Модель Т. Питерса -- Р. Уотермана

обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия.

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает

через семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем

организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре

– со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти

процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Американский социолог Т.Парсонс разработал обобщенную модельвзаимосвязи организационной культуры и результатов деятельностиорганизации - модель AGIL, состоящую из функций, которые организация, чтобы добиться успеха, должна выполнять: Адаптация (Adaptation), Достижение целей (Goalachievment), Интеграция (Integration) и Легитимность (Legitimate). Суть модели - для своего выживания и процветания организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрироватьсвои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

В модели Р. Квина и Дж. Рорбаха «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняется влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.

Данная модель включает следующие три измерения:

• интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

• внутренний фокус — внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

• средства/инструменты — результаты/показатели: различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Модель Денисона базируется на четырех характеристиках культуры, которые оказывают значительное влияние на производительность организации: на вовлеченности, последовательности, адаптивности и миссии. По каждому из перечисленных ниже факторов осуществляется экспертная оценка и составляется профиль культуры. При создании " идеального" профиля культуры для любой организации необходимо учитывать многие факторы, такие, например, как отрасль, в которой работает компания, стратегические цели компании, тенденции на рынке и сложившееся устройство организации и стиль лидерства.

Ч.Хенди. объединил различные характеристики, системно рассмотрел организационную культуру с точки зрения ее носителей. Им предложена следующая классификация организационной культуры: власть, роль, цель и личность.

Культуру власти можно обнаружить в маленьких предпринимательских, политических организациях, торговых компаниях. Структуру, соответствующую такой культуре лучше всего представить в виде «паутины». Такая структура зависит от центрального источника власти.

Культура роли характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации, координируемых узким связующим звеном управления наверху. Их деятельность и взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам. Основными методами влияния являются правила и методики. Эффективность этой культуры зависит от рациональной организации, от распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников.Ролевая культура дает работнику защищенность, возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых и ориентированных на результат.

Культура задачи - это культура команды, где результат работы команды важнее индивидуальных целей, положения. Основной акцент делается на выполнение работы.

В культуре личности в центре находится личность. Если есть некая такая организация, то она существует только для обслуживания и помощи личностям внутри нее, для содействия их собственным интересам без какой-либо дополнительной цели. Для этой культуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия.

 

По мнению Хофстеда, организационная культура определяется прежде всего ценностями, которые присущи большинству сотрудников. Он опросил более 116 тысяч сотрудников, задавая им вопросы о ценностях, установках и особенностях восприятия рабочих ситуаций. Он выдели­ли пять независимых измерений, переменных, определяющих различия нацио­нальных культур.

(1) Дистанция власти — степень, начиная с которой наименее влиятельные сотрудники организаций и социальные институты восприни­мают и полагают, что власть распределена неравномерно. (2) Индивидуализм, с одной стороны, и коллективизм — с другой, - это степень, с которой человек интегрирован в группу. (3) Мужественность в сравнении с противоположностью — женственностью. Распределение ролей между мужчинами и жен­щинами для определения диапазона методов решения проблем. (4) Стремление избежать неопределенности обусловливается степенью терпи­мости общества к неопределенности и двусмысленности; т. е. в конечном счете относится к поиску человеком истины.(5) Долгосрочная ориентация

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

• обязательства организации по отношению к своим членам;

• оценка выполнения работы;

• планирование карьеры;

• система контроля;

• принятие решений;

• уровень ответственности;

• интерес к человеку.

 

 

Проектирование работы.

Проектирование работы – процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации. Планирование вкл анализ работы, описание ее содержания, треб-ий к ней и ее окружению. Для описания работы используется система параметров, вкл масштаб (кол-во операций, кот раб-к должен выполнить), сложность (степень самостоят-ти в принятии решений и степень владения процессом), отношения по работе. Функц анализ работы вкл описание того: 1) что работник делает по отнош-ю к др рабочим и др работам; 2) какие методы и операции следует использовать; 3) какие машины и обруд-е надо использовать; 4) какой продукт производится в итоге.

Модели проектирования работы. Построение работы: вкл определение операций, методов, времени и места работы, показателей ее выполнения, взаимоотношений между чел-ком и машиной (изменения в кол-ве масштабе работы). Расширение масштаба работы: расширяется кол-во операций и задач, выполняемых работником. Цель – повышение привлекательности работы за счет добавления рабочих функций. Недостатки: некоторые рассматривают это как простое прибавление работы,. Недовольство снижением автоматизма и простоты работы, уменьшение свободного времени. Необходимо обращать больше внимания на скорость работы индивида, а не машины. Ротация работы: перемещение раб-ка с одной работы на другую. Дает эффект как метод обучения персонала, неэффективна, если все операции на фирме одинаково неинтересны. Обогащение работы: добавление к выполняемой индивидом работе функций и задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планир-е, организацию, контроль и оценку своей работы. Относится к сложности работы и отношениям по работе. Ключевые эл-ты модели: установление отношений с потребителем, планир-е индивидом собственной работы, работник – собственник процесса работы, работник получает инф-ю о рез-тах работы, в работу включено изучение нового, работа заключает в себе эл-ты уникальности. Социотехническая система. То же, что и обогащение, но полномочия делегируются рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности – оптимизация отношений между технической (технологич параметры, тип производств процесса, физичусл-я работы, сложность, сырье, фактор времени) и соц (индивид и групповое влияние, оргкультура, руководство и управление) системами. Связь их происходит через модераторы: роли по выполнению работы (устанавливают образцы ожидаемого поведения), цели (сочетают желания людей с технич возможностями), умения и способности.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: