М 3. Менеджмент в условиях динамично изменяющегося внешнего окружения.

Американский менеджмент

В американской школе менеджмента содержатся следующие функции:

1) планирование (включая миссию, цели и прогнозирование);

2) организация (включая порядок использования власти,

разрешение конфликтов);

3) связующие процессы (включая, коммуникации и методы принятия решений);

4) обеспечение эффективности деятельности организации

(включая, управление трудовыми ресурсами, функционированием операционных производственных систем).

В американской школе менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.

Европейский менеджмент

В европейской (немецкой) школе менеджмента цикл функций представлен в виде:

1)определение цели;

2)получение информации;

3)планирование;

4)принятие решений;

5)реализация;

6) контроль

В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций.

В японской школ е менеджмента основные функции представлены в виде цикла:

1)планирование;

2)организация работы;

3)оперативное руководство;

4)мотивация;

5)координация;

6) контроль.

В японской школе менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.

Концептуальные особенности школ менеджмента. 1.Шк.научного управ-я. Тейлор ввёл точный учёт раб-го времени, ввёл стандартизацию и орудий труда, установил производственные задания, ввёл премиальную систему оплаты труда, справедливо распределил ответственность м/у рабочими и управляющими.Нач. 20в. «научное управление» основным разработчиком кото­рого явл-ся Тейлор-работа по управ-ю, опреде­ленная специальность и организация в целом выигрывает, если каж­дая группа работников сосредоточится на том, что она делает ус­пешнее всего. Благодаря разработке концепции на­учного управления, менед-т был признан самостоятельной об­ластью научных исследований, было доказано, что методы, ис­по-льзуемые в науке и технике, м.б. эффективно использова­ны в практике деят-ти организаций д/достижения намечен­ных целей. 2Концепция админис-го управ-я(классич-я шк) Принципы Файоля: Разделение труда.Полномочия и ответс-ть по принципу 50на50. Дисциплина. Единоначалие. Единство направления. Подчинение личных интересов общим. Вознагрож-е персонала. Централиз-я или децент. (задача менед-та в нахождении правил-й пропорции м/у ними). П. ие-рархичности. Порядок.Справедл-ть.Стабил-ть рабоч. места д/персонала. Инициатива. Корпорат-й дух. Вы-воды: чётко разработанные трудовые операции и вы-сокая зарплата не всегда приводят к повышению про-извод-ти труда; внутренние силы взаимодействия в коллективе могут превзойти усилия рук-ля; поведения человека на работе и рез-ты его труда зависят от соц. условий и отношений м/у раб-ми и менеджером; раб-ки по своей природе не ленив-е, и если созданы условия, то будет проявлять инициативу и трудолюбие. 3Шк.челов-х отношений: основное внимание– изучение групповых отношений и групповых норм, психологическим мотивам поведения людей, проблемам конфликта и сотрудничества; проблемам коммуникац. Мейо–концепция упр с позции психологии-высокая з\п, тщательная разработка рабочих операций не всегда ведут к повышению призвод.труда, часто работники более восприимчивы к давлению коллег, чем к материальным стимулам. Маслоу (пирамида потребностей) -5потреб-й, кот. удовлет-т по порядку: 1.физиолог-е П.чел-ка (пища, вода), з/п.2. П.в безопас-ти, поощрения.3.П.в принадлеж-ти(быть членом коллектива).4.Желание создать (+) имидж, внимание со стороны окружающих. 5. П.в самореализации.Теория Герцберга.Т.2-х факторов: 1. Профилактич-е ф. 2. Стимулир-е ф. Количес-й подход(4шк) Хар-но понимание сложных управ-х проблем, благодаря развитию компьютерных моделей, использ-е колич-х методов. В совр. условиях на базе 4 школ сформир-сь 3 основные подхода. Процессный-деят-ть, направ-я на достижение цели организ-и, д-на рассмат-ся как серия непрерывных взаимосвяз-х действий, функций управ-я. Ситуац.п, дающий рекомендации о том, как следует управлять в конкретных ситуациях.Сист.п.среди которых наиболее популярной в 80-е годы явл-ся теория «7-С». Согласно этой концепции эффек-сть организации зависит от 7 составляющих.Изменение 1-й из них требует соответствующего изменения остальных шес­ти.По-английски название всех составляющих начинается с буквы «с», поэтому эта концепция получила название «7-С». Ключевые состав-е: стратегия, структура, системы, штат(кадры), стиль, квалификация, разделенные ценности-смысл и содержание основных направлений деятельности, которые органи­зация доводит до своих членов. Россия: Володынский.В обл-ти управ-я хоз. делами Рос особое знач-е придавалось управ-ю финан-й политикой.Гос-во д-но не наблюдать за хоз. процессами, а активно регулировать. 18в. управ-ая мысль раз-ся в духе Екатерины2.По ее указанию б. издано учреждение д/управ-я губерниями Рос. империи. 19в. Осн.преобоазование управ-я эк-кой произо-шли в период царствования Алекс2.Б.издан манифест об утверждении министерств. Сперанский: цель преобразований он видел в придании самодержавной внеш. формы конституционной власти. 3ветви власти: законодат-я, исполнит-я, судебная. В нач. 20в. Витте, Столыпин.Программа Столыпина затрагавала все органы гос.управ-я.Речь шла о децентрализации управ-я Рос. Т.о, история мен-та-история людей, планирующих, организующих. Адамецкий проводил на металлургич.заводах эксперименты по рационализации труда, первый обратил внимание на важность контроля. Российс.шк.делятся на 2основные группы концепций: 1Орг–тех: Богданов-поставил задачу систематизировать орг.опыт человечества и вооружить руков-лей знанием соотв. законов, создать осо-бую науку. 2соц.: Витке-чётко разграничил управ-я вещами и людьми, концентр-ируя внимания на людях, ввёл понятия ударничества, соревнований, пятилеток.

В 80-х гг. получает распространение концепция эффективного управления, созданная американскими специалистами Г. Питерсом и Р. Уотерманом.

С практической точки зрения главным в этой концепции является осознание двух видов факторов применительно к деятельности предприятий, подразделений, руководителя.

1.Факторы эффективности — то, что способствует достижению необходимых количественных и качественных результатов, или то, из чего складывается наша сила.

2.Факторы неэффективности — то, в чем заключаются наши слабости, недостаточная конкурентоспособность, малая или низкая эффективность.

Согласно данной концепции название стиля управления не имеет принципиального значения, поскольку оно недостаточно информативно для понимания эффективности/неэффективности. Весьма важна та информация, которая раскрывает особенности или стиль достижения результатов — высоких, средних или низких.

 

В рамках своей концепции определили главные составляющие эффективного стиля руководителей.

1. Ориентация на действия и упорный труд. Работая, они умеют извлекать уроки из ошибок, неудач, промахов — как своих, так и чужих, оставаясь активными, становятся мудрее.

2.Они внимательны к подчиненным, которые отвечают им тем же: не отгораживаются от людей и практически осваивают искусство человеческого общения.

3.Поощряют самостоятельность и творчество. Несамостоятельный руководитель просто не может быть руководителем, потому что он является исполнителем. Его постоянно лишают привилегии быть руководителем.

4.Результаты — от человека. Условия для достижения требуемых результатов должен создавать руководитель. Если от человека ждут высокого результата и не создают условия, никакая система стимулирования не поможет.

5.Преданность выбранному делу. Если руководитель «раздваивается», и одно мешает другому, напрасно ждать от него профессиональной работы и результатов. Он просто мешает самому себе.

6.Поддерживаются и развиваются традиции и ценности, свойственные данному коллективу. Ломать хорошие традиции означает ломку людей и того, что им дорого.

Каждый в системе управления за что-то отвечает. Важно добиться, чтобы каждый осознал ответственность в меру своей самостоятельности и спроса.

 

Организац-но-правовые.

Происходит формир-е управ-х структур; нормирование и регламентация д-ти, обеспечение ее инструкциями, расстановка персонала, определ-е его прав, обязаннос-й.

2. Административные.

Проис-т активное вмешательство в д-ть людей путем их принуждения к определенному поведению в интересах орг-и.

Гл.(-) м-да-они ориентируют на достижение заданной результативности, а не на рост, поощряют исполнит-ть, а не инициативу.

Экономические,

основанные на материальной заинтересов-ти раб-в в самостоят-м поиске оптим.решений и ответст-ти за их рез-ты.

Соц-но-психологич-е.

2 направ-я воздействия на повышение трудовой активности:

1)формиров-е благоприятного морально-психологич-го климата в коллективе и новых отношений м/у рук-ми и подчиненными;

2) раскрытие личных способностей каждого раб-ка.

Три основные виды контроля:

- предварительный осуществляется до фактического начала работ на стадии планирования и создания организационных структур;

- текущий осуществляется непосредственно в ходе проведения работ;

- заключительный дает руководству организации информацию и способствовать мотивации.

М 21. Планирование как функция управления.

Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.

Планирование - процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффек-е функционирование и развитие орг-и в будущем.

Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее состояние системы производства, как объекта, так и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, они способствуют усилению темпов развития производства, обнаружению дополнительных резервов, материальных источников, применению передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единство общей цели внутри организации. В широком смысле слова планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.

Планирование (П) как функция управления: 1) Роль П в рыночной экономике – определение стоящих перед организацией целей, задач, пути их достижения (одна из сложнейших задач П, т.к. это принятие управленческого решения задач на основе имеющихся альтернатив. П – это показатель приоритетов в бизнесе.

Планирование выполняет 4 основные функции:

1.планируется ответственность компании.

2.отражение нужд компании.

3.орудие внутреннего контроля.

4.путь выживания в конкурентной борьбе.

Этапы планирования:

1. оценка имеющихся возможностей с учетом: рынка, уровня конкуренции или составной части рынка, рассмотрение сильных и слабых сторон предпр. (SWOT- анализ);

2. определение миссий и целей;

3. рассмотрение плановых предложений (в какой среде внутренней и внешней будут осуществляться планы, сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями организации);

4. Рассмотрение и определение всех возможных альтернатив (ограниченный рост, для которого характерно установление целей от достигнутого, коррекция с учетом новой информации, наименее рискованный; рост – он осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над показателями предыдущего периода, эта альтернатива применяется в динамично развивающихся отраслях; сокращение - уровень целей устанавливают ниже достигнутого в прошлом: ликвидация - полное прекращение деятельности; отсечение лишнего - отделение нескольких подразделений или видов деятельности; сокращение или переориентация на другие виды деятельности; сочетание трех альтернатив.

5. сравнительный анализ альтернатив с учетом миссии и целей, вырабатывается стратегия, которая дает возможность достижения цели с минимальными затратами и максимальной прибылью;

6. установление курса действий (увязка стратегии с другими орг. функциями тактикой, политикой). Происходит детальная разработка процедур и правил. Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии и достижения целей. Тактика – конкретная краткосрочная стратегия. Политика – общие ориентиры для деятельности и принятия решений. Процедуры – предписывают действия, которые нужно предпринять в конкретных ситуациях. Правила – точно указывают, что необходимо сделать в конкретной ситуации;

7. формирование вспомогательных планов (закупка сырья, найм рабочих, подготовка нового вида продукции);

8. Представление планов в цифровом выражении или составление бюджетов. Бюджет должен составляться сверху, иначе не увязать различные интересы.

Факторы, ограничивающие возможности планирования:

1. Эластичные факторы - т.е. поддающиеся контролю фирмы (время, затраты на планирование, цели процедуры и правила).

2. Неэластичные факторы - не поддающиеся контролю (правительство, решения органов власти, рабочая сила, мотивация рабочей силы, капитал - наличие инвестиций, проценты) Планирование отражает нужды компании, является орудием внутреннего контроля, путем выживания в конкурентной борьбе, ответственность. Методы: экстраполяция (ситуация переносится на планируемый период), скорректированная экстр (учитывает изменения в соотношении факторов, определяет потребность персонала) экспертная оценка (эксперты, письменный обмен), математическое и компьютерное моделирование (повышает точность). Методы выбираются в зависимости от специфики орг.

Методы:

-экстраполяция(ситуация переносится на планируемый период),

-скорректированная экстр-я;

-экспертная оценка (эксперты, письменный обмен),

-математическое и компью­терное моделировние(повышает точность).-

Методы выбира­ются в зависимости от специфики орг.

Принципы современного планирования:

1.Управление (У) позволяет эффективно реализовать сильные стороны, а слабые сгладить.

2.У. глубоко вошло в культуру всех стран. У. и национальная культура взаимосвязаны. 3.Любое предприятие нуждается в простых и ясных целях, объединяющих всех работников. Задачей У. в этой связи является установление в организации такой системы целей и ценностей, которая способна сделать всех работников союзниками (акции, дотации).

4.Важной задачей У. является предоставление предприятию и каждому работнику " расти", развиваться, совершенствоваться (амортизация на живой труд).

5.Выполнение работы каждым работником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело, ему надлежит четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценить свой личный вклад в общее дело.

6.У. в равной степени должно следить за следующими параметрами: положение на рынке; инновационная активность (на рынке новых товаров); производительность труда; развитие человеческих ресурсов; качество и финансовые результаты.

7.Главный конечный результат У. предприятием - удовлетворение потребностей.

Структура бизнес-плана:

- исполнительное резюме;

- общее описание предприятия;

- продукция и услуги;

- маркетинг;

- производственный план;

- управление и организация;

- финансовый план;

- оценка рисков;

- приложения.

 

 

Понятие маркетинга

Существует множество определений маркетинга: маркетинг - совокупность научно обоснованных представлений об управлении предприятием в условиях конкурирующей экономики; маркетинг - философия бизнеса, которая определяет стратегию и тактику фирмы в условиях конкуренции и т.д.

В основе маркетинга лежит идея человеческих нужд. Нужда - чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо. Нужды людей многообразны и сложны: тут и основные физиологические нужды в пище, одежде, тепле и безопасности; и социальные нужды в духовной близости, влиянии и привязанности; и личные нужды в знаниях и самовыражении. Неудовлетворенный человек сделает одно из двух: либо займется поисками объекта, способного удовлетворить нужду, либо попытается заглушить ее. Второй исходной идеей маркетинга является идея человеческих потребностей. Потребность - это нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Потребности выражаются в объектах, способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу и экономическому уровню развития данного общества. Производители со своей стороны предпринимают целенаправленные действия для стимулирования желания обладать товарами. Они пытаются сформировать связь между тем, что они выпускают, и потребностями людей. Товар пропагандируются как средство удовлетворения одной или ряда специфических потребностей.

Человек выбирает товар, совокупность свойств которого обеспечивает ему наибольшее удовлетворение за данную цену, с учетом своих специфических потребностей и ресурсов.

Американский менеджмент

В американской школе менеджмента содержатся следующие функции:

1) планирование (включая миссию, цели и прогнозирование);

2) организация (включая порядок использования власти,

разрешение конфликтов);

3) связующие процессы (включая, коммуникации и методы принятия решений);

4) обеспечение эффективности деятельности организации

(включая, управление трудовыми ресурсами, функционированием операционных производственных систем).

В американской школе менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.

Европейский менеджмент

В европейской (немецкой) школе менеджмента цикл функций представлен в виде:

1)определение цели;

2)получение информации;

3)планирование;

4)принятие решений;

5)реализация;

6) контроль

В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций.

В японской школ е менеджмента основные функции представлены в виде цикла:

1)планирование;

2)организация работы;

3)оперативное руководство;

4)мотивация;

5)координация;

6) контроль.

В японской школе менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.

Концептуальные особенности школ менеджмента. 1.Шк.научного управ-я. Тейлор ввёл точный учёт раб-го времени, ввёл стандартизацию и орудий труда, установил производственные задания, ввёл премиальную систему оплаты труда, справедливо распределил ответственность м/у рабочими и управляющими.Нач. 20в. «научное управление» основным разработчиком кото­рого явл-ся Тейлор-работа по управ-ю, опреде­ленная специальность и организация в целом выигрывает, если каж­дая группа работников сосредоточится на том, что она делает ус­пешнее всего. Благодаря разработке концепции на­учного управления, менед-т был признан самостоятельной об­ластью научных исследований, было доказано, что методы, ис­по-льзуемые в науке и технике, м.б. эффективно использова­ны в практике деят-ти организаций д/достижения намечен­ных целей. 2Концепция админис-го управ-я(классич-я шк) Принципы Файоля: Разделение труда.Полномочия и ответс-ть по принципу 50на50. Дисциплина. Единоначалие. Единство направления. Подчинение личных интересов общим. Вознагрож-е персонала. Централиз-я или децент. (задача менед-та в нахождении правил-й пропорции м/у ними). П. ие-рархичности. Порядок.Справедл-ть.Стабил-ть рабоч. места д/персонала. Инициатива. Корпорат-й дух. Вы-воды: чётко разработанные трудовые операции и вы-сокая зарплата не всегда приводят к повышению про-извод-ти труда; внутренние силы взаимодействия в коллективе могут превзойти усилия рук-ля; поведения человека на работе и рез-ты его труда зависят от соц. условий и отношений м/у раб-ми и менеджером; раб-ки по своей природе не ленив-е, и если созданы условия, то будет проявлять инициативу и трудолюбие. 3Шк.челов-х отношений: основное внимание– изучение групповых отношений и групповых норм, психологическим мотивам поведения людей, проблемам конфликта и сотрудничества; проблемам коммуникац. Мейо–концепция упр с позции психологии-высокая з\п, тщательная разработка рабочих операций не всегда ведут к повышению призвод.труда, часто работники более восприимчивы к давлению коллег, чем к материальным стимулам. Маслоу (пирамида потребностей) -5потреб-й, кот. удовлет-т по порядку: 1.физиолог-е П.чел-ка (пища, вода), з/п.2. П.в безопас-ти, поощрения.3.П.в принадлеж-ти(быть членом коллектива).4.Желание создать (+) имидж, внимание со стороны окружающих. 5. П.в самореализации.Теория Герцберга.Т.2-х факторов: 1. Профилактич-е ф. 2. Стимулир-е ф. Количес-й подход(4шк) Хар-но понимание сложных управ-х проблем, благодаря развитию компьютерных моделей, использ-е колич-х методов. В совр. условиях на базе 4 школ сформир-сь 3 основные подхода. Процессный-деят-ть, направ-я на достижение цели организ-и, д-на рассмат-ся как серия непрерывных взаимосвяз-х действий, функций управ-я. Ситуац.п, дающий рекомендации о том, как следует управлять в конкретных ситуациях.Сист.п.среди которых наиболее популярной в 80-е годы явл-ся теория «7-С». Согласно этой концепции эффек-сть организации зависит от 7 составляющих.Изменение 1-й из них требует соответствующего изменения остальных шес­ти.По-английски название всех составляющих начинается с буквы «с», поэтому эта концепция получила название «7-С». Ключевые состав-е: стратегия, структура, системы, штат(кадры), стиль, квалификация, разделенные ценности-смысл и содержание основных направлений деятельности, которые органи­зация доводит до своих членов. Россия: Володынский.В обл-ти управ-я хоз. делами Рос особое знач-е придавалось управ-ю финан-й политикой.Гос-во д-но не наблюдать за хоз. процессами, а активно регулировать. 18в. управ-ая мысль раз-ся в духе Екатерины2.По ее указанию б. издано учреждение д/управ-я губерниями Рос. империи. 19в. Осн.преобоазование управ-я эк-кой произо-шли в период царствования Алекс2.Б.издан манифест об утверждении министерств. Сперанский: цель преобразований он видел в придании самодержавной внеш. формы конституционной власти. 3ветви власти: законодат-я, исполнит-я, судебная. В нач. 20в. Витте, Столыпин.Программа Столыпина затрагавала все органы гос.управ-я.Речь шла о децентрализации управ-я Рос. Т.о, история мен-та-история людей, планирующих, организующих. Адамецкий проводил на металлургич.заводах эксперименты по рационализации труда, первый обратил внимание на важность контроля. Российс.шк.делятся на 2основные группы концепций: 1Орг–тех: Богданов-поставил задачу систематизировать орг.опыт человечества и вооружить руков-лей знанием соотв. законов, создать осо-бую науку. 2соц.: Витке-чётко разграничил управ-я вещами и людьми, концентр-ируя внимания на людях, ввёл понятия ударничества, соревнований, пятилеток.

В 80-х гг. получает распространение концепция эффективного управления, созданная американскими специалистами Г. Питерсом и Р. Уотерманом.

С практической точки зрения главным в этой концепции является осознание двух видов факторов применительно к деятельности предприятий, подразделений, руководителя.

1.Факторы эффективности — то, что способствует достижению необходимых количественных и качественных результатов, или то, из чего складывается наша сила.

2.Факторы неэффективности — то, в чем заключаются наши слабости, недостаточная конкурентоспособность, малая или низкая эффективность.

Согласно данной концепции название стиля управления не имеет принципиального значения, поскольку оно недостаточно информативно для понимания эффективности/неэффективности. Весьма важна та информация, которая раскрывает особенности или стиль достижения результатов — высоких, средних или низких.

 

В рамках своей концепции определили главные составляющие эффективного стиля руководителей.

1. Ориентация на действия и упорный труд. Работая, они умеют извлекать уроки из ошибок, неудач, промахов — как своих, так и чужих, оставаясь активными, становятся мудрее.

2.Они внимательны к подчиненным, которые отвечают им тем же: не отгораживаются от людей и практически осваивают искусство человеческого общения.

3.Поощряют самостоятельность и творчество. Несамостоятельный руководитель просто не может быть руководителем, потому что он является исполнителем. Его постоянно лишают привилегии быть руководителем.

4.Результаты — от человека. Условия для достижения требуемых результатов должен создавать руководитель. Если от человека ждут высокого результата и не создают условия, никакая система стимулирования не поможет.

5.Преданность выбранному делу. Если руководитель «раздваивается», и одно мешает другому, напрасно ждать от него профессиональной работы и результатов. Он просто мешает самому себе.

6.Поддерживаются и развиваются традиции и ценности, свойственные данному коллективу. Ломать хорошие традиции означает ломку людей и того, что им дорого.

Каждый в системе управления за что-то отвечает. Важно добиться, чтобы каждый осознал ответственность в меру своей самостоятельности и спроса.

 

М 3. Менеджмент в условиях динамично изменяющегося внешнего окружения.

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. Стратегическое управление, решающее задачи эффективного взаимодействия с окружающей средой, выдвигается на первый план в комплексе процессов управления организацией. Внешнее окружение организации можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера – это общее внешнее окружение организации, которое формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией.

Вторая сфера – это так называемое непосредственное деловое окружение организации, которое создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п. Эти субъекты окружения непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности (способности приспосабливаться) к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду. В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружающей среде, выделяют два типа управления организацией: механический и органический.

Механическому типу управления организацией присущ следующий набор характеристик:

- консервативная, негибкая структура организации;

- четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

- сопротивление изменениям;

- власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

- иерархическая система контроля;

- командный тип коммуникации, идущий сверху вниз;

- содержанием коммуникаций преимущественно являются распоря-жения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

- гибкая структура;

- динамичные, не жестко определенные задачи;

- готовность к изменениям;

- власть базируется на знании и опыте;

- самоконтроль и контроль коллег;

- многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонталь-ные, диагональные и др.);

- содержанием коммуникации являются информация и советы.

Каждый тип управления имеет определенные преимущества. Соответственно каждому из типов может быть отдано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механическому типу управления.

 

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: