Порядок создания структурных подразделений

Процесс создания структурного подразделения ОО включает в себя следующие основные стадии:

1) Принятие решения о создании структурного подразделения. По общему правилу такое решение оформляется приказом руководителя учреждения, однако лучше его предварительно согласовать с учредителем. Если соответствующая компетенция закреплена за коллегиальными органами управления учреждения, то от них следует получить разрешение. Вопрос о создании представительства или филиала в любом случае должен решаться учредителем. Если учреждение является автономным, данный вопрос должен сначала рассматриваться наблюдательным советом, а уже потом учредителем.

2) Внесение изменений в устав. При создании представительства и филиала регистрация новой редакции устава осуществляется в обязательном порядке.

3) Разработка и утверждение локального нормативного акта, регламентирующего деятельность структурного подразделения. Образовательные учреждения, как правило, оформляют положение о структурном подразделении, однако такой документ может иметь и другое название.

4) Внесение в штатное расписание соответствующих должностей (разделов).

5) Назначение на должность руководителя подразделения и заключение с ним трудового договора либо – в случае перевода с другой должности – внесение изменений в имеющийся трудовой договор.

6) Выдача руководителю подразделения доверенности на совершение тех или иных юридически значимых действий. Руководителю представительства, филиала доверенность выдается в обязательном порядке.

7) Решение вопросов об имуществе, используемом в деятельности обособленного подразделения, и оформлении этого имущества на раздельном учете.

8) Формирование собственной сметы (при необходимости).

9) Кадровое комплектование подразделения. Заключение договоров с вновь набираемыми работниками либо внесение изменений в договоры в связи с переводом на другую работу имеющихся работников. Данные действия могут осуществляться как руководителем подразделения, если ему переданы такие полномочия по доверенности, так и руководителем учреждения.

В приложении 1 приведены примеры структур образовательных организаций, выстроенных по указанным принципам.

 

Тема 5. Внутренняя среда образовательных организаций

С этой темы мы начинаем рассмотрение контекстные подсистем организационной системы, составляющих ее внутреннюю среду. Стоит напомнить, что контекстные подсистемы отражают важнейшие содержательные и процессуальные аспекты организационной деятельности: ради чего организации существуют ( цели ), чем и как в целом они занимаются ( ресурсы и технологии ), зачем и как обеспечивается организационная идентичность ( культура ) и как все это координируется ( координационная подсистема ). Кроме того, взаимодействие контекстных подсистем отражает общие принципы и логику существования и развития организации в различных условиях и ситуациях. В данной теме будут рассмотрены цели, ресурсы и технологии образовательной организации. Координационная подсистема рассматривается в теме 6. Организационной культуре посвящен отдельный курс, входящий в список курсов по выбору.

Цели образовательной организации

В самом широком смысле цели организации – это идеальные модели результатов ее деятельности. Иными словами, это определенным образом сформулированные представления о желаемых состояниях, которых мы хотели бы достичь. Система организационных целей сложна и многообразна, и для упрощения понимания целевой структуры в теории организации и менеджменте часто используют понятие « дерево целей », которое хорошо отображает систему целей. На рис. 5 как раз и показан фрагмент такого «дерева», построенного по классической функциональной схеме.

Целевая система организации подчиняется определенным правилам. Главное – иерархичность и соподчиненность. Это означает, что всякая цель низшего уровня должна четко вытекать из более высокой цели, и вся целевая система должна быть взаимосогласована. В противном случае организация уподобится телеге из известной басни про лебедя, рака и щуку. При этом надо понимать, что на определенных этапах развития организации и в определенные моменты ее деятельности цели могут казаться противоречивыми, но при правильной постановке они все равно должны работать на дальнюю перспективу. Типичные примеры такого кажущегося рассогласования: инвестиции в рискованные проекты (деньги вкладываются под неясный результат), рекламная кампания (также с неясным результатом).

Рис. 5. Дерево целей организации (фрагмент)

Миссия отражает смысл создания и существования организации, ее роль и значение в окружающем мире. Хорошо продуманная и сформулированная миссия:

· дает представление о намерениях и направлениях развития организации, вносит существенный вклад в формирование ее имиджа;

· повышает уровень мотивации членов организации и стимулирует их к достижению организационных целей;

· способствует созданию и поддержанию развитой организационной культуры, формированию чувства общности у всех членов организации;

· определяет систему ценностей организации в отношениях ее с представителями основных заинтересованных групп.

Обычно миссия включает в себя описание следующих аспектов:

1) Предмет бизнеса – тип и характер потребностей людей (клиентов), которые организация стремится удовлетворять. Здесь же – примерный круг этих клиентов.

2) Базисные стратегические намерения организации. То, к чему стремится организация в долгосрочной перспективе. Это может быть идея повышения конкурентоспособности или завоевания мирового (регионального) господства, или достижения высшего уровня качества и т.д.

3) Главные конкурентные преимущества организации. Здесь определяются те специальные знания и навыки, технологии, другие нюансы, благодаря которым организация имеет преимущества на рынке.

4) Ведущую ценность организации. Обычно в основе ценностей лежит успешность организации, но важно отдавать себе отчет в том, какой ценой эта успешность может достигаться - в справедливой и честной конкурентной борьбе или с использованием нелегальных или квазилегальных приемов. Часто в качестве главной ценности выступает имидж, репутация, справедливость, равенство, честность, и т.п. Определение главной ценности имеет громадное значение, поскольку на ее основе формируется вера сотрудников в свою организацию, желание в ней работать и вносить вклад в ее процветание.

5) Основные заинтересованные группы и их ожидания. Миссия определяет такие группы – клиентов, работников, акционеров, поставщиков, партнеров представителей власти и т.д. – чьим ожиданиям они намерена в наибольшей степени соответствовать и с которыми она намерена наиболее тесно сотрудничать.

Миссия часто формулируется очень коротко – в виде заявлений, слоганов, девизов и т.п. В самом деле, миссия – это не столько документ или лозунг, сколько реальное, формализованное и структурированное осознание руководством и персоналом своего предназначения и базисных принципов деятельности.

Функциональные цели – это предполагаемые результаты деятельности в функциональных областях деятельности, которые осуществляет любая компания, независимо от структуры, набора и группировки подразделений. Обычно функциональные цели формулируются в таких сферах:

1. Маркетинговая. Цели в данной сфере связаны с завоеванием позиций (долей) на рынке.

2. Инновационная. Цели предусматривают освоение новых технологий, методов и приемов работы, новых товаров и услуг.

3. Производственная. Этими целями задаются количественные и качественные параметры выпускаемой продукции (услуг) – по объему, структуре, динамике. Данные цели связаны также с работой по привлечению ресурсов, повышению производительности труда.

4. Социальная. Отражает социальные обязательства организации, как перед своими членами, так и перед заинтересованными группами. Это, как правило, цели, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников, а также «внешние» цели (в области экологии, в решении проблем безработицы и других социальных проблем).

5. Финансовая. Этими целями задаются финансовые показатели работы организации: прибыль, рентабельность, издержки и прочее. Прибыльность в современном бизнесе – лишь одна из целей, причем не самая главная. Прибыль, скорее – средство для достижения долгосрочных целей, поскольку сейчас об эффективности работы организации судят далеко не только по прибыли. Более того, в краткосрочной перспективе организация может быть планово убыточной ради того, чтобы в средней или далекой перспективе решить, например, задачу завоевания мирового лидерства в производстве какого-либо продукта.

Оперативные цели – это цели, конкретизированные на уровне отдельных рабочих групп (бизнес-процессов, бизнес-единиц, подразделений, команд, отделов). Чаще всего они производны от функциональных, но могут вытекать непосредственно из миссии – в случае, когда в организации реализуется процессный подход в управлении и основой ее структуры являются бизнес-процессы..

Исполнительские цели (их чаще называют рабочими задачами или даже инструкциями) представляют собой операционализированный (расписанный по конкретным исполнителям) вариант оперативных целей.

Организационные цели оказывают определяющее влияние на все остальные подсистемы организации, ее строение и эффективность.

Организационные ресурсы

Понятие «ресурсы» происходит от французского «ressource» - вспомогательное средство. Под ресурсами понимаются «денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов»[4].

Все ресурсы обычно подразделяют на природные и экономические.

Природные ресурсы – это компоненты природы, используемые человеком. Главные виды природных ресурсов: минеральные, биологические, земельные, климатические, водные. Природные ресурсы бывают также исчерпаемые, в т. ч. возобновимые (биологические, земельные, водные и др.) и невозобновимые (минеральные), практически неисчерпаемые (солнечная энергия, внутриземное тепло, энергия текучей воды).

Экономические ресурсы в самом общем плане – это источники и средства обеспечения производства.

Организационные ресурсы относятся к экономическим, их можно рассматривать как источники и средства обеспечения организационной деятельности и достижения ею эффективных результатов. Обычно в их состав включают:

· человеческие ресурсы (трудовые, людские);

· финансовые ресурсы (денежный капитал);

· материальные ресурсы (сырье, материалы, физический капитал);

· информационные ресурсы.

Иногда в этот перечень включают технологические ресурсы, но в нашем случае технология рассматривается не как ресурс, а как подсистема организации, «отвечающая» за преобразование ресурсов.

Человеческие ресурсы

В современной теории и практике управления люди рассматриваются как ключевой элемент организации и наиболее ценный ресурс организации; управление ими превращается в одну из стратегий; развитие персонала превращается в статью инвестиций, а не затрат.

Особенно важен такой подход в образовательных организациях, поскольку педагогический персонал – это главное звено образовательной системы, от которого зависит качество конечного результата, т.е. уровень подготовки и степень социализации выпускников.

Человеческие ресурсы – это также главное достояние организации в конкурентной борьбе. Это достояние надо беречь и развивать вместе с другими ресурсами, и даже лучше, чтобы достичь стратегических целей организации.

Между управлением человеческими ресурсами организации и важнейшими аспектами эффективности деятельности организации прослеживается прямая зависимость. Фундамент успеха – в сочетании экономической эффективности членов организации и степенью удовлетворенности их работой, ориентации на цели организации.

По мнению многих руководителей успешных компаний, эффективность организации зависит от трех важнейших условий:

· качество человеческих ресурсов и управления ими

· благоприятное окружение

· верная стратегия

В организационной теории для характеристики человеческие ресурсов используют чаще формальные параметры: количество и структура персонала (примерное соотношение руководящего, среднего и исполнительного персонала), а также требуемая квалификация категорий персонала (профессионализм).

Качественные характеристики, методы мотивации, управления и контроля человеческими ресурсами мы рассмотрим в темах 7 и 8.

Финансовые ресурсы

Это денежные средства, которыми обладает организация. При анализе организации обычно выделяют основные источники финансовых ресурсов и каналы расходования средств. Так же как и в случае со всеми остальными ресурсами, эффективность организации впрямую зависит от структуры, качества и эффективности управления финансовыми ресурсами. Об управлении финансовыми ресурсами рассказано в соответствующих курсах программы.

Материальные ресурсы

Это сырье, материалы и физический капитал (строения, основное оборудование), используемые в производстве товаров или услуг. При анализе организационной деятельности и организационного контекста здесь прежде всего имеются в виду те ресурсы, которые впрямую используются данной организаций для производства своего продукта. Иначе говоря, анализируя с точки зрения менеджмента ресурсную базу, мы не принимаем во внимание такие материально-сырьевые ресурсы, как воздух, электроэнергию, воду, землю и т.д. Опять же – за исключением случаев, когда данный ресурс является основным (земля для сельскохозяйственного предприятия, вода, как компонент продукта). В организациях, оказывающих услуги, аналогом материально-сырьевого ресурса чаще всего выступает информация (в широком смысле).

Информационные ресурсы

Это понятие включает в себя все данные, являющиеся в организации объектом сбора, хранения, обработки, приема и передачи. Поскольку объемы информации, обрушивающейся на организацию, громадны и лавинообразно увеличиваются, то работа с этими ресурсами приобретает критически важный характер. Дело в том, что работа с информацией обходится сейчас довольно дорого. Ричард Кох (Richard Koch) отмечает, что «в большинстве фирм от трети до половины информации скорее увеличивают ее издержки, нежели прибыль»[5].

Для работы с информационными ресурсами в современных организациях создают специальные подразделения (отделы информационных технологий, информационных систем и т.д.) В управленческой науке выделилось целое направление, занимающееся проблемами информации – информационный менеджмент или менеджмент информационных систем (management information systems, сокращенно - MIS).

В организационном анализе обычно выделяют и классифицируют основные источники внешней и внутренней информации, а также структуру информационных каналов, сетей, эффективность их использования.

Ресурсный приоритет

В каждой организации есть свой ресурсный приоритет – тот ресурс, с которым организация работает чаще всего и который, собственно, и является предметом ее деятельности. Так, для банка это будут финансовые ресурсы, для завода – материальные, для образовательного учреждения – человеческие и информационные.

В сущности, ресурсный приоритет обозначает ведущий профиль деятельности. Это, конечно, не значит, что остальные ресурсы остаются без внимания – с точки зрения внутриорганизационных процессов они равноценны, здесь речь идет именно об обозначении предмета организационной деятельности.

Технология. Образовательные технологии

Технология – одна из базисных подсистем организации. Она показывает, каким образом осуществляются внутриорганизационные процессы и как организация получает результат своей деятельности.

В современных организационных подходах технология рассматривается как компонент открытой системы, имеющей «входы» и «выходы» и она как раз и представляет собой совокупность способов реализации трансформационных процессов – преобразования «входов» в «выходы».

Таким образом, понятие « технология » объединяет способы преобразования организационных ресурсов в процессе изготовления продукции, контроля качества, управления.

Технология, будучи подсистемой организации, сама является системой (низшего порядка) и включает в себя следующие элементы:

· Физические объекты – средства, инструменты, оборудование, используемые для производства продукта или услуги.

· Технологические процессы – совокупность технологических операций, реализуемая при производстве продукта или услуги.

На ранних стадиях развития теории организации только машины, оборудование и совокупность операций ассоциировались с понятием технологии. В современных концепциях на первый план в технологии выступает ее когнитивная составляющая, или ноу-хау.

· Ноу-хау – знания, информация, нужная для того, чтобы разрабатывать и применять оборудование и инструменты, осуществлять технологические процессы.

Иногда достаточно трудно развести информацию как ресурс и информацию как часть технологии, ноу-хау можно рассматривать как часть информационного ресурса, используемого в технологических процессах (рецептура напитка или блюда, метод обработки, состав ткани.)

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: