обеспечения и эффекта. Такой мониторнг позволит увидеть, как развивается организация, по интенсивному или экстенсивному пути. Например, зная свою оптимизационную кривую за прошлый год (t1) фирма решает увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует этот процесс). Это требует дополнительных ресурсов, что может привести к снижению эффекта по прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд организационных и технологических мер на будущий год, позволяющих сместить максимум оптимизационной кривой вправо вверх (t2) от точки А к точке В. Таким образом, приращение ресурсного обеспечения D Ропт должно дать и приращение эффекта D Эмакс .
Из графика видно, что возможны следующие соотношения приращений DРопт и D Э макс. Именно они и обуславливают направления экономического роста.
Оптимальное управлениезаключается в том, чтобы целенаправленно (планомерно) перемещаться из точки А в точку В с условием DЭ макс > D Ропт. В относительных координатах это будет выглядеть следующим образом:
Кривая 1 показывает, что организация развивается по экстенсивному пути (наращивание эффекта меньше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ). Кривая 3 показывает, что организация развивается по интенсивному пути (наращивание эффекта больше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ). Прямая 2 – пограничная ситуация ( равномерное наращивание эффекта и ресурсов). Все кривые расположенные под 2-ой прямой будут определять варианты экстенсивного развития организации. Все кривые расположенные над 2-ой прямой будут определять варианты интенсивного развития организации. Менеджмент высшего звена управления должен постоянно следить за динамикой этих приращений и в случае получения отрицательных результатов оперативно предпринимать комплекс экономико-организационных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.
|
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 832; Нарушение авторского права страницы
БВ СР БО
БВ - 6 9
Мотивация Лидерство ОК
Мотивация - 5 8
Мотивация - 4 7
Мотивация Лидерство ОК
Мотивация - 7 5
