Структурные характеристики организации

Существует ряд характеристик организации, рассмотрение которых позволяет нам в общем судить об устройстве организации и ее структуре. Эти характеристики называются структурными и на их основе любой организации можно дать определенную внешнюю оценку. Если провести аналогию с описанием человека, то с помощью этих характеристик мы можем описать, скажем, особенности человека с точки зрения его роста, веса и, допустим, особенностей речи.

Кроме того, исследуя структурные характеристики организаций, мы можем определенным образом классифицировать и ранжировать их, выделяя однородные группы (независимо от видов и содержания деятельности), что является весьма полезным при выработке перспективных и более эффективных форм и методов управления организациями.

К основным структурным характеристикам организации обычно относят сложность, профессионализм, специализацию, централизацию.

Все эти характеристики в той или иной мере проявляются в любых организациях, в том числе образовательных, они тесно связаны между собой и взаимозависимы, их можно регулировать для того, чтобы, с учетом организационного контекста, контекстных характеристик и параметров внешней среды, добиться наилучшего выполнения организационных целей.

Сложность организации – это мера количества и разнообразия существующих в ней подсистем.

Сложность имеет два измерения – количество элементов и их разнообразие. Иными словами, организация может включать в себя множество однородных и одинаково построенных подразделений, а может включать относительно немного, но разных по содержанию деятельности и способам управления.

Эти измерения имеют отношение ко всем разновидностям сложности – вертикальной, горизонтальной, пространственной.

Вертикально сложная организация имеет большое количество уровней иерархии и/или разнообразные по функциям и предназначению подразделения практически на каждом уровне. Вертикально сложные организации («пирамиды») чаще всего представлены в отраслях с длинными технологическими цепочками – добывающей, тяжелом и энергетическом машиностроении, металлургии. Вертикально сложными также являются идеологические организации (церковь, например) или организации, выполняющие важные государственно-социальные задачи – армия, правоохранительные структуры, министерства, хотя в этом случае подразделения, находящиеся на этих многочисленных уровнях, отличаются относительной содержательной однородностью.

В вертикально простых – «плоских» или горизонтальных – организациях немного уровней иерархии и разнообразие элементов также невелико. Как правило, вертикальная простота характерна для небольших по размеру организаций, но можно привести примеры больших, но простых вертикально организаций, таких как школа или детский сад.

В горизонтально сложной организации – множество различных подразделений на любом отдельно взятом уровне. Эти подразделения могут быть достаточно разнообразными по ряду параметров, а могут быть однородными. Характерные примеры горизонтально сложных организаций с относительно однородными элементами – крупный инженерный вуз с большим числом факультетов и кафедр, торговая сеть (типа «Перекресток» или «Магнит»). К горизонтально сложным организациям по обоим измерениям можно отнести, скажем, крупный университет с большим числом разнопрофильных факультетов (гуманитарными, инженерными, медицинским, естественным и т.д.), издательством, бизнес-парком и научными отделами. Наконец, пространственная сложность связана с количеством регионов (точек), где расположены подразделения организации – пространственное многообразие. К таким организациям можно отнести, например Сбербанк России, имеющий отделения почти в каждом городе страны, некоторые вузы, открывшие представительства и филиалы во множестве населенных пунктов, транснациональные корпорации, предприятия которых представлены в десятках стран мира.

Профессионализм – степень образованности и профессиональной подготовленности персонала. Здесь имеется в виду профессионализм, задаваемый самими условиями деятельности организации, а также объективной сложностью исполняемых функций. На краях шкалы профессионализма можно выделить, соответственно организации высокопрофессиональные и низкопрофессиональные. Причем последнее отнюдь не означает, что эта организация неэффективна. Просто условия ее деятельности не требуют ото всех ее членов докторских степеней или даже высшего образования.

Степень профессионализма часто измеряют средним количеством лет, потраченным работниками на свое образование. Так, для того, чтобы стать преподавателем вуза, необходимо, кроме 5 лет в вузе, проучиться еще и в аспирантуре (3-4 года) или несколько лет простажироваться у других, более опытных преподавателей, с тем, чтобы по завершении (аспирантуры или стажировки) защитить диссертацию и получить право на дальнейшее карьерное продвижение. Примерно то же самое характерно для медицины, занятий юридической практикой, управленческого консалтинга, организации военного дела и т.д.

Степень профессионализма персонала организации тесным образом связана с такой организационной характеристикой, как специализация.

Специализация. Эта характеристика отражает степень обобщенности деятельности на рабочих местах. Специализация как организационная характеристика проявляется в процессе реализации принципа разделения труда и имеет два измерения, соотносящиеся с видами разделения труда.

Горизонтальная специализация определяет число выполняемых на определенном рабочем месте работником рабочих действий и операций и то, насколько широким или узким является каждое из них. Другая крайность - концентрация усилий на одной узкоспециализированной операции.

В высокоспециализированных организациях на рабочих местах (или в рамках одной должностной функции) выполняется минимум повторяемых изо дня в день, минута в минуту трудовых операций, в самом крайнем случае работник концентрируется на одной операции. Типичный пример – конвейер. В низкоспециализированных организациях – наоборот, спектр выполняемых операций может быть довольно широк. Типичный пример – автослесарь в маленькой частной мастерской, «мастер на все руки».

В образовательных организациях основной персонал – педагоги – выполняет достаточно много различных действий, которые, с одной стороны, повторяются, а с другой – каждый раз имеют новое наполнение. Поэтому их можно отнести к организациям с низкой степенью горизонтальной специализации.

Вертикальная специализация. Вертикальная специализация отражает степень разделения процесса выполнения трудовых операций и управления этим процессом. Крайне высокая степень вертикальной специализации в организации означает, что одни работники являются «чистыми» исполнителями и не принимают никаких решений даже по своей непосредственной деятельности, а другие – «чистые» менеджеры – осуществляют контроль за ними и координируют деятельность исполнителей. При этом предполагается, что менеджер обладает необходимым для координации выполнения работ общим представлением о данном виде деятельности. Как и любое крайнее проявление организационных характеристик, такой вариант специализации почти не встречается в реальных организациях, хотя предприятия крупносерийного и массового высокотехнологичного производства близки к этому. Малая степень вертикальной специализации характерна для организаций, где высока степень профессионализма персонала – клиниках, вузах, консалтинговых фирмах и т.д. В них те, кто непосредственно выполняет трудовые действия (ведет занятие, проводит операцию, дает консультации), одновременно могут принимать решения как по содержанию, так и по процедурам этих действий, то есть они в определенной мере управляют собственной деятельностью.

Централизация. Эта характеристика отражает степень сосредоточения власти на тех или иных уровнях организационной иерархии. В высокоцентрализованных организациях большинство решений принимается на верхних уровнях. В децентрализованных организациях ответственность за важные решения делегируется на низшие уровни.

Степень централизации оценивается не только по формальному количеству полномочий, но и по их характеру. Скажем, есть существенная разница в полномочиях по приему новых работников и в полномочиях по приобретению скрепок.

Вопрос о централизации и децентрализации особую остроту приобретает в период реформирования образовательной сферы. Остановимся на нем подробнее.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой крайние и во многом гипотетические точки шкалы, между которыми лежат все реальные организации. Любая организация, так же как при оценке сложности и других характеристик, может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с другими периодами развития данной организации.

Оценить степень централизации конкретной организации можно по следующим параметрам:

· Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях иерархии. Чем больше решений принимают нижестоящие руководители, тем выше степень децентрализации, и наоборот.

· Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители низших уровней могут принимать важные решения, связанные с относительно большими затратами, сменой направления деятельности, изменениями в системе и структуре управления, новыми продуктами и услугами и т.д.

· Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижестоящих уровней могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функциональную сферу организации (кадры, маркетинг, исследования), то организацию можно считать менее централизованной, чем те, в которых этого нет.

· Качество и частота контроля за работой подчиненных. В децентрализованной организации высшие руководители относительно редко проверяют текущую деятельность и решения своих подчиненных; они априори предполагают, что те работают нормально и принимают правильные решения. Оценка их действий делается на основании результатов и достижения поставленных целей.

В одной и той же организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. В этом смысле показательными являются крупные вузы: сфера управления учебной работой (факультеты, кафедры) более децентрализована, чем, например, сфера управления инфраструктурой вуза (хозяйственный отдел, финансовые службы и т.д.)

Структурные особенности образовательных организаций

Структурные характеристики взаимодействуют друг с другом и находятся в объективной взаимозависимости. Так, размер организации и ее сложность находятся в прямой зависимости: сложные (по различным измерениям и типам) организации, как правило, велики по размерам и наоборот. Большие и сложные организации стремятся к большей децентрализации, чем малые и простые. Высокопрофессиональные организации, как правило, менее централизованы и менее специализированы, чем низкопрофессиональные.

Надо заметить, что некоторые характеристики мало влияют друг на друга. Например, сложность сама по себе мало связана со специализацией и профессионализмом. Т.е. высокопрофессиональной может быть как большая, так и малая организация.

Эти соотношения во многом являются основаниями для выстраивания оптимальных организационных структур и методов управления. Например, если попытаться выстроить высокоцентрализованную структуру и управление в организации, где работают профессионалы (скажем, в университете), то априори такое управление будет менее эффективным, чем в случае, когда профессионалам делегируют более широкие права на принятие решений, т.е. строят децентрализованную структуру.

Подводя итог, можем отметить, что с точки зрения управленческих характеристик образовательная организация отличается следующим:

· В большинстве случаев образовательные организации относительно просты с точки зрения вертикальной сложности (у них немного уровней управления), но могут быть очень сложными с горизонтальной точки зрения (особенно это касается создаваемых сейчас в больших количествах учебно-воспитательных комплексов).

· Образовательные организации относятся к высокопрофессиональным, поскольку основной персонал (педагоги, независимо от уровня организации) должен обладать, помимо предметных компетенций, развитыми социально-коммуникационными и технологическими компетенциями, позволяющими успешно реализовывать функции обучения, воспитания и социализации обучаемых и воспитанников;

· Основной персонал образовательных организаций выполняет относительно много функций и «производственных» операций. Даже если они повторяются, их содержание все время меняется, поскольку операции эти осуществляются все время на новом «материале», т.е. с новыми учащимися, группами и содержанием учебного материала.

· Образовательные организации не могут быть высокоцентрализованными, хотя степень централизации у них и может быть разной: выше у детского сада или небольшой школы и ниже - у крупного университета или учебно-воспитательного комплекса.

Тема 4. Строение образовательной организации

Общая схема организации

Как уже было сказано, система предполагает наличие компонентов – подсистем. На рис. 3 представлена общая схема организации как открытой системы.

Организационное окружение

 

 

Рис. 3. Общая схема организации.

Цели, ресурсы, люди, технологии, подсистема координации и культура составляют внутреннюю среду организации. То, что происходит во внутренней среде организации, часто называют трансформационными процессами, т.е. процессами, в ходе которых то, что поступило из внешней среды, преобразуется в некую ценность – результат деятельности организации.

В темах 5 и 6 мы рассмотрим подробнее эти подсистемы применительно к образовательным организациям.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: