Техники повышения эффективности групповой работы.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Группа сможет эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов:

1) размер (Дэвис): по ральфа к дэвиса идеальная группа должна состоять из 3-9 чел. По киту Дэвису – 5 чел. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется, труднее достичь консенсуса. Разделение на подгруппы

2) состав: степень сходства личностей и точек зрения. По майнеру Эффективнее, если группа состоит из непохожих личностей. Использование различных позиций для нахождения оптимальных решений.

3) групповые нормы: нормы призваны подсказать членам группы какое поведение и какая работа ожидаются от них. Классификация групповых норм:

гордость за организацию, коллективн труд, планирование, контроль,

достижение цели, прибыльность, защита честности.

4) сплоченность: мера тяготения членов группы друг к другу. Считание себя похожими, ® групповое единомыслие

5) конфликтность: активный обмен мнениями может привести к внутригрупповому спору и другим проявлениям открытого конфликта.

6) статус членов группы: определяется рядом факторов: старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование. Чтобы принимать эффективные решения необходимо учитывать всю информацию и взвешивать все идеи.

7) роли членов группы: целевые роли (возможность отбирать групповые задачи и выполнять их), поддерживающие роли (активизация жизнедеятельности группы);

8) мотивация, как внутр. фактор: удовлетворение от работы(не всегда продуктивно); - знание об ожидаемом результате и вера в него; - вовлечение людей и группы в принятие решений.

 

Школа научного управления

Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.

Основные принципы школы научного управления:

Рациональная организация труда — предполагает замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.

Разработка формальной структуры организации.

Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

Основателями школы научного управления являются:

Ф. У. Тейлор;

Френк и Лилия Гилберт;

Генри Гантт.

Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер:

хронометраж;

инструктивные карточки;

методы переобучения рабочих;

плановое бюро;

сбор социальной информации.

Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.

Гилберты изучали рабочие операции, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.

Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда.

Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется " управление кадрами". Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка кадров. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличениипроизводительности и объема производства.

Г.Форд, механик и предприниматель, организатор массового производства автомобилей в США, явился продолжателем учения Тейлора и внедрял его теоретические положения на практике.

Принципы организации производства Г.Форда: замена ручной работы машинной; максимум разделения труда; специализация; расстановка оборудования по ходу технологического процесса; механизация транспортных работ; регламентированный ритм производства.

Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организациями в целом прежде всего представителями административной школы управления.

 

54.Эффективность работы группы (контекстуальные и внутренние факторы).

Эффективность группы – это степень, в какой группа реализует свои цели, насколько группа близка к их достижению. Общую эффективность в реальных организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности при оценке эффективности, так как методы этой оценки основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно.

На эффективность работы группы влияет ряд факторов: пол, возраст, профессиональная подготовка, размер и состав группы, групповые нормы (которые подсказывают членам группы, какое поведение и результаты ожидаются от них), групповое единомыслие (подавление отдельной личностью своих взглядов, чтобы не войти в противоречие с др. членами группы), сплоченность группы (мера тяготения членов группы друг к другу), конфликтность и др.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. РАЗМЕР. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы - 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других.

 

55.Типы команд в организации. Методы принятия решений.

Организации прибегли к командам, для того, чтобы улучшить качество, повысить производительность, усовершенствовать обслуживание заказчиков и деятельность своих сотрудников. Команды не похожи друг на друга. Они сильно отличаются степенью своей автономности и характером управления со стороны организации.

Рассмотрим 4 типа команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Команды, управляемые менеджером.
Наиболее традиционной является команда, управляемая менеджером (manager-led team). В командах, управляемых менеджером, менеджер действует как лидер и отвечает за определение целей, методов их достижения и функционирование данной команды. Сами команды несут ответственность только за реальное выполнение порученной им работы. Руководство отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности, отбор членов команды и взаимодействие с организацией. Примерами команд, управляемых менеджером, являются спортивные и военные команды. Команда, управляемая менеджером, как правило имеет специально выделенного руководителя, занимающего высокую позицию в иерархии и посвящающего команде весь свой рабочий день. Команды, управляемые менеджером, характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и той работой, которую они выполняют; они позволяют руководителю осуществлять контроль над процессами и продукцией команды. Кроме того, они могут быть эффективными в том смысле, что этот руководитель действительно ставит цели и задачи, которые должны быть выполнены.

Самоуправляемые команды.
В самоуправляемой (self-managing) или саморегулирующейся команде (self-regulating team) менеджер или руководитель определяет главную цель команды, но команда пользуется свободой выбора методов для достижения этой цели. Примером может служить группа по решению управленческих задач. Самоуправляемые команды повышают производительность, качество, экономию ресурсов и моральный уровень сотрудников.

Целенаправленные или самопроектирумые команды.
Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.
Целенаправленные команды могут идеально подходить для сложных, неточно поставленных проблем и задач с большой степенью неопределенности, а так же для планирования продукции следующего поколения.

Самоорганизующаяся рабочая команда
Самоорганизующиеся команды и советы директоров обычно отвечают за выполнение задачи, управляя своей деятельностью, создавая группу и организационный контекст. Они берут на себя максимальную степень контроля и ответственности.

Методы принятия решений. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Цель процесса принятия решений – обеспечить движение к намеченной цели организации.

Существует 2 вектора направленности процесса принятия решения: перспективное планирование (стратегия) – что делать?, и текущее планирование (тактика) – как делать? – организация, мотивация, координация, регулирование, контроль. В реальности граница между этими двумя составляющими процесса принятия решения довольно условна, она становится тем более явной, чем более крупной является организация.

Методы принятия решений можно разделить на 3 основных вида:

1. Интуиция. Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

2. Здравый смысл. Это выбор, основанный на уже имеющихся знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

3. Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса и часто не зависит от предшествующего опыта.

Опять же – в реальности процесс принятия решения часто представляет из себя комбинацию из перечисленных 3-х видов.

56.Виды управленческой деятельности.

Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта. Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации. На сегодняшний день к функциям менеджмента относится: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование.

57.Внешняя среда организации и прогнозирование ее развития. Роль внешней среды в процессе принятия решений.

В общем внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Характеристики внешней среды: 1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. 2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организации. 3.Подвижность: относительная скорость изменения среды. 4.Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее релевантности

Факторы прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов, контактные аудитории (СМИ, общ орг-ии)

потребители. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;

поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;

конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.;

рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.

Факторы косвенного воздействия: технология, состояние экономики, социо-культурные факторы, политические факторы, отношение с местным населением, международные факторы.

ТЕХНОЛОГИЯ является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.

58.Внутренняя среда организации и прогнозирование ее развития.Роль внутренней среды в процессе принятия решений.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных - основных факторов, которые непосредственно оказывают воздействие на разработку и реализацию управленческих решений. И для эффективности этих процессов необходимо знать и выделять эти внутренние переменные.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цель - конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей.

Структура

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей. Существуют две основные концепции, имеющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Существует вертикальное и горизонтальное разделение труда в организации.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.

Два других важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Технология

ТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная. Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Главные характеристики: стандартизация - использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни; механизация

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ВУДВОРД.(занималась технологиями промышленных предприятий) Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. 2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. 3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах (переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций)

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ТОМПСОНУ. 1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. 2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. 3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером такой технологии можно считать монтаж фильма.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства. Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими, в основном, пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован.

Томпсона же интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате, промышленные предприятия лучше всего описаны категориями Вудворд, а категории Томпсона, как представляется, лучше всего подходят для технологии, относящихся к другим областям.

Люди

люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Характеристики: способности, потребности, ожидания, восприятия и ценности, отношение, точка зрения)

Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на различные аспекты функционирования организации, в том числе на процесс разработки и реализации управленческих решений.

59.Управленческие роли по Г. Минцбергу.

Классификация ролей руководителей по Г. Минцбергу дает представления о той работе, которую выполняет менеджер. Эта классификация дополняется рядом функций, которые в обязательном порядке выполняет любой руководитель в любой организации. Эти функции следующие: планирование, организация, мотивация и контроль

Роль	Описание	Характер деятельности
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ
Глава	Символический глава, в обязанности которого входит исполнение обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением
Лидер	Ответственный за набор, мотивацию и подготовку подчиненных, а также за обеспечение соответствующего морального климата в коллективе	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных, направленные на совмещение потребностей организации и сотрудников
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети необходимых внешних контактов внешних контактов и источников информации	Переписка, участие в совещаниях с представителями других организаций, работа с внешними лицами
ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛ И
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах своего дела	Обработка входящей информации, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию относительно планов, политики и т.д. во вне организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли; выступает от лица своих подчиненных	Участие в заседаниях, общение через почту, устные выступления, включая передачу информации руководству, во внешние организации и другим лицам
РОЛИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и " запускает" проекты по ее совершенствованию, контролирует выполнение определенных проектов; инициирует организационные изменения	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование и разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий проблемы	Отвечает за корректирующие действия, когда организация оказывается перед опасностью серьезных проблем	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации - что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков и оперативных планов, действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, распределение работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах (менеджер в ходе переговоров принимает решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации)	Ведение переговоров

60.Преграды в коммуникациях.

Преграды подразделяются на: - преграды в межличностных коммуникациях; - преграды в межорганизационных коммуникациях.

Преграды в межличностных коммуникациях – это преграды, обусловленные восприятием сообщений. 1) преграды нередко возникают по причине того, что люди могут по разному понимать одну и ту же информацию в зависимости от их компетенции и накопленного опыта; 2) обычно люди воспринимают только часть сообщения в силу того, что не могут запомнить всю информацию, в результате чего она может быть искажена; 3) причиной могут служить социальные установки людей: работник по-разному реагирует на информацию, если она идёт от того или иного лица, с которым у него хорошие или плохие отношения.; 4) преграды семантического характера (семантический барьер). Обмен информацией осуществляется при помощи вербальных (слов) и невербальных символов. Вербальная символика связана с тем, что люди по-разному понимают слова. В невербальных коммуникациях используются любые символы, кроме слов. Например: движение тела, речь (качество голоса, громкость, чистота речи, засоренность речи, смех и т.д.), личные физические качества (строение тела, вес, цвет волос и др. 55% информации передаётся через выражение лица, 38% - через интонацию голоса, 7% - словами. Отсюда, во многих случаях, то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим; 5) плохая обратная связь; 6) неумение слушать. Как показали исследования, управляющие слушают информацию на 25% эффективно, т.е. 75% информации у них исчезает. Но недостаточно услышать конкретное содержание, необходимо прислушиваться к чувствам говорящего.

Преграды в межорганизационных коммуникациях могут быть двух видов: 1) непреднамеренные (например, по причине затруднения восприятия информации); 2) преднамеренные (искажённые в интересах организации или руководителя). Непреднамеренные барьеры возникают в результате информационной перегрузки. Поток информации бывает настолько велик, что люди не могут полностью воспринимать информацию. Рекомендации по совершенствованию общения. - проясните свои идеи перед началом передачи; - будьте восприимчивы к семантическим проблемам (исключайте двусмысленность, употребляете точнее слова); - следите за языком своих собственных поз, жестов и интонации; - изучайте эмпатию (внимание к чувствам других людей и открытость, т.е. способность влезть в «шкуру собеседника»); - добивайтесь установления обратной связи.

Основные пути совершенствования коммуникаций. 1. Регулирование информационных потоков на всех уровнях и по должностям, т.е. нельзя создавать перегрузки по одним должностям и недогрузки по другим. 2. Управление процессом коммуникаций, т.е. планирование, реализация и контроль работы с информацией. 3. Улучшение обратной связи, главным образом путём опроса. 4. Организация сбора предложений путём создания ящиков для предложений, создание групп, специализирующихся по сбору и обработке информации. 5. Издание информационных бюллетеней. 6. совершенствование информационных технологий на базе персональных компьютеров, системы телефонной связи, проведение различных видеоконференций и т.д.

61.Понятие социально-психологического климата коллектива.

Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность — один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными — уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность — контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость — определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: