Механизмы координации второго уровня

Взаимное согласование. Координация осуществляется самими работниками на основе простого процесса неформального общения между ними. Этот механизм координации чаще всего реализуется в маленьких, простых, а также адхократических организациях. Организации, в которых работает этот механизм, в малой степени нуждаются в организаторе и руководителе. Если говорить о механизмах координации 1 уровня, то взаимное согласование эффективно работает в основном на базе структур и правил (конвенций), а не на базе власти и полномочий (см. связь на рис. 6).

Прямой контроль. Этот механизм дополняется новым звеном – координатором (менеджером, руководителем), который определяет и распределяет задания, непосредственно руководит и контролирует работу членов организации. В общем, осуществляет то, что в классическом менеджменте называется функциями управления. Этот механизм типичен для предпринимательских, простых или харизматических организаций, он основан на почти единоличной власти менеджера и в гораздо меньшей степени опирается на структуру и правила, как показано на рис. 6. Точнее, в данном случае и структура, и правила есть результат непосредственного применения власти (прямого контроля и управления).

Стандартизация рабочих процессов. Этот механизм подразумевает точное определение и/или программирование содержания работы. Фактически рабочие процессы заранее скоординированы либо создателями оборудования (машины, агрегата, конвейера), либо теми, кто пишет инструкции (операционно-технологические карты, описания технологических процессов), либо и те, и другие.

Этот механизм работает в механистических бюрократиях, т.е. в организациях, занятых производством крупных серий практически одинаковых продуктов (использующих технологии массового производства). Труд в таких организациях относительно однообразен и носит повторяющийся характер, поэтому его достаточно легко описать и запрограммировать. В основе данного механизма – четкая структура и развитая система правил-инструкций.

Стандартизация выпуска. Этот механизм координирует организационную деятельность путем установления четких параметров результатов труда: параметров продукта, нормативов работы (прибыль, объем, норма выработки, производительность). Этот механизм оказывается наиболее эффективным в диверсифицированных организациях, а также организациях, предоставляющих определенные услуги. В менеджменте известна модель «управление по целям», когда исполнителям задаются определенные параметры, которых они должны достичь и контроль осуществляется по соответствию полученного результата заданным параметрам. В основе такой управленческой модели лежит именно рассматриваемый механизм координации. Он в наибольшей степени опирается на структуру как на развитую систему распределения полномочий и правила-нормы и в меньшей степени нуждается в прямой опоре на власть и полномочия.

Стандартизация квалификации. Этот механизм координирует организационную деятельность благодаря точному определению требуемых знаний, навыков и компетенций тех, кто участвует в трудовом процессе. Он оказывается наиболее эффективным в высокопрофессиональных организациях или профессиональных бюрократиях ( образовательных организациях, медицинских центрах, юридических и аудиторских компаниях, компаниях по производству высокотехнологичных или уникальных продуктов).

Суть этого механизма в том, что основным (операционным) работникам не надо каждый раз указывать, что делать, не надо писать детальных инструкций и не надо (а иногда просто невозможно) жестко нормировать параметры конечного продукта. Сами рабочие места, условия труда и целевые установки организации предполагают, что работники все это знают и обладают нужной компетенцией. Формальным же аспектом успешной реализации механизма становятся образовательно-квалификационные требования, предъявляемые к кандидату на должность – образование, опыт работы, специализированные навыки и т.д.

Функционирование данного механизма опирается, прежде всего, на структуру, организующую профессионалов, а также на правила-конвенции и правила-традиции.

Таким образом, видим, что объективно основным механизмом координации в образовательных организациях является стандартизация квалификации. Отсюда следует ряд практических выводов, которые, к сожалению, не всегда учитываются в выстраивании систем управления в образовательных организациях:

- в силу особенностей образования как сферы социального «производства» результат деятельности образовательных организаций никогда не может быть стандартным и одинаковым;

- образовательные организации должны иметь четкую структуру, хорошо прописанные правила и развитую культуру, задающие «рамки дозволенного» и основные модели взаимодействия во всех линиях – администрация-педагог, администрация-администрация, администрация-учащийся, педагог-педагог, педагог-учащийся, учащийся-учащийся;

- основной персонал ОО – педагоги – должны обладать определенным стандартизированным уровнем компетенций, причем этот уровень должен позволять качественно и эффективно управлять (именно управлять! ) образовательным процессом;

- педагоги, в силу обладания определенным уровнем компетенций, объективно не нуждаются в детальном нормировании труда и пооперационной отчетности;

- тот, кто управляет образовательной организацией, в большей степени не традиционный «начальник», а такой же профессионал, дополнительно обладающий управленческими компетенциями, более широким кругозором и лидерскими качествами.

 

 

Тема 7. Персонал в системе менеджмента. Управление персоналом образовательной организации

Персонал в системе управления образовательной организации: понятие и структура

Управление персоналом – это одна из ключевых функций управленческой деятельности, главным объектом, которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Суть управления персоналом можно коротко сформулировать следующим образом: нужный человек, в нужное время, на нужном месте.

Эффективное управление персоналом чрезвычайно важно для любой организации. Достижение цели невозможно без человеческих ресурсов.

Как показывает опыт процветающих организаций, значение человеческих ресурсов постоянно возрастает, в то время как стоимость оборудования снижается в процессе эксплуатации. Отсюда следует, что служба управления персоналом должна постоянно заботиться о повышении кадрового потенциала своей организации, создавать условия, мотивирующие персонал на достижение целей организации в целом. Следовательно, организации необходимо иметь программу развития кадрового потенциала, поскольку это существенно влияет на рациональное использование человеческих ресурсов и технологии и определяет конкурентоспособность организации. Таким образом, управление персоналом в современных условиях становится одной из важнейших составляющих менеджмента в организации.

В системе образования значение личности учителя, его профессионализма очень велико. От уровня профессионализма педколлектива как ресурса организации зависит результат ее работы и вытекающие из этого конкурентоспособность, устойчивость на образовательном рынке, востребованность.

Традиционные взгляды на проблему профессионализма учителя основывались на представлениях о смысле его деятельности, который заключается в передаче определенной информации учащимся, формированию у них необходимых умений и навыков. В настоящее время идет переоценка смыслов и ценностей педагогической деятельности. Это связано, прежде всего, с темпами развития общества, когда более важными становятся не конкретные знания и умения (которые довольно быстро устаревают), а умения самостоятельно добывать новую для себя информацию, самостоятельно осваивать новые виды деятельности, т.е. способности к саморазвитию, самообразованию. Образование сейчас выступает инструментом конструирования будущего.

Помочь в становлении такого выпускника современной школы может только учитель, который сам способен к саморазвитию, самосовершенствованию, учитель, способный к рефлексии своей педагогической позиции. Это, в свою очередь, говорит о том, что в определении профессионализма педагогов на первый план выходят качества, связанные с системой его ценностных ориентаций, смыслов, установок, способностей к творческой деятельности. Конечно, знания в области конкретных дисциплин необходимы, но эти знания и умения являются вторичными по отношению к вышеназванным «мета – умениям».

Структура персонала образовательной организации

Персонал любой образовательной организации делится на ___ группы.

1. Административно-управленческий персонал (АУП) – это группа работников ОО, реализующих управленческие функции и имеющих в подчинении других членов ОО. Часто в этой группе выделяют: 1) административно-педагогический персонал (АПП) и 2) административный персонал (АП).

К первой подгруппе АПП относят тех администраторов, которые параллельно с исполнением управленческих функций непосредственно участвуют в образовательных процессах: директор, ректор, заместители (проректоры) по учебной, методической, научной работе в различных сочетаниях и вариациях, заведующие отделениями, деканы, заведующие кафедрами и предметными комиссиями (группами) и т.д. Ко второй подгруппе относят тех менеджеров, которые непосредственно не ведут педагогической работы – ведущие финансовые менеджеры (гл.бухгалтер, например), руководители поддерживающих и инфраструктурных подразделений (методических, ИТ, хозяйственных, маркетинга, безопасности, кадров и т.д.)

2. Педагогический персонал – все те, кто непосредственно участвует в основных, т.е. образовательных, процессах в качестве учителя (преподавателя), воспитателя, мастера производственного обучения, наставника, лектора и т.д. В вузах используется также термин « научно-педагогический персонал », чем подчеркивается ориентация преподавателей вуза в том числе и на научные исследования.

3. Учебно-вспомогательный персонал – это те, кто непосредственно осуществляет поддерживающие процессы. Здесь тоже достаточно условно можно выделить 2 подгруппы: собственно учебный вспомогательный персонал, работающий в деканатах, отделениях, учебных частях и отделах, методических службах, на кафедрах; и вспомогательный персонал служб поддержки: ИТ, уборка, склады, бухгалтерия и т.д.

Дополнительно: Научный персонал. Это люди, которые занимаются преимущественно научными исследованиями. Такие группы персонала существуют, как правило, в вузах, но, в принципе, отдельные исследовательские группы могут существовать и в школах, и в колледжах.

Для каждой из этих групп характерны свои подходы и методы управления персоналом, есть специфика в методах стимулирования, организации деятельности, режима труда и отдыха.

Основные компоненты системы управления персоналом образовательной организации

1. Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации. Как правило, кадровая политика современных российских образовательных организаций в малой степени формируется в самой организации. Исключение составляют, пожалуй, вузы и ряд «знаковых» школ. Но, тем не менее, определенное влияние руководство ОО оказать на формирование кадровой политики может.

2. Кадровое планирование: определение качественной и количественной потребности в персонале.

3. Комплектование штатов и адаптация новых работников. Это поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших кандидатов, адаптация новых работников.

4. Обучение и развитие работников. Это такие направления деятельности, как обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, формирование резерва и работа с ним, планирование карьеры.

5. Оценка и контроль: оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительской дисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.

6. Активизация потенциала человеческих ресурсов – создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, которые способствовали лояльности и приверженности работников своей организации.

7. Кадровое делопроизводство – документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора; документы по учёту кадров; документы по труду и заработной плате; документы, регламентирующие деятельность персонала; документы, отражающие внутренние отношения.

Управление персоналом – это функция линейных руководителей и специалистов кадровых служб, что фиксируется в концепции «двойной ответственности». Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. В больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. В любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом. Ошибки в управлении персоналом порождают текучесть кадров, раздутые штаты, неблагоприятный психологический климат.

Если говорить об организационной структуре управления персоналом, то в школах, как правило, такой службы нет, кадровые функции выполняются кем-то из работников (от завуча до бухгалтера). В учреждениях СПО уже выделяется отдельный сотрудник, находящийся либо в прямом подчинении директора, либо в подчинении у зам.диретора по административно-хозяйственной работе. В вузах же функционируют отдельные службы управления персоналом с достаточно большим (3-10 человек, в зависимости от набора функций) штатным составом.

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: