СИСТЕМА МЕХАНИЗМОВ МЕНЕДЖМЕНТА

 

НЕОБХОДИМОСТЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО

ПРЕДСТАВЛЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Наверное, каждому начинающему знакомиться с до­вольно обширной литературой по менеджменту бросается в глаза одна характерная особенность. Объяснения обычно начинаются с перечисления принципов, функций и мето­дов менеджмента. Причем практически у каждого автора будет свой набор этих категорий. Более того, у одного автора планирование трактуется как функция, у друго­го — как метод, у третьего — как принцип плановости. То же относится и к организации, учету, отчетности и т. д.

Такая манера рассмотрения менеджмента может быть названа «теоретической» — ведь при этом речь идет, факти­чески, об упорядочении понятий, классификациях и т. п. Такой подход несомненно важен для теоретических целей и отчасти — для целей преподавания. Вполне объясни­мым является с этой позиции и обилие классификаций и перечислений — именно в этом и заключается оригиналь­ность теоретического концептуального анализа.

 

Однако для практических целей такой подход мало­пригоден. Когда человек заступает на конкретную управ­ленческую должность в конкретной фирме, то при реше­нии конкретных вопросов вряд ли он вспоминает, каким принципом ему руководствоваться, какие функции и ка­ким методом осуществлять. Проблема обычно выглядит технологически — нужно знать, что конкретно надо де­лать для ее решения и уметь эти действия совершать. Следует различать квалификацию и компетентность.

Первая в большей степени связана со «знанием о», вторая — с «умением как». Первая — характеристика горизонта и уровня знаний, вторая — характеристика уме­ния решать конкретные задачи, владение технологией. Разумеется, обе эти характеристики не противостоят друг другу, а дополняют друг друга. Скорее можно говорить об акцентировании внимания на теоретических или техно­логических аспектах содержания менеджмента. В данной работе, ни в коей мере не умаляя роли и значения теоре­тического рассмотрения, акцент делается на технологи­ческом содержании менеджмента.

Для целей такого рассмотрения используется идея ме­ханизмов менеджмента. Речь идет о некотором относи­тельно целостном единстве целей, функций и средств, по­зволяющем добиваться вполне определенных результатов. Недаром выражения «механизм управления», «хозяйствен­ный механизм», «экономический механизм», «механизм хозяйствования» и т. п. прочно вошли не только в публи­цистику, но и в нормативные документы и материалы. Они выражают вполне понятную потребность технологи­ческого, инструментального представления менеджмента.

С этой точки зрения менеджмент может быть пред­ставлен как система, состоящая из четырех основных ме­ханизмов.

 

ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫЙ МЕХАНИЗМ

 

Применительно к сфере культуры, особенно россий­ской, до сих пор, как правило, на первом плане оказыва­ется организационно-административный механизм. Речь идет о системе распределения полномочий (прав и обя­занностей), фиксируемой в организационных документах (уставах, положениях, должностных инструкциях).

 

Организационно-административный механизм иногда понимают как аппарат управления или как бюрократию (в безоценочном смысле). Но это скорее — аспекты, след­ствия применения организационно-административного механизма. Разумеется, управлять без аппарата и той или иной степени бюрократии невозможно. Но не это главное. Главное — во-первых, распределение полномо­чий и, во-вторых, выраженность этого распределения (кто кому подчиняется, кто кого контролирует и по каким вопросам и т. д.) в организационных документах, что включает это распределение в сферу действия админист­ративного, трудового и т. п. права.

К организационным документам относятся прежде всего уставы, положения, договоры и должностные ин­струкции.

Литература, содержащая практические рекомендации и образцы типовых уставов и положений, в настоящее вре­мя достаточно обширна и доступна широкому читателю — настолько, что вряд ли целесообразно рассматривать под­робно эти вопросы в данной работе. Особенно это касается различных договоров. Поэтому представляется целесооб­разным лишь обратить внимание на основные требования к содержанию устава (положения) и несколько подробнее ос­тановиться на составлении должностных инструкций.

§ Устав (положение) является важнейшим организаци­онным документом, регламентирующим всю деятельность фирмы. В его содержании должен содержаться четкий и ясный ответ на следующие вопросы (каждому из которых соответствует раздел устава):

§ общие положения — в которых указывается наимено­вание, организационно-правовая форма организации, ее назначение, статус, юридические реквизиты;

§ цели и задачи деятельности фирмы;

§ направления и основные формы деятельности;

§ учредители (или членство);

§ имущество, учет и отчетность;

§ управление, включая руководящие органы, порядок их образования, принятия решений;

§ контроль (внешний и внутренний) за деятельностью организации;

§ финансирование (источники средств, порядок их уче­та и расходования);

§ внешнеэкономическая деятельность (в случае ее осуществления);

§ организация труда и заработной платы;

§ порядок реорганизации и ликвидации организации.

Должностные инструкции представляют собой описа­ние требований, которым должен отвечать работник, ис­полняющий конкретную должность.

Должностная инструкция содержит разделы:

1. Общие положения, в том числе:

· назначение должности;

· требования к квалификации (уровень и вид образова­ния) и компетентности работника (например, стаж работы по специальности в соответствующей сфере и т, п.);

· специальные требования (знание иностранных язы­ков, конкретных компьютерных редакторов, наличие водительских прав, медицинские требования и т. д.).

2. Порядок назначения на должность и порядок осво­бождения от должности (чьим приказом и по согласова­нию с каким должностным лицом или инстанцией).

3. Обязанности — конкретные должностные задачи, решаемые работником.

4. Права, предоставляемые работнику для выполне­ния его обязанностей (перечень прав, в принципе, дол­жен корреспондировать с перечнем обязанностей).

5. Ответственность (за что, какая и перед кем). Должностная инструкция утверждается руководством

фирмы, с ее содержанием должен быть ознакомлен под расписку каждый конкретный работник, вступающий в эту должность.

Должностная инструкция может уточняться и пере­сматриваться по мере необходимости.

В трудовых отношениях должностная инструкция мо­жет использоваться различно. Во-первых, как самостоя­тельный документ — обычно в условиях бессрочного тру­дового найма, характерного для бюджетных организаций. Во-вторых, как приложение к трудовому контракту (тру­довому соглашению, договору подряда на исполнение кон­кретных должностных функций). В-третьих, должност­ная инструкция может быть введена в непосредственное содержание трудового договора.

К вторичным материалам и документам, выражающим содержание организационно-административного механизма,

относятся организационные структуры и штатные расписа­ния фирм и их подразделений.

Управление не может заключаться только в исполь­зовании организационно-административного механизма. Хотя в российской истории имеется ряд эпизодов (осо­бенно советского периода) — попыток исключительно ад­министративного управления. Однако класс советского менеджера определялся отнюдь не его способностью сле­довать букве положения и инструкции, а как раз наобо­рот — способностью найти в них «лазейку», чтобы в той или иной степени реализовать другие механизмы менедж­мента.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ

 

В первую очередь, это экономический механизм — система ресурсного обеспечения (финансовых, матери­ально-технических ресурсов — прежде всего), хозяйствен­ного содержания, хозяйственного расчета и экономиче­ского стимулирования. Разумеется, экономическое стиму­лирование (организация заработной платы, материального поощрения или наказания) является формой хозяйствен­ного расчета, а последний может рассматриваться как одно из средств ресурсного обеспечения, но в целях си-стематического рассмотрения эту «матрешку» целесооб­разно раскрыть.

Управлять без экономического механизма невозмож­но. Российско-советская история тому наглядное под­тверждение. Изгоняемый в дверь, экономический меха­низм проникает в форточку, загоняемый в угол, он при­обретает причудливые «теневые формы». В советское время практически любого хозяйственного руководите­ля можно было в любое время отдать под суд за хозяй­ственное преступление, потому что, как уже говорилось, если он чего-то добивался, то это было следствием на­хождения лазеек для реализации экономического меха­низма, чего зачастую сделать было невозможно без на­рушения административных предписаний. Вообще мно­гое в отечественной истории XX столетия (военный коммунизм, нэп, сталинизм, попытка экономической реформы в середине 1960-х, «застой», горбачевская «перестройка», гайдаровский монетаризм и «разумное хо­зяйствование») становится более ясным с учетом проти-

 

востояния в менеджменте организационно-административного и экономического механизмов. Особенно поучительно это противостояние прослеживается в сфере куль­туры (администрирование, централизация, эпопеи с со­зданием культурно-спортивных комплексов и введением плановых заданий по платным услугам и т. п.).

РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

 

Еще недавно люди в управленческом контексте рас­сматривались в духе марксистской политэкономии — как часть производительных сил (рабочая сила, кадровое обес­печение, трудовые резервы и т. п.). В этом плане они выступают в качестве обезличенных кадров, которые не­обходимо готовить, подбирать и стимулировать. Ограни­ченность такого подхода была наглядно продемонстри­рована практикой наиболее успешного менеджмента как на уровне отдельных фирм, так и в масштабах целых стран. Особенно нагляден и убедителен опыт двух стран — Японии и СССР.

В первом случае страна, не имеющая практически никаких полезных ископа­емых, с мизерными пахотными землями, пережившая сокрушительное пораже­ние в мировой войне (включая две ядерные бомбардировки) с 1984 г. (! ) смогла выйти на второе место в мире по валовому внутреннему продукту, не говоря о прочих экономических показателях. За счет чего? Все эксперты в попытках ос­мысления решающих факторов «японского чуда» единогласно приходят к главно­му — технологии менеджмента, делающего, как уже говорилось, особый акцент на работе с персоналом. Опыт же СССР методом «от противного» доказывает то же самое: страна с колоссальным экономическим потенциалом, неисчерпаемыми природными ресурсами, образованным населением, вышедшая победителем из ряда военных противостояний, потерпела сокрушительный экономический и по­литический крах. В силу чего? Именно в силу полного пренебрежения личност­ным фактором, человеческой жизнью вообще, попытками выстроить утопическое общество сугубо административным принуждением. В результате у нескольких поколений было отбито умение и желание инициативно и ответственно трудиться, утрачена мотивация к свободному (ответственному) труду.

Современные «персонал-ориентированные техноло­гии» — это не просто традиционная работа с кадрами. Это прежде всего формирование и развитие мотивации к активной деятельности, систематическому поиску нового и совершенствованию качества результатов труда. Совре­менному менеджеру (в силу ряда особенностей современ­ного бизнеса, о которых еще будет разговор) важны не столько «нравственно-психологический климат», «профи­лактика конфликтов» и т. п. достижения послевоенного

менеджмента, сколько создание команды единомышлен­ников, способной к агрессивному поведению на рынке, ищущих «приключений» и постоянно «заваривающих кашу». Только в этом случае фирма может рассчитывать на успех в современном чрезвычайно динамичном и пла­стичном бизнесе на сверхплотном рынке. Старое амери­канское правило «Под новую идею легче набрать новую команду, чем переучивать старую» — в наши дни прочно забыто. Сплошь и рядом именно персонал оказывается «печкой», от которой «танцует» современный менеджер. Сформировалась даже специфическая стратегия — привлечения на фирму перспективных, инициативных работников не под программу, которую им предлагается реализовать, а ориентируясь на их собственную инициа­тиву — они сами найдут интересные проекты, соответ­ствующие их потенциалу.

Одно из откровений современного менеджмента — это осознание того, что менеджмент начинается отнюдь не с денег и материальных ресурсов, того, что не структуры порождают проекты и программы, а наоборот — структу­ры создаются под проекты и программы. Ну а сами про­екты и программы порождаются и осуществляются конк­ретными людьми, на основе общности их интересов. Не будет общности интересов, и любой менеджмент — на уровне малого или семейного бизнеса или в масштабах страны — окажется несостоятельным.

Поэтому работа с персоналом вполне может и должна рассматриваться как относительно самостоятельный ме­ханизм менеджмента, действие которого способно прино­сить радикальные результаты в масштабах как отдель­ных фирм, так и общества в целом. Определить же его можно как систему работы по подготовке, подбору и рас­становке компетентных работников и специалистов, а так­же учету, формированию и развитию мотивации к иници­ативному, ответственному и эффективному труду.

ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ

 

Рассмотренные механизмы не являются, собственно, исключительно менеджментными. Люди — не только пер­сонал и деловые партнеры; здания, деньги, оборудование и т. п. — не только часть бизнеса, право — также нечто большее, чем правовое обеспечение менеджмента и пред-

 

принимательства. Но имеется еще один — сугубо менеджментный механизм, который втягивает в орбиту менедж­мента предыдущие механизмы и приводит в действие совокупную систему. С некоторой степенью условности этот механизм можно назвать информационным. О чем идет речь?

Любой менеджмент — это прежде всего принятие ре­шения. Собственно, в принятии решения и заключается главное звено менеджмента. Менеджер — решительный человек не в силу личностных качеств, а в силу должно­сти. Он постоянно должен принимать решения по различ­ным вопросам: хозяйственным, коммерческим, кадровым и т. д. Даже если он уклоняется от принятия решения, де-факто это оказывается принятым решением.

Принятые решения должны дополняться заданием кон­троля их исполнения. Решение и контроль взаимодополняют и предполагают друг друга как два конца одной и той же палки: дернул за один конец — потянулся и дру­гой. Принял решение — задай контроль. Намерен конт­ролировать — а были ли первоначально приняты реше­ния и какие? Иначе контроль превращается в демонстра­цию личных амбиций, не более.

Решения часто оказываются связанными с определе­нием целей, желаемого результата и путей их достиже­ния, т. е. с планированием. Последнее же, в свою оче­редь, предполагает систему учета и отчетности: то, что планируется, должно учитываться. И наоборот — что мо­жет учитываться, как не то, что запланировано? Учет и отчетность, в свою очередь, являются условием и предпо­сылкой действенного контроля, который опирается, с од­ной стороны — на принятые решения, а с другой — на данные учета и отчетности.

Как решения (в виде приказов, распоряжений и т. д.), так и планирование (в виде планов и программ), так и контроль (в виде актов, справок проверок и т. п.), так и учет и отчетность связаны с подготовкой, принятием, ут­верждением, использованием и хранением соответствую­щих документов, т. е. документооборотом.

Соотношение и взаимосвязь управленческих решений, планирования, контроля, учета и отчетности, документо­оборота и образует информационный механизм. Его со­держание можно видеть на рис. 1.

 

Информационным данный механизм можно назвать по двум причинам. Во-первых, его суть заключается в порождении соответствующей информации и документаль­ном (т. е. имеющем правовое значение) ее оформлении. Во-вторых, сама эта информация структурируется как бы в «силовом поле напряжения» между двумя «полюсами»: характеристикой желаемого результата (порождающей соответствующие решения и планы) и характеристикой реально полученного результата (порождающей данные контроля, учета и отчетности).

Соотношение всех четырех механизмов — организа­ционно-административного (ОАМ), экономического (ЭМ), информационного (ИМ) и работы с персоналом — изобра­жено на рис. 2.

Система этих четырех механизмов явля­ется необходимой и достаточной для задания и реализа­ции любого менеджмента. Достаточной — в том смысле,

что других механизмов нет и не надо. Необходимой — в том смысле, что реальный ме­неджмент предполагает на­личие и использование всех четырех механизмов. Отсут­ствие или бездействие хотя бы одного из них приводит к тому, что успешный менедж­мент не состоится. Нет рас­пределения полномочий — и не ясно, кто за что отвечает, кто что делает. Нет экономи­ческого механизма — и все

 

превращается в безответственную и безосновательную игру административной воли. Нет компетентного и мотивиро­ванного персонала — и все ресурсы и все усилия пойдут прахом. Не принимаются решения и планы, нет контроля и учета, необходимых документов — тем более не прихо­дится говорить о менеджменте. Поэтому, чем бы вы ни собирались управлять — страной ли, отраслью ли, регио­ном ли, фирмой ли, подразделением ли, собственной се­мьей — распределите полномочия, обеспечьте ресурсы, поработайте над компетентностью и мотивацией, прини­майте решения и контролируйте, Иначе процесс не будет

управляемым.

Сказанное относится, однако, к любому менеджмен­ту. Но имеются ли специфика и особенности менеджмен­та в сфере культуры? И в чем они заключаются?

1.3.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: