Исследование стилей лидерства в школе групповой динамики.

Школа групповой динами связана с именем Курта Левина, который явл. представителем немецкой школы гештальтпсихологии (нем. образ, форма), был профессором Берлинского университета, в 1933 г. эмигрировал в США.

Первые исследования по стилям лидерства были выполнены К. Левином. Сущность этих исследований состояла в том, что в группах, которые решали определенные задачи, использовались три различных стиля руководства, и полученный в результате эффект регистрировался и сравнивался как относительно результатов групповой деятельности, так и в отношении “атмосферы в группе”.

Принятое в эксперименте руководящее поведение осуществлялось в группах в следующих вариантах: авторитарное руководство, демократическое руководство и анархическое руководство.

Эксперимент проводился на группе детей-подростков (мальчики 11 - 12 лет), которые под руководством взрослых изготовляли маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не стихийные лидеры, выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства. Экспериментаторы затем сравнивали эффективность деятельности трех групп. Стили руководства, продемонстрированные взрослыми, были обозначены как авторитарный, демократический и анархический.

Подробные черты каждого стиля приведены в таблице.

Итоги эксперимента могут быть сведены к следующим пунктам:

1) При анархическом или попустительском поведении руководителя было выполнено меньше работы и качество ее хуже. Обстановка напоминала скорее безответственную игру. Участники не получали удовлетворения и в своих интервью указывали, что предпочли бы демократическое лидерство. Тон – конвенциональный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера - незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера. Большим упрощением проблемы лидерства и руководства является представление о необходимости обязательного совпадения при всех обстоятельствах в одном человеке и лидера, и руководителя. На эту идею работает предлагаемое иногда деление на «официальных» и «неофициальных» лидеров, когда под «официальным» лидером понимается как раз руководитель.

2) Демократический стиль гораздо более эффективен. Хотя количественные итоги работы здесь ниже, чем при авторитарном стиле, желание работать сильнее. Это проявилось, например в том, что когда руководитель выходил из комнаты, дети продолжали работать с прежним усердием, тогда как при авторитарном стиле в таких случаях бросали работу. Самое важное, что при демократическом стиле руководства значительно повышалось качество и оригинальность исполнения, развивался творческий подход к делу. Здесь складывались благоприятные межличностные отношения. Инструкции в форме предложений. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются. Похвала и порицание - с советами. Не сухая речь, а товарищеский тон. Распоряжения и запреты - с дискуссиями. Позиция лидера - внутри группы.

3) При авторитарном стиле была зафиксирована враждебность во взаимоотношениях, а также множество проявлений покорности и заискивания. Недовольство и напряжение часто выливалось на “козла отпущения” - на ни в чем не повинного и самого слабого члена группы. Деловые, краткие распоряжения. Дела в группе планируются заранее (во всем их объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны. Голос руководителя – решающий. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицания субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Показ приемов - не система. Позиция лидера - вне группы.

В результате эксперимента оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. При автор. выше производительность, но ниже качество, при демокр. кол-во меньше, но зато творческий подход и лучше кач-во. Автокр. более эффективен в чрезвычайн ситуац.

 

29. Суть и содержание функции «организация».

 

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

(30 вопрос тоже самое).Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограниченным правом распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Ответственность не может быть делегирована.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

линейные;

аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия. Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера. Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос. Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: