ЗАРУБЕЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

 

Среди теоретических концепций, посвященных осо­бенностям менеджмента некоммерческих организаций в целом, можно выделить теории «производства обществен­ных благ» (public goods production theory), «невыполнен­ного контракта» (the contract failure theory), «контроля стейкхолдеров» ^l (the stakeholder control theory)².

________________________

¹ Стейкхолдеры — физические и юридические лица, оказывающие влияние на деятельность организации (партнеры, поставщики, посред­ники, спонсоры, благотворители и др.).

² В данных зарубежных концепциях к некоммерческим относятся негосударственные организации. Несмотря на различия трактовок по­нятия некоммерческих организаций в России и за рубежом, иностран­ный опыт управления некоммерческими организациями культуры при­обретает большое значение в период становления рыночной экономики в России как для негосударственных, так и государственных некоммер­ческих организаций культуры.

 

Теория «производства общественных благ». Согласно теории «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда [Schiff J., Weisbrod В., 1993], специфика менеджмента некоммерческих органи­заций следует из самих причин их появления — они воз­никают вследствие неэффективности коммерческих струк­тур в производстве общественных благ.

Общей отличительной особенностью общественных благ является наличие двух свойств — неконкурентности и неисключаемости, т. е. отсутствие соперничества в по­треблении и невозможность воспрепятствовать к потреб­лению данного блага. Архитектурные памятники или музыкальные произведения остаются достоянием всех членов общества и последующих поколений, и потому возможно их совместное и неоднократное использование.

Если получение выгод от потребления частных благ, к которым относится большинство товаров и услуг, од­ним покупателем делает невозможным получение таких же выгод другим покупателем, то использование обще­ственного блага одним потребителем содержит в себе возможность получения от подобного блага таких же выгод всеми другими потребителями. Это ограничивает возможности введения рыночной платы за пользование общественными благами.

Производство общественных благ сопровождается вне­шними эффектами, которые заключаются в появлении издержек или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю третьих лиц. Сфера культуры предоставляет на­селению различные общественные блага, потребление ко­торых приводит к таким положительным макроэкономи­ческим результатам, как повышение культурного, интел­лектуального, нравственного потенциала общества; рост уровня производительности в отраслях экономики и т. д.

Вайсброд отмечает, что в отношении общественных благ потребители часто обладают неодинаковой информа­цией — «покупатели, в силу различных предпочтений и уровней дохода, придают информации различное значе­ние, а также видят разную эффективность потребления общественных благ» [Schiff D., Weisbrod В., 1993. Р. 64], В результате, производители испытывают сложности в по­лучении достоверной информации о спросе на обществен­ные блага. В условиях неопределенности коммерческое

производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны пред­принимателей. Таким образом, отрицательные последствия информационной асимметрии препятствуют ведению пред­принимательства в этой сфере.

Социальный маркетинг. Необходимым условием вы­пуска общественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального (некоммерческого) маркетин­га (вида маркетинга, направленного на формирование об­щественных ценностей). Применение некоммерческого маркетинга дает возможность производителям стимули­ровать потребление общественных благ у различных групп населения.

Для некоммерческих организаций культуры как раз­новидности некоммерческих организаций вполне справед­ливы положения данной теории. В силу наличия инфор­мационной асимметрии на рынке культурных услуг не­коммерческие организации культуры активно используют социальный маркетинг. Значение последнего, по мнению К.М. Гасратян, особенно важно для сферы культуры, где «категория информации приобретает более широкий кон­текст, включающий не только данные о товарах и услу­гах, но и возможность приобщить к искусству, развить вкус к нему, благодаря чему спрос на продукцию сферы культуры быстро возрастает» [Гасратян, 2000. С. 12]. Со­циальный маркетинг в сфере культуры, таким образом, нацелен не только на стимулирование потребления, но и на подготовку самого потребителя.

Фандрейзинг. Доступ к общественным благам всех групп населения, независимо от уровня доходов, не по­зволяет в большинстве случаев производителям устанав­ливать на общественные блага такие цены, которые обес­печивали бы прибыль. В результате доходы от выпуска общественных благ могут не покрывать всех расходов, связанных с их производством, В таких условиях крайне важным становится применение фандрейзинга³ — направ­ления менеджмента по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования, таких как благо­творительные и спонсорские взносы, гранты, государствен­ные субсидии и т. д.

____________________________

³ Фандрейзинг - рост фондов, (англ.)

 

Поскольку большинство услуг некоммерческих орга­низаций культуры относится к общественным благам, такие организации не могут находиться на самофинанси­ровании и требуют применения фандрейзинга.

Добровольчество. Ограниченность ресурсов произво­дителей общественных благ определяет специфику трудо­вых отношений в этой области. Большое значение приоб­ретает добровольчество — система трудовых отношений, построенная на механизме нематериального стимулиро­вания и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели. Важную роль добро­вольчество играет в сфере культуры.

В учреждениях культуры труд волонтеров обычно сво­дится к работе с посетителями, помощи в проведении мероприятий, сбору внешней информации и т. д.

Теория «невыполненного контракта». В ряде случаев социальный маркетинг, Фандрейзинг и добровольчество могут быть использованы производителями в ущерб потре­бителям из-за отрицательных последствий информацион­ной асимметрии. На это указывают И. Илман и Г. Хансманн в теории «невыполненного контракта» [Ellman I., 1992; Hansmann H., 1990].

Согласно данной теории, в ряде случаев рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за дея­тельностью производителей, в связи с чем последние мо­гут намеренно завышать цену при низком качестве про­дукции, что приводит к ухудшению благосостояния кли­ента. Таким образом, со стороны производителя может иметь место нарушение обычных контрактных обяза­тельств, что Хансманн называет «невыполненным кон­трактом» [Hansmann, 1987. Р. 35].

Хансманн полагает, что потребители являются более защищенными, если они работают с некоммерческими орга­низациями. Некоммерческие структуры законодательно ограничены в возможностях внутреннего распределения доходов между работниками и должны направлять полу­ченные средства на развитие основной деятельности орга­низации, что контролируется со стороны общества. Ханс­манн подчеркивает, что «преимуществом некоммерческих производителей является то, что рыночный контроль в них подкрепляется дополнительной защитой потребителя другим, более сильным «контрактом» — официальным

обязательством организации перед обществом направлять все свои доходы на развитие некоммерческой деятельно­сти» [Hansmann, 1994. Р. 20].

Это обязательство реализуется на практике с помо­щью законодательного ограничения на распределение до­ходов некоммерческих организаций среди учредителей, управленческого корпуса и персонала. Согласно Граж­данскому кодексу РФ и закону РФ «О некоммерческих организациях», доходы некоммерческих организаций дол­жны направляться на развитие их основной уставной дея­тельности. В случае использования доходов на иные цели, они подлежат обложению налогом на прибыль, как и для коммерческих предприятий. Кроме того, в такой ситуа­ции некоммерческая организация рискует потерять свой юридический статус и может быть преобразована в ком­мерческую организацию.

В сфере культуры некоммерческие организации так­же ограничены в возможностях использования доходов на цели, отличные от целей развития организации. Кроме того, в российской сфере культуры законодательное ог­раничение на распределение прибыли дополняется в боль­шинстве случаев контролем со стороны государства. Оте­чественные некоммерческие организации культуры дей­ствуют чаще всего в организационно-правовой форме государственного учреждения. Учреждения культуры владеют имуществом на праве оперативного управления и финансируются полностью или частично из государ­ственного бюджета. В силу того, что имущество госу­дарственных учреждений культуры является собствен­ностью государства, все доходы от этой собственности рассматриваются как доходы государственного бюдже­та, и распределение учреждениями культуры получен­ных доходов должно согласовываться с органами госу­дарственной власти.

В результате, учреждения культуры предпочитают юридически разграничивать некоммерческую и предпри­нимательскую деятельность. Подобное разделение деятель­ности достигается двумя способами.

Первый — для ведения предпринимательской деятель­ности при учреждении культуры создается отдельное пред­приятие, контрольный пакет акций которого принадле­жит учреждению культуры.

 

Второй — учреждение культуры предоставляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, занимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученной прибыли определен­ный процент.

В качестве примера разделения коммерческой и не­коммерческой деятельности в учреждении культуры мож­но привести опыт Государственного Эрмитажа. В 1990-е гг. на территории музея было создано коммерческое пред­приятие «ЭСП», объединяющее сувенирные и книжные магазины, кафе и буфет для сотрудников. По договору с Эрмитажем стал работать банк «Петровский», наделен­ный правом проводить валютно-обменные операции на территории музея и обязанный перечислять на счет Эр­митажа 50% прибыли, полученной от этой деятельности. Кроме того, музей приобрел контрольный пакет акций транспортной компании «Хэпри», осуществляющей мон­таж, упаковку и транспортировку материалов, в том чис­ле и музейных экспонатов.

Теория «контроля стейкхолдеров». На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как главную особенность менеджмента некоммерческих организаций, указывают также А. Бен-Hep, Б. Гун и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен [Ben-Ner A., Gui В., Van Hoomis-sen Т., 1993; Fama E., Jensen M., 1993].

Данный контроль, по их мнению, «содействует дове­рию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования» [Ben-Ner A. & Gui В., 1993. Р. 67]. Социальная значимость, или соци­альный эффект, отражает результаты деятельности не­коммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод, а направленные на рост благосостоя­ния общества.

Менеджмент некоммерческих организаций культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворите­ли, фонды, профсоюзы и т. д. В большинстве случаев кон­трольные функции стейкхолдеров реализуются через по­печительские советы в некоммерческих организациях культуры.

Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее важными являются управленческие,

финансовые и контрольные. Управленческие функции включают определение стратегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятель­ности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непо­средственное привлечение различных источников финан­сирования от населения, коммерческого сектора и госу­дарства. Контрольные функции заключаются в осуществ­лении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т. д.

В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государ­ственной власти и др., которые проявляют интерес к раз­витию деятельности того или иного учреждения культу­ры. Как правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности орга­низации культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы. Однако состав попечительского сове­та может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета.

Попечители, в отличие от персонала учреждения куль­туры, выполняют свои функции на добровольной и без­возмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятель­ности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.

В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать поднятие своего престижа в обществе, за­воевание прочной репутации на рынке и доверия со сто­роны потребителей, доступ к закрытым источникам ин­формации, услугам организаций культуры и др.

Среди отечественных учреждений культуры первым создал попечительский совет Русский музей. К идее фор­мирования попечительского совета привело тяжелое фи­нансовое положение музея в 1996 г. Государство смогло выделить на покрытие расходов музея только 20% от сум­мы, заложенной в бюджете. В связи с кризисным состоя­нием музея, а также предстоящим в 1998 г. его 100-лет­ним юбилеем президент РФ Б. Н. Ельцин и администра­ция Санкт-Петербурга приняли совместное решение взять под опеку Русский музей. В итоге в 1997 г. был создан

 

попечительский совет музея, председателем которого стал губернатор Санкт-Петербурга В. Яковлев. В состав попе­чительского совета, наряду с Ельциным и Яковлевым, во­шли также писатель Д. Гранин и академик Д. Лихачев.

Функциями совета стали финансовая, консультацион­ная и политическая поддержка музея. Финансовая по­мощь оказывается в разрезе капитальных расходов му­зея, а именно: в проектировании, реконструкции, рестав­рации и технологическом оснащении комплекса зданий Русского музея; создании надлежащих условий хране­ния и экспонирования его коллекций. Так, в 1997 г. Указом Президента РФ из его резервного фонда было выделено 10 млрд руб. на пополнение коллекций музея, а в 1998 г. из средств федерального бюджета — дополни­тельно 5 млрд руб. на ремонт зданий музея и благоуст­ройство прилегающих территорий.

Привлечение в качестве попечителей таких высокопо­ставленных лиц как Ельцин и Яковлев позволило музею активно лоббировать в вопросах выделения дополнитель­ных бюджетных средств, участия Русского музея в меж­правительственных программах культурных обменов Рос­сии с зарубежными странами, привлечения внимания международной общественности к работе музея и т. д. Консультационная помощь, оказываемая в основном со стороны двух других попечителей, касалась научных и образовательных программ музея. В результате уже пер­вого года работы попечительского совета финансовое по­ложение музея значительно улучшилось. В 1997 г. по­ступления из государственного бюджета возросли на 13% по сравнению с предыдущим годом, благотворительные взносы увеличились почти в 17 раз по сравнению с 1996 г. Это дозволило, в свою очередь, вложить дополнительные средства в капитальный ремонт и реставрацию. В итоге, капитальные расходы музея в 1997 г, достигли 61% годо­вого бюджета, что на 11% выше соответствующих расхо­дов предыдущего года. Таким образом, первый опыт со­здания попечительского совета в музее свидетельствует об эффективности его работы в российских условиях.

Несмотря на преимущества создания попечительского совета, в целом в российских учреждениях культуры по­печительский совет является крайне редким явлением. Ес­ли за рубежом менеджмент большинства некоммерческих

организации культуры основывается на системе попечи­тельства, то в России функции общественного регулиро­вания и контроля в основном выполняются государствен­ными органами власти. Создание попечительского совета в учреждении культуры как органа, в который входят не только государственные чиновники, но и представители широкой общественности, не получило в России широко­го распространения. Государство до сих пор предпочитает выступать единоличным надзорным органом за деятель­ностью учреждений культуры и не стремится делить свои полномочия с какими-либо другими лицами. Таким обра­зом, можно вполне говорить о продолжающейся государ­ственной монополии в управлении учреждениями культу­ры. Как и любая монополия, единоличное государственное регулирование не обеспечивает эффективного менеджмен­та организаций культуры. Большинство учреждений куль­туры испытывает финансовые и организационные про­блемы, не имеет эффективной структуры управления и системы стимулирования персонала. Создание попечитель­ского совета позволило бы им решить ряд актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные источни­ки финансирования и др.

Необходимым условием для этого является также со­здание законодательной базы по определению и регулиро­ванию попечительства над юридическими лицами, которая в России на сегодняшний день отсутствует. Согласно зако­ну РФ «О некоммерческих организациях», попечитель­ский совет предусмотрен только для одной организационно-правовой формы некоммерческих организаций — фонда. Однако порядок его создания и функционирования крайне ограниченно определен настоящим законом. Тем не менее, очевидно, что создание попечительского совета является актуальным не только для фондов, но и других организа­ционно-правовых форм некоммерческих организаций.

В качестве первого шага к созданию законодательных документов о попечительстве некоммерческих организа­ций можно рассматривать Указ президента «О дополни­тельных мерах по поддержке общеобразовательных уч­реждений в РФ» 1998 г. Новый Указ объявил о необходи­мости создания при школах попечительских советов с целью привлечения внебюджетных средств. Принятие подобного документа в отношении учреждений культуры

 

могло бы не только способствовать привлечению допол­нительных источников финансирования, но и развить саму идею попечительства в отечественной сфере культуры.

Обобщая теоретические концепции зарубежных ученых, можно выделить общие особенности деятельности и управ­ления некоммерческих организаций культуры. Это приме­нение социального маркетинга, фандрейзинга, доброволь­чества и наличие контроля со стороны стейкхолдеров.

Помимо общих особенностей менеджмента некоммер­ческих структур, организации культуры имеют свою спе­цифику.

Ограничение роста производительности труда. Аме­риканские ученые У. Баумоль и У. Боуэн [W. Baumol & W. Bowen, 1966] (и позже американские исследователи Джеймс Хелбрун и Чарльз Грей [Heilbrun J., Gray Ch., 1993]) в качестве специфических особенностей менедж­мента некоммерческих организаций культуры выделяют проблемы измерения и роста производительности труда занятого в них персонала. Для обоснования данных осо­бенностей Баумоль и Боуэн приводят следующий тезис: «никто еще не нашел возможности сократить затраты исполнения 45-минутного квартета Шуберта, равные трем человеко-часам» [Baumol, Bowen, 1966. P. 162, 164].

Однако затраты исполнения 45-минутного квартета Шуберта включают не только время работы музыкантов, на которое указывают американские исследователи, но и трудозатраты обслуживающего, вспомогательного персо­нала (инженеров, контролеров, уборщиц и т. д.). В отно­шении исполнителей (музыкантов, актеров, певцов) и твор­ческих работников (художников, писателей, композито­ров) вопросы измерения и роста производительности труда лишены смысла. Можно ли оценивать производительность труда художника с точки зрения количества написанных работ, а производительность труда оперного певца — с по­мощью числа данных концертов. Очевидно, что ценность деятельности исполнителей определяется не количествен­ным результатом, а творческим результатом работы.

Измерение производительности труда вспомогатель­ного персонала, на наш взгляд, не представляет пробле­мы, и рост производительности труда может быть полу­чен с помощью автоматизации производства, внедрения новых технологий, совершенствования рабочих процессов

 

и т. д. Таким образом, проблема измерения и роста произ­водительности труда в организациях культуры актуальна только для творческих направлений деятельности.

Особенности стимулирования труда. Другой пробле­мой менеджмента, которую выделяют Баумоль и Боуэн, является проблема материального стимулирования труда в некоммерческих организациях культуры. Сфера куль­туры, по мнению ученых, отличается невысоким уровнем заработной платы по сравнению с предпринимательскими структурами. По словам Баумоля, «заработная плата ис­полнителей не реагирует на общие изменения заработной платы в экономике в коротком периоде и даже в длитель­ном периоде растет более низкими темпами, чем в сфере производства» [Baumol, Bowen, 1966. Р, 169]. (Данный эффект принято называть в экономической литературе «Болезнью Баумоля».)

Однако данное утверждение справедливо лишь для вспо­могательных видов деятельности, так как размеры оплаты творческого труда могут быть намного выше среднего уровня заработной платы в экономике (выступления известных исполнителей, живопись знаменитых художников и т. д.).

Кроме того, наряду с низким уровнем оплаты вспомо­гательного труда, в некоммерческих организациях куль­туры отсутствует ясная карьерная перспектива, сравни­мая с той, которая имеет место в предпринимательских структурах. Это, в свою очередь, порождает кадровые про­блемы организаций культуры, проявляющиеся в трудно­стях найма квалифицированного персонала.

Для вспомогательных видов деятельности в сфере куль­туры своеобразной компенсацией низкого уровня зара­ботной платы и карьерного роста можно считать более высокую, чем в других отраслях, степень морального удов­летворения от работы. Баумоль и Боуэн называют это «психологическим доходом» (psychic Income). Он форми­руется под воздействием таких факторов как свобода твор­чества, реализация личных идей, гибкий график работы, частичная занятость, высокий престиж в обществе и пр. Таким образом, сфера культуры компенсирует низкий уровень заработной платы вспомогательного труда высо­ким уровнем нематериального дохода.

Специфика финансового менеджмента. В связи с тем, что некоммерческие организации культуры в большин-

 

стве случаев имеют высокую долю постоянных расходов в их структуре и ограничены в возможностях экономии на затратах (в силу ограничения роста производительности творческого труда), главным условием их деятельности становится наличие постоянной внешней поддержки. Фандрейзинг в таких случаях не всегда может обеспечить необходимый объем финансирования, поэтому гарантом деятельности некоммерческих организаций культуры, как правило, выступает государство, выделяющее на долго­срочной основе бюджетные субсидии.

Таким образом, некоммерческие организации культу­ры наряду с общими особенностями менеджмента неком­мерческих организаций имеют ряд специфических ха­рактеристик. К специфическим особенностям менеджмента некоммерческих организаций культуры относятся про­блемы измерения и повышения производительности твор­ческого труда, которые затрудняют оценку конечных ре­зультатов деятельности. Отдельно выделяется проблема материального стимулирования вспомогательных видов деятельности, связанная с низким уровнем заработной платы и карьерного роста в сфере культуры и искусства, которая может быть решена за счет различных форм не­материального стимулирования. Большое значение уде­ляется специфике финансового менеджмента организа­ций культуры, связанной с ограниченными возможностя­ми экономии затрат и необходимостью привлечения государственных субсидий.

ОПЫТ И ИТОГИ

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: