Выделяется три типа научения поведению.

Первый тип связан с рефлекторным поведением человека (условным и безусловным рефлексом).

Второй тип научения поведению базируется на том, что человек де­лает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно кор­ректирует и меняет свое поведение. Суть этой теории: если человек ви­дит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, он стремится повторять данное поведение.

Третий тип научения поведению — это обучение на основе наблюде­ния поведения. Придя в организацию и далее осуществляя свою деятель­ность в ней, человек изучает свою функциональную роль: что он должен делать для лучшего выполнения работы, как осуществлять более эффек­тивно работу, как и с кем контактировать в процессе работы. В организа­ции человек учится выполнению формально-процедурных действий: за­полнение различных анкет и форм, оформление заявок, назначение и проведение встреч, передача, получение и осуществление ответа на полу­ченную информацию, временное оставление рабочего места, приход и уход с работы, парковка автомобиля, ношение одежды определенного ти­па и т.п. Он узнает существующие в организации нормы, ценности и сло­жившиеся на их базе неформальные группы и отношения, учится пра­вильно вести себя с коллегами и руководством, определяет для себя, с кем иметь тесные отношения и от кого держаться подальше, кому доверять, на кого полагаться и кого опасаться. Человек, опираясь на свой опыт, адап­тируется к организационному окружению, меняет свое поведение.

Менеджеры организации могут активно воздействовать на модифика­цию поведения человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от си­туации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека, в первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

Компенсация в управлении людьми играет роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников и роль средства модификации поведения человека. 112

3.4. Взаимодействие человека и организации

Можно выделить четыре различных типа компенсации, которые при­водят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения. Рис. 22.

Типы компенсации

Положительная компенсация

Отрицательная компенсация

Наказание

Гашение нежела­тельного поведения

 

С

Частота компенсаций

 

Непрерывная компенсация

Периодическая компенсация

 

 

 

 

Через фиксированный интервал времени

Через перемен­ный интервал времени

В зависимости от фиксирован­ной нормы

В зависимо­сти от объема действий

Рис. 22. Типы компенсации

1. Положительная компенсация. Суть данного типа в том, что осуще­ствляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последст­виям. Позитивная компенсация используется руководством для закрепле­ния желаемого поведения работников. Вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению (человек должен знать, за что он полу­чил поощрение) и соответствовать интересам поощряемого человека.

2. Отрицательная компенсация. Суть ее в том, что желаемое поведе­ние сразу же приводит к устранению нежелательных для человека об­стоятельств или раздражителей. Важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.

3. Наказание. Компенсация наступает как реакция на «неверное», не­желательное для руководства или организации поведение. Задача наказа­ния состоит в том, чтобы сузить или же устранить нежелательное для ор­ганизации поведение ее членов.

4. Гашение нежелательного поведения. Если прекратить положитель­но реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они нач­нут сокращаться.

Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации с Целью направленного научения поведению.

Глава 3. Менеджмент организаций

Существуют два подхода к выбору времени компенсации:

1) компенсация после каждого случая действия человека (непрерывная компенсация);

2) периодическая компенсация.

В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа.

1. Компенсация через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

2. Компенсация через переменный интервал времени — дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в на­пряжении и заставляет лучше работать и вести себя.

3. Компенсация в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фик­сированное число действий.

4. Компенсация в зависимости от объема действий. Данный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять «правильные» действия.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке во­обще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них раз­личные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в ор­ганизации исключительно сложное, но в то же время исключительно от­ветственное и важное для судьбы организации дело.

Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работа­ет, чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления че­ловеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он член формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желание работать производительно, с полной отдачей. 114

3.5. Организационная культура

Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.

Менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы орга­низации. В управлении кадрами следует рассматривать каждого работни­ка как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

Вопросы для проверки

1. С каких позиций может быть определено поведение человека в ор­ганизации?

2. В чем суть ролевого аспекта взаимодействия человека и организации?

 

3. Каковы основные причины, затрудняющие выполнение ролей со­трудниками в организациях?

4. В чем суть личностного аспекта взаимодействия человека в органи­зациях?

5. Под влиянием каких факторов формируется индивидуальность че­ловека?

6. Что подразумевается под понятием «малая группа»?

7. Что такое формальные и неформальные группы?

8. Какие изменения происходят в поведении человека под влиянием группы?

3.5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

В широком понимании организационная культура определяет, каким должно быть поведение членов организации; как работнику следует и не следует выполнять свою работу. Целесообразно говорить об организаци­онной культуре только при условии, что организация рассматривается как сообщество, имеющее общее понимание своих целей, значения и места, Ценностей и поведения.

' Организационная культура включает идеологические представления, Ценности, убеждения, верования, ожидания, обычаи и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами.

Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить Роблему согласования индивидуальных целей с общей целью организа-

Глава 3. Менеджмент организаций

ции, формируя общее культурное пространство, включающее ценности нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности.

Чаще всего в организациях формируется культура, в которой вопло­щаются ценности и стиль поведения их лидеров, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации._

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в ор­ганизациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отде­ляется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, активно воздействующей на работников, формирующей их поведение в соответ­ствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. V Структура организационной культуры включает следующие основ­ные элементы:

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и оп­ределяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами. Сложность в том, что мировоззрение индивида трудно вы­разить в четких словесных формулировках. А значительные различия в мировоззрениях работников затрудняют их сотрудничество.

2. Организационные ценности — предметы и явления организацион­ной жизни, значимые для нее и духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологи­ей, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной орга­низации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии; язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации.

4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. К нормам относятся правила игры, которые новичок должен освоить в про­цессе становления членом организации.

5. «Психологический климат» представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отноше­ния членов коллектива друг к другу и к труду.

3.5. Организационная культура

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождест­влен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур, фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. соб­ственно организационной культурой, если она целенаправленно поддержи­вается и используется организационной властью как инструмент объедине­ния индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные организационные культуры.

Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены орга­низации по-разному решают две очень важные проблемы:

• внешняя адаптация включает в себя то, что должно быть сделано ор­
ганизацией, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции;

• внутренняя интеграция иллюстрирует то, как внутриорганизационные
процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахож­
дением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к по­
стоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения
организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания целесообразно отнести следующее:

• миссия и стратегия — определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии;

• цели — установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками;

• средства — ресурсы, используемые для достижения целей; объедине­ние усилий в достижении выбранной цели; адаптация организацион­ной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности;

• контроль — установление индивидуальных и групповых критериев эф­фективной деятельности; создание информационной инфраструктуры;

• корректировка поведения — создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач.

1 Члены организации должны знать реальную миссию своей организа­ции, а не то, что нередко декларируется с трибун для общественности, ^о поможет им сформировать понимание собственного вклада в выпол­нение организацией своей миссии.

Глава 3. Менеджмент организаций

Что касается установления целей и выбора средств их достижения, то важно представлять, что в одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответствен­ность за их достижение. В других — работники участвуют только в вы­боре методов и средств достижения целей. В-третьих — может не быть ни того, ни другого (или и то, и другое).

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней инте­грацией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффек­тивных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции выделяют следующие:

• общий язык и концептуальные категории; выбор методов коммуника­ции; определение значения используемого языка и концепций;

• границы организации и критерии вхождения и выхода из нее — уста­новление критериев членства в организации и ее группах;

• власть и статус — установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации;

• личностные отношения — установление формальных и неформаль­ных правил, характера организационных отношений между работни­ками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе;

• награждения и наказания — определение базовых критериев желатель­ного и нежелательного поведения и соответствующих им последствий;

• идеология и религия — определение значения и роли указанных фе­номенов в организационной жизни.

На формирование организационной культуры, ее содержания и от­дельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окру­жения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее ру­ководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации. Формирование в организации опреде­ленной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действу­ет, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей. В подавляющем большинстве случаев наряду с «официальной» организационной культурой сосуществуют оппозицион­ные культуры или тенденции. Это вполне естественное явление, посколь­ку члены организации живые люди, а не одинаковые роботы.

Однако случается и так, что силы сопротивления начинают теснить приоритетную культуру, пытаясь занять ее место. 118

3.5. Организационная культура

Иммунитет организации от подобных тенденций зависит от силы ее основной культуры, которая определяется тремя факторами: , «глубиной»;

, степенью веры в ценности членов организации; , ясностью приоритетов.

Среди методов поддержания организационной культуры следует от­метить следующие:

• декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации; определяющие отношение к своим членам и обществу;

• ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении ме­неджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демон­стрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их вни­мание на этом поведении (например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других), менеджер помогает формиро­вать определенные аспекты организационной культуры;

• внешние символы, включающие систему поощрения, статусные симво­лы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в органи­зации может проявляться через систему наград и привилегий. Причем распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

• истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением орга­низации, ее основателями или выдающимися членами. К обрядам отно­сятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, прово­димые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение, и понимание работниками организационного ок­ружения. Ритуалы — система обрядов; даже определенные управлен­ческие решения могут становиться организационными обрядами, кото­рые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом

постоянного внимания менеджмента? Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Поступок Руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

Глава 3. Менеджмент организаций

Кадровая политика организации, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных спо­собов поддержания культуры в организации. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследо­ватели считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, стано­вятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализо­ванные правила и требования. Сильная культура не только создает пре­имущества для организации, но может также выступать серьезным пре­пятствием на пути проведения организационных изменений.

Поэтому оптимальной для реорганизации является умеренно сильная организационная культура. С течением времени и под воздействием об­стоятельств культура организации может претерпевать изменения. По­этому важно знать, как проводить изменения такого рода. В процессе деятельности могут происходить определенные изменения в культуре ор­ганизаций, в частности:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

• корректировка ролей и изменение фокуса в программах обучения;

• изменение критерия стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и на­оборот. Но в зависимости от ситуации связь между изменениями в поведе­нии и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение пе­риода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

1. Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работ­ники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Для изме­нения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. 120

3.5. Организационная культура

2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае коллек­тив работников как бы распадается на два лагеря — сторонников и противни­ков изменений. Преобразования могут проходить более или менее успешно в зависимости от статуса и влиятельности их сторонников. Противники изме­нений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на измене­ния и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предполо­жения, верования и ценности). Люди меняют свое формальное поведение ли­бо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

3. Изменения происходят и в области поведения, и в области культу­ры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе сто­роны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной ком­мерческой основе, во многом добились своих успехов, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего со­гласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Поэтому рекомендуют все изменения проводить постепенно.

Существует два варианта внедрения изменений в организационную культуру:

• добиться от людей в организации принятия новых верований и цен­ностей;

• включить новых людей в организацию и уволить прежних работни­ков, противящихся изменениям.

Очень сложно определить факт изменения культуры.

Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не все­гда заметны и не лежат на поверхности.

Верный признак изменений организационной культуры — даже после Ухода из организации лидера-новатора сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Глава 3. Менеджмент организаций

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в орга­низации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Одна из важнейших проблем, с которыми сталки­вается любая организационная система, в том, что в определенный мо­мент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, спо­собных повысить ее эффективность и динамичность.

Причины, вынуждающие менеджеров менять организационную куль­туру своей организации:

• необходимость повышения организационной эффективности и мо-рали;

• основательное изменение миссии организации;

• усиление международной конкуренции;

• значительные технологические изменения;

• важные изменения на рынке;

• поглощения, слияния, совместные предприятия;

• быстрый рост организации.

Преимущество получают организации, не ждущие возникновения не­обратимых негативных тенденций, а постепенно изменяющие и оптими­зирующие отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Такая система позволяет реорганизовы­вать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой про­фессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который накапливается в любой организации.

Вопросы для проверки

1. Что представляет собой организационная культура?

2. Как формируется организационная культура?

3. Какие элементы включает структура организационной культуры?

4. Из чего складывается внешняя адаптация организации?

5. Что понимается под внутренней интеграцией в организациях?

6. Какие существуют методы поддержания организационной культуры?

7. Какие изменения могут происходить в культуре организаций в про­цессе их деятельности?

8. По каким причинам менеджеры вынуждены менять культуру своих организаций?

Глава4

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: