МОТИВАЦИЯ, ПОТРЕБНОСТИ, СТИМУЛЫ

Мотивация труда (от франц. motif— побуждение) — побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей.

Трудовая мотивация есть процесс выбора и обоснования способа уча­стия человека в производственной деятельности.

Мотиваторами выступают значимые факторы социального и пред­метного окружения (стимулы) либо устойчивые потребности, интересы, Ценностные и иные установки, функциональное состояние личности, убе­ждения и т.п.

Стимул — побуждение к действию, побудительная причина поведе­ния. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия

Глава 6. Функции менеджмента

других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, пред­ложенных человеку в компенсацию за его действия. Реакция человека на стимулы может быть различной.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования лю­дей называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. В практике менеджмента одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Потребности — это ощущение психологически или физиологически недостатка чего-либо.

Еще одним важнейшим мотиватором, побуждающим человека к оп­ределенному типу поведения, служат социальные установки, личностные диспозиции.

Важным мотиватором поведения выступают убеждения — высший тип направленности личности.

Мотиватором или побудителем человеческого поведения является функциональное состояние личности, т.е. функциональные возможности, энергетический потенциал человека, которым он обладает, а также те ин­теллектуальные и профессиональные способности, которые он реально может применять.

Единая, принятая всеми идентификация определенных потребностей отсутствует. Однако психологи делят потребности на первичные и вто­ричные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологиче­скими, врожденными, заложенными генетически. К ним относятся по­требности в пище, воде, жилище и сексуальные.

Вторичные потребности по своей природе психологические, осоз­нанные опытом, например такие, как потребности в успехе, уважении, власти, принадлежности кому-либо или чему-либо и др.

Появление потребности побуждает (мотивирует) человека к дейст­вию, (поведению) для достижения цели, удовлетворяющей потребность.

При достижении цели потребность человека может быть удовлетво­ренной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения потребности влияет на поведение человека в будущем. Если человек достиг цели, т.е. удовлетворил свои потребности, он стремится повторить свое поведение и, наоборот, избегать такого по­ведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением по­требностей. Этот факт известен как закон результата. 222

6.3. Функция мотивации

Существует огромное количество разнообразных человеческих по­требностей, типов поведения при достижении целей. Во многом они оп­ределяются диспозицией личности, т.е. системой предрасположенностей к определенному восприятию условий жизни и деятельности и к опреде­ленному поведению в этих условиях. Внешние диспозиции формируются в процессе воспитания, образования, воздействия среды. Они достаточно устойчивы и направляют поведение личности на удовлетворение потреб­ностей по различным путям. Отсюда ясно, что для мотивации не может быть какого-то одного лучшего способа. Необходимо учесть, что сама ор­ганизация имеет сложности при реализации теорий мотиваций. Это вы­звано рядом причин, к числу которых можно отнести трудности в учете индивидуальных заслуг работника.

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. В связи с тем, что все люди разные, понятия ценностей у них также различ­ные, поэтому различна и оценка вознаграждения.

Вознаграждение делится на внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение возникает от самой работы. Работник получает вознаграждение от достигнутого в работе результата, содержа­тельности и значимости работы, ответственности, самоуважения, а также от общения и дружбы, возникающей в трудовых коллективах.

Внешнее вознаграждение дается организацией.

К внешним вознаграждениям относятся: заработная плата, похвала, признание, дополнительные выплаты, символы служебного статуса.

Функция мотивации в том, что менеджер должен мотивировать труд своих подчиненных для достижения намеченных целей организации. Для улучшения мотивации существуют различные способы. Они объединя­ются в пять относительно самостоятельных направлений:

• материальное стимулирование;

• улучшение качества рабочей силы;

• совершенствование организации труда;

• вовлечение персонала в процесс управления;

• моральное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма опла­ты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Глава 6. Функции менеджмента

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способ­ствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительно­сти труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Совершенствование организации труда способствует расширению трудовых функций, обогащению труда, улучшению условий труда.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, т.е. увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда.

Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженно-сти работников и собственного желания их расширить круг своей дея­тельности, в противном случае это может привести к резкому сопротив­лению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой ра­боты, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности и самоактуализации.

Важнейшая задача менеджера — побуждение работников к эффек­тивному труду на благо организации. В течение многих сотен лет счита­лось, что основным мотиватором деятельности человека служат деньги. Однако в последние десятилетия установлено, что побудителем активной деятельности является не только меркантильный интерес работника. Это стало возможно благодаря изучению процесса труда психологами, опре­делившими, что для человека важно удовлетворить потребности в соци­альном общении, уважении, самореализации, в безопасности, самоуваже­нии и т.п.

Однако истинные побуждения, заставляющие отдавать работе макси­мум усилий, трудно определить и они очень сложны и индивидуальны.

Вопросы для проверки

1. В чем состоит роль и значение мотивации?

2. Охарактеризуйте содержательные теории мотивации.

3. Охарактеризуйте процессуальные теории мотивации.

4. Что понимается под мотивацией труда? 224

6.4. Функция контроля

5. Что понимается под стимулом и стимулированием?

6. Какие бывают потребности?

7. Какие существуют способы для улучшения мотивации?

6.4. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Эффективное управление предприятием невозможно без четко отла­женной системы контроля результата деятельности и за процессами, ко­торые протекают внутри предприятия и во внешнем окружении.

Контроль — одна из важнейших функции менеджмента — включает деятельность по разработке его стандартов, проверке и оценке их испол­нения, осуществлению корректирующих шагов.

По степени охвата объекта контроль может быть сплошным или вы­борочным, происходить в нормальном или усиленном режиме.

Контроль осуществляется менеджерами, специально назначенными для этого лицами (контролерами), а также самими работниками (само­контроль).

Объекты контроля на предприятиях:

• важнейшие характеристики производственного, технического, кадро­вого потенциала, финансового состояния предприятия;

• промежуточные и конечные результаты выполнения плановых зада­ний;

• показатели расходования ресурсов;

• величина запасов материалов;

• экономическая эффективность.

Основными задачами контроля является изучение положения дел на предприятии, отслеживание главных тенденций его развития, выявление возникающих нарушений и ошибок.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принци­пами. Прежде всего он должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности предприятия.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал предприятия или его зна­чительную часть, так как лучший контроль — это самоконтроль заинте­ресованных в результатах своего труда исполнителей.

° Менеджмент

Глава 6. Функции менеджмента

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направлен­ность, заданную приоритетами развития предприятия. Второстепенные сферы его деятельности проверять целесообразно далеко не всегда, а не­которые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Важнейшая цель контроля — предотвращение ошибок. Поэтому кон­троль — неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его ста­диях.

Действенный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре предприятия и системе управления им. В связи с этим важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять наруше­ния, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет постоянно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Еще одним требованием к системе контроля является экономичность, которая означает, что выгоды, приносимые контролем, должны превы­шать затраты на его проведение.

Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуа­цией.

Контроль должен быть ориентирован на человека. Такая ориентация означает не только объективность контроля, но и его доброжелатель­ность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «коз­лов отпущения», создание благоприятного морально-психологического климата.

А это возможно лишь в условиях максимальной открытости и гласно­сти проведения контроля.

В то же время желательно избегать чрезмерного контроля над дейст­виями работающих, так как это значительно сковывает их инициативу и показывает недоверие к ним со стороны руководства.

С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность является признаком, свидетельствующим о безразличном отношении ру­ководства к людям и делам предприятия.

Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с ме­неджером, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

6.4. Функция контроля

Существует три основных вида управленческого контроля:

• предварительный; , текущий;

• итоговый.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности.

Задача его в основном состоит в проверке готовности предприятия к эффективной работе. Так, при проверке управленческой системы объек­тами контроля становятся: качество уже принятых решений, подготов­ленных документов, их соответствие имеющимся требованиям, правиль­ность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей и т.п. Предварительный контроль персонала призван ответить на вопрос, мож­но ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому -кадровые службы тщательно изучают профессиональный уровень со­трудников, их потенциальные возможности выполнить предстоящие за­дачи. В основе такого контроля лежат заранее разработанные требования, предъявляемые к каждой категории работников. Производится подобный контроль с помощью тестов, собеседований, экзаменов. В сферу предва­рительного контроля персонала обычно входят и такие вопросы, как по­нимание работниками основных целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, условий поощрения, возможностей карьерного роста. Кон­троль персонала следит за подготовкой и переподготовкой кадров, их ин­структированием, состоянием здоровья, созданием необходимых условий для творчества. Третье направление предварительного контроля — со­стояние материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Текущий контроль бывает стратегический и оперативный.

Стратегический контроль имеет в качестве своего основного объек­та эффективность использования ресурсов предприятия. Он ведется не только по количественным, но и качественным показателям: уровню про­изводительности труда, внедрения новых технических и технологических решений, передовых методов труда. Этот контроль предназначен для оценки состояния производственной системы, а не для исправления оши­бок и поиска виновных.

Оперативный контроль, сливающийся в деятельности предприятий с оперативным управлением, имеет своим объектом текущую производст­венную и хозяйственную работу. В частности, например на полиграфиче­ском предприятии речь идет о наличии заказов на печать, загрузке обору­дования, соблюдении графиков выпуска изданий, качестве изготовляемой

Глава 6. Функции менеджмента

продукции, уровне текущих затрат и т.п. Отправным моментом такого контроля служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Третий вид контроля — итоговый — связан с оценкой предприятием своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для разработки оче­редных планов предприятия.

Процесс контроля состоит из нескольких этапов.

В первую очередь определяются параметры функционирования и развития предприятия, которые необходимо контролировать, и источни­ки информации о них. Эти параметры на практике принимают вид раз­личного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в пла­ны задачи.

Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, пока­зателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.

К нормативам и стандартам предъявляются такие требования, как на­учная обоснованность, гибкость (способность изменяться в соответствии с новыми условиями), надежность, выполнимость в обычных условиях.

Слишком высокие нормативы пугают работников, а слишком низкие — расхолаживают. Соответствие этим требованиям позволяет нормати­вам служить критериями оценки цехов, отделов и работников. Не всегда объекты контроля возможно выразить в количественных и качественных показателях. Одним из таких объектов, которые подвергать контролю сложно, является морально-психологический климат в коллективе. Одна­ко в ряде случаев контроль морально-психологического климата можно осуществить, ориентируясь на различные реакции работающих.

Одним из самых трудоемких и дорогостоящих элементов контроля являются многочисленные измерения. На них приходится наибольшая доля затрат. Именно величина последних в ряде случаев и предопределя­ет, стоит ли заниматься контролем. В процессе наблюдений накапливает­ся информация о состоянии и результатах функционирования объекта контроля. Такая информация должна быть точной, дающей возможность принимать грамотные и обоснованные решения. 228

6.4. Функция контроля

Завершающий этап контроля — корректировка деятельности пред­приятия: пересмотр целей, планов, прогнозов, перераспределение зада­ний, совершенствование технологии и управления. Вместе с тем, отме­тим, что к такой корректировке надо относиться весьма осторожно. Если на предприятии дела идут неплохо и поставленные цели в основном дос­тигаются, лучше не вносить лишних изменений. Ведь, за исключением некоторых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные ре­зультаты. Между тем борьба с этими отклонениями обходится довольно дорого, поэтому ее, стараются избегать.

На практике существует два пути корректирующих действий.

Первый заключается в устранении причин, порождающих отклоне­ния, их ликвидации или нейтрализации.

Второй путь состоит в изменении самих стандартов деятельности, ко­торые могут быть и ошибочными, поскольку, например, иногда устанав­ливаются на основе прогнозов.

Контроль делится на внешний и внутренний.

Внешний контроль осуществляется менеджерами или специальными сотрудниками — контролерами. Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что работники лучше выполняют свои обя­занности, если знают, что за ними наблюдает менеджер или специальный сотрудник.

Психологи считают, что на это имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля про­исходит оценка персонала и связанные с ней поощрения, наказания, про­движения по служебной лестнице.

Пристальный контроль может означать также, что данной сфере дея­тельности руководство придает большое значение. Поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие.

Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы просла­виться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля следует конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на проверяющих работников.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца. Таким термином обозначают тех, кто ничего не делая, пытается

Глава 6. Функции менеджмента

создать видимость активной и добросовестной работы, показать руково­дству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Не­редко ради подобной показной деятельности забрасываются действитель­но важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения», представляются «дутые» показатели. На ря­де предприятий работники больше времени тратят на обман руководства, чем на выполнение собственных обязанностей.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед работниками при системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не оставляющи­ми лазеек для лентяев.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следо­вать поощрение, а если необходимо, и наказание.

Наряду с внешним все большее распространение получает так назы­ваемый внутренний контроль, или самоконтроль.

При внутреннем контроле исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят по мере необходимости изменения в собствен­ную деятельность.

Самоконтроль эффективен в условиях благоприятного морально-психологического климата, позволяющего исполнителям трудиться легко и свободно, принимать активное участие в постановке целей своей дея­тельности, вовремя обнаруживать проблемы и находить пути их решения.

На предприятиях целесообразно применять как внешний, так и внут­ренний контроль в определенном соотношении, которое зависит от:

• стиля руководства на предприятии или в подразделении (при автори­тарном стиле, когда менеджер держит себя по отношению к подчи­ненным деспотично, преобладает внешний контроль, при демократи­ческом стиле — самоконтроль);

• возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело. Если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, в противном случае — внутренний;

• характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных работ­ников больше подходит внешний контроль, для добросовестных и пе­дантичных — внутренний);

• взаимоотношений в коллективе (при благоприятных взаимоотноше­ниях лучше внутренний контроль, при неблагоприятных взаимоот­ношениях — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

6.4. Функция контроля

• принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в ус­ловиях преобладания индивидуальных форм на первом месте нахо­дится внешний контроль, при коллективных формах — внутренний); Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности предприятия с целью облегчения выполнения управленче­ских задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его со­единения с процессом стратегического планирования; обеспечивает на­блюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, что­бы менеджеры могли определить, насколько точно они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

Функцию контроля следует понимать как вид управленческой дея­тельности, благодаря которой удается удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с разработанными ранее планами.

Вопросы для проверки

1. Роль и значение функции контроля.

2. Каковы основные задачи контроля?

3. Основное назначение сплошного контроля.

4. Основное назначение выборочного контроля.

5. Перечислите основные принципы контроля.

6. Роль и назначение предварительного контроля.

7. Роль и назначение текущего контроля.

8. Роль и назначение итогового контроля.

9. Основное назначение и отличия внешнего и внутреннего контроля.

Глава 7

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: