Охарактеризовать основные модели организационных культур (Хофстида, Дила и Кеннеди, Оучи, Хэнди и др.).

Понятие «организационная культура» в литературе стало популярным с начата 1980-х гг. Для него нет единого определения, но все авторы единодушно сходятся на том, что это нечто целостное, исторически определенное, связанное с объекта­ми изучении антропологов, созданное обществом, ненавязчивое и с трудом подда­ющееся изменениям. Это то, чем обладает любая организация, или, с другой точки зрения, то, что она собой представляет. Организационную культуру¹ следует отличать от национальной. От поверх­ностного уровня до глубин культура проявляется через символы, героев, ритуалы и ценности. В основном национальные культуры различаются на уровне ценно­стей, а организационные — па уровне символов, национальных героев и ритуалов; все это вместе получило название «практика». Модель Гирта Хофстеде описывала именно организационную культуру на основе национальной. Голландский ученый Гирт Хофстеде в 1980-х годах изучал организационную культуру одной из первых глобальных компаний – IBM, имеющую филиалы более чем в 40 странах. В результате исследований он определил культуру как коллективное программирование человеческого сознания, определяющее реакцию работников на происходящие на рабочем месте события, выделил ее четыре элемента. Характеристика:

1.дистанция власти – это характеристика ощущения неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. Применительно к организации - это ощущение неравенства между сотрудниками организации, находящимися на различных уровнях ее иерархии. Чем выше степень неравенства, тем больше дистанция власти, и наоборот.

2. неприятие неопределенности – Работники организаций с высокой степенью неприятия неопределенности характеризуются большой тревогой за будущее, слабой готовностью к риску, низкой мотивацией на достижение целей.

3. индивидуализм – коллективизм-- При индивидуалистской культуре сотрудники организации возражают против вмешательства в личную жизнь, надеются только на себя. В такой организации особо приветствуется индивидуальная инициатива каждого, а продвижение по службе осуществляется на соревновательной основе. В организациях с коллективистской культурой сотрудники ожидают большего участия организации в решении его личных дел и то, что предприятие будет защищать их интересы. В этих организациях ценятся чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе осуществляется внутри организации в соответствии со стажем.

4. мужественность – женственность – В мужских культурах мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей. Мужчина доминирует на всех властных позициях, а успех и деньги являются главными ценностями в жизни. Наоборот, в женских культурах зарабатывать и воспитывать детей могут как мужчины, так и женщины. Различие полов не влияет на властные позиции в обществе и организации. Главной ценностью является качество жизни.

Хофстеде, благодаря предложенной им классификации влияния национального аспекта на культуру, смог выяснить, почему культуры филиалов одной и той же компании IBM, выпускающие одну и ту же продукцию, но располагающиеся в различных странах мира так существенно отличаются друг от друга.
По его оценке, Россия характеризуется высокой степенью дистанции власти, высокой степенью неприятия неопределенности, средней степенью индивидуализма, средней степенью мужественности. Эти характеристики необходимо учитывать при формировании культур российских организаций.

Дил и Кеннеди. В основе этой типологии лежит выделение двух критериев, оказывающих на ОК сильное влияние:

риск – насколько объективно и субъективно содержат в себе риск те или иные решения и действия, связанные с функционированием рынка;

обратная связь – насколько быстро выясняется, правильным ли было принято решение и эффективным ли было конкретное действие, а также сведения о реальных последствиях принятых решений, поступающих быстро или, по объективным причинам, медленно.

Культура «крутого парня, мачо» – это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия – правильными или ошибочными. Обычно считается, что такой тип культур присущ организациям, в которых обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому таковыми можно считать организации, ориентированные на продажи, – будь то продажа чистой воды или медицинских услуг. Всем этим занятиям присуща также определенная степень неотъемлемого риска и иногда очень немногое отделяет успех от падения. В культуре «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» правят развлечения и действия. Работники идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет работников поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. Такая организационная культура характеризуется высокой степенью активности, при этом работникам редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Культура «ставка на свою компанию» – это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Девиз здесь «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Такая культура встречается в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию. Дил и Кеннеди характеризуют культуру процесса как «мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается». Авторы предлагают другое название данному типу культуры, когда процесс выходит из-под контроля, – «бюрократия». Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно.

Наиболее известная типология управленческих культур дана Ч. Хэнди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям. Культура задачи, или культура Афин ы. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Фундаментом власти являются знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или культура Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

ОУЧИ. Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

• обязательства организации по отношению к своим членам;

• оценка выполнения работы;

• планирование карьеры;

• система контроля;

• принятие решений;

• уровень ответственности;

• интерес к человеку.

Оучи выделил три основных вида организационной культуры:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2.бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3.клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность последней.

69.Управление изменениями в организации. Способы устранения сопротивления изменениям.

Изменения — это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др.

Причины сопротивления изменениям:

чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;

ощущение угрозы социальным отношениям;

нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Способы устранения. Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;

изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

изменения не должны быть неожиданными для персонала;

первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);

персонал должен знать все выгоды от изменений;

следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе — при подготовке и принятии решений о них.

Метод Э. Хьюза. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;

демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

наличие достаточного авторитета -- формального или неформального;

обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе:

соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

общее понимание необходимости изменений;

участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

общее ощущение причастности к изменениям;

достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

открытие каналов связи;

обмен объективной информацией;

знание достигнутых результатов изменения.

Метод Дж. Коттера и Л. Шлезингера. Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

а) информирование и общение;

б) участие и вовлеченность;

в) помощь и поддержка;

г) переговоры и соглашения;

д) манипуляции и кооптации;

е) явное и неявное принуждение.

 

⇐ Предыдущая123456789

Поделиться: