Функциональное строение организации

Строение организации рассматривается обычно на двух уровнях: функциональном и содержательно-процессуальном. В обоих случаях речь идет не о физическом строении – расположении зданий, помещений и т.д., а об определенных группах членов организации.

На функциональном уровне выделяются компоненты, имеющие определенную функцию по отношению к организации в целом. Другими словами, это группы людей, исполняющих сходные по сути задачи, направленные на обеспечение нормального функционирования организации.

На содержательно-процессуальном уровне выделяют части, отражающие сложившееся в организации разделение труда и иерархию. Говоря более привычным языком, это различные подразделения.

Рассмотрим сначала первый уровень организационного строения.

Одним из самых популярных и часто используемых в современном менеджменте стал так называемый конфигурационный подход, поэтому ему мы уделим немного больше внимания.

Канадский ученый Генри Минцберг (Henry Mintzberg), которого называют одним из гуру современного менеджмента, выделил в организации так называемые базисные части, названные им центрами концентрации членов организации, или центрами влияния [2]. Сама же организация представляется в этом случае как структурированная коалиция участников, тип которой зависит от того, какая часть доминирует. Организационная конфигурация в зависимости от этого приобретает различные формы, которые соответствуют определенным типам организаций. На рис. 4 показана исходная конфигурация, в которой не отражено доминирование той или иной базисной части.

Идеология

 

Рис. 4. Организационная конфигурация (Г.Минцберг)

 

Стратегическая вершина – инстанции, определяющие долгосрочные стратегии, группа топ-менеджеров: директора и их заместители, ректор и проректоры и т.д. Организации, в которых стратегическая вершина доминирует, получили название предпринимательских. Это простая, маленькая и чаще всего молодая организация. В ней высокая централизация, малая форма­лизация, прямое управление.

Срединная линия – это менеджеры среднего звена, связывающие стратегическую верхушку с операционным ядром: деканы факультетов и/или заведующие кафедрами, заведующие отделениями, председатели предметно-цикловых комиссий, руководители техноструктурных блоков.

Организация, в которой доминирует срединная линия, задающая общие стандарты выпуска про­дукции (услуг), и так контролирую­щая деятельность структур состоящая из множества относительно неза­висимых единиц, называется диверсифицированной. Это большие организации с широкой и разнохарактерной номенклатурой товаров и услуг, большим числом филиалов и дочерних компаний.

Операционное ядро – это люди, подразделения и оборудование, на котором осуществляется основная деятельность организации. В образовательных организациях это учителя, воспитатели, преподаватели, мастера производственного обучения, т.е. все те, кто непосредственно реализует основную функцию образовательной организации. Организации, в которых доминирует операционное ядро (при под­держке относительно многочисленного вспо­могательного персонала), называют профессиональными организациями или профессиональными бюрократиями. В них сильна роль профессионалов, которые берут на себя большую часть управле­ния основными действиями и операциями. Для них также характерна горизонтальная децентрализа­ция и высокая стандартизация профессиональных навыков. Образовательные организации по сути своей относятся именно к данному типу организаций. Если вдруг обнаруживается, что в конкретном учебном заведении не так, то это уже говорит о патологии, которую надо как-то лечить.

Техноструктура занята техническими и аналитическими видами деятельности, обеспечивающими успешную работу операционного ядра – планированием работ, технологических процессов, подготовкой работников. Кроме того, техноструктура занимается общеорганизационными делами – разработкой и коррекцией организационных процедур, сбором, анализом и распределением информации и т.п. В образовательных организациях техноструктура представлена методическими службами и группами, службами делопроизводства и управления кадрами, информационно-коммуникационными подразделениями и группами и т.д.

Техноструктура является доминирующим элементом в организациях массового произ­водства и отработанных массо­вых технологий, которые называются механистическими. Такая организация характеризуется высокой специализацией, фор­мализацией, развитой нисходящей иерархией и стандартизацией.

Персонал поддержки (вспомогательное звено) занимается косвенной поддержкой операционного ядра и всех остальных элементов организации: обеспечением безопасности, инфраструктурной поддержкой (транспорт, питание, связь, поддержание работоспособности оборудования, поддержание нормального состояния и уборка помещений и т.д.), консалтингом и информационным обеспечением. В случае с образовательными организациями сюда можно отнести также службы (или отдельных людей) маркетинга. Персонал поддержки доминирует в так называемых инновационных организациях (адхократиях) - организациях, работающих «на острие» научно-технического прогресса и в специфичных сферах услуг, в которых иннова­ции – условие выживания. Управление избирательно де­централизовано. Размыты гра­ницы между линейным персоналом, топ-менеджментом и сотрудниками. Доминирует, способ­ствующий взаимной подгонке рабочих групп и команд.

Идеология – это часть организации, задающая основную тенденцию и направления формирования организационной культуры, отличающей данную организацию от остальных. По выражению Г.Минцберга, идеологическая подсистема организации «придает ей жизненную силу, наращивает «плоть» на «скелет» структуры»[3]. На схеме идеология изображается как ореол, охватывающий организационную систему в целом. Для образовательной организации этот компонент особенно важен, так как она отличается от остальных достаточно четко прописанными этическими нормами (в том числе заданными «свыше»), а также необходимостью выполнения социального заказа, в том числе в идеологической сфере. Имеется в виду содержание учебно-воспитательного процесса, ориентированное на реализацию интересов общества и, с определёнными оговорками – государства. Организации, в которых доминирует идеология, способствующая сплочению сотрудников, назвали миссионерскими. Они имеют в своей основе сильную корпоративную культуру, характеризуются соче­танием низкой централизации с высокой степенью формализации (идеологических норм). Чаще всего это разнообразные политические и религиозные организации.

Организационная структура образовательной организации

Для более эффективной работы в условиях меняющегося окружения образовательные учреждения должны иметь оптимальную и адаптируемую структуру, которая, с одной стороны, обеспечивает легкую управляемость, быструю передачу задач от руководителя до исполнителя, а с другой стороны, дает работникам возможность проявлять инициативу, самостоятельно принимать решения.

Когда говорят об организационной структуре, часто имеют в виду разные вещи. С одной стороны, это совокупность хозяйственных единиц, которые имеют общих собственников (холдинги, корпорации), с другой – это система подразделений какой-то организации. Здесь мы будем рассматривать структуру именно во втором смысле, то есть применительно к отдельной хозяйственной единице.

Организационная структура – логически взаимосвязанные отношения функциональных областей и уровней управления, отражающие разделение процесса труда, распределение заданий и руководство ими.

Если образовательная организация невелика, то руководитель может осуществлять управление, ставя задачи непосредственно перед работниками. Должность работника в этом смысле является минимальной структурной единицей учреждения.

В относительно больших образовательных организациях такое управление становится невозможным. В этом случае проще объединить работников в группы, за организацию деятельности которых будут отвечать нижестоящие руководители. Иными словами, в учреждении с большой численностью работников целесообразно создавать структурные подразделения.

Остановимся кратко на процессах формирования структуры.

Организационная структура формируется в результате горизонтального и вертикального разделения труда. Оргструктура задает критерии и параметры группировки людей в подразделения, а подразделений – в организацию, а также формирует систему властных, распределительных и коммуникационных взаимодействий между организационными элементами.

Процесс формирования оргструктуры сложен и многостадиен, в его основе лежат четыре основных процесса: разделение труда, департаментализация, определение размеров подразделений и делегирование полномочий.

Разделение труда, являясь базисным принципом функционирования любой организации, в то же время выступает как сознательный процесс разделения работы на различные операции с определенной степенью специализации. Результатом этого процесса становится перечень рабочих мест и описания полномочий для каждого из них.

Департаментализация – это процесс объединения (группировки) выделенных рабочих мест, операций и полномочий в структурные подразделения (департаменты) в соответствии с каким-либо признаком. В зависимости от того, какой признак берется в качестве основы департаментализации, выделяют четыре ее разновидности и все они вполне применимы в образовательных организациях.

Функциональная департаментализация – это процесс группировки рабочих мест и действий в соответствии с функциями организации – иными словами, в рамках ее функциональных подсистем (финансы, маркетинг, снабжение и т.д.). Так, в образовательном учреждении функционально выделены собственно педагогический состав бухгалтерия, хозяйственные, маркетинговые (возможно), информационно-технологические службы.

Продуктовая департаментализация предполагает группировку рабочих мест и операций на основе производимых продуктов или услуг. В ОУ это, как правило, подразделения, реализующие разные типы программ. В вузе это факультеты, центры дополнительного образования и т.д.

Клиентская департаментализация означает, что рабочие места и операции делятся в соответствии с группами потребителей продуктов или услуг организации. В ОУ это подразделения, чья работа ориентирована на разные по своим потребностям и характеристикам группы обучающихся: дошкольники, взрослые, желающие получить основное образование или дополнительное и т.д.

Географическая департаментализация – это группировка рабочих мест и операций по географическому признаку – с учетом расположения организации и распространенности ее деятельности.

Определение размеров подразделений. После группировки рабочих мест и операций определяют, сколько их должно быть в том или ином подразделении. Ключевой вопрос здесь – норма управляемости (норма контроля), под которой подразумевается количество сотрудников, непосредственно подчиненных конкретному менеджеру.

Дело в том, что менеджер может эффективно наблюдать и, соответственно координировать работу довольно ограниченного числа людей. Кроме того, в любой группе существуют определенные связи – рабочие и межличностные, которые также нужно контролировать, а объем этих связей по мере увеличения количества контактирующих растет в геометрической прогрессии. Это связано в основном с особенностями человеческой психики, в частности – внимания, восприятия и оценки реальности.

Считается, что оптимальная норма управляемости составляет от 5 до 9 человек (7±2), хотя в многочисленных исследованиях на эту тему приводятся и другие цифры.

На норму управляемости влияет множество факторов. Чем ниже уровень иерархии, тем шире диапазон управления: работа на нижних уровнях, как правило, более специализирована и менее сложна, чем на высших. Чем выше степень интенсивности контактов внутри рабочей группы (исследовательские группы, медики, инженеры-конструкторы и т.п.), тем, при прочих равных условиях, ниже должна быть норма управляемости.

Делегирование полномочий. Если коротко, то это процесс распределения прав на принятие решений и передачи их на низшие уровни управленческой иерархии. Высокая степень делегирования полномочий позволяет упростить структуру, сделать организацию более управляемой, но при этом возрастают риски потери контроля за управлением. Низкая степень делегирования полномочий влечет за собой большую централизацию и, соответственно, контролируемость организационной деятельности. С другой стороны, высший менеджер может просто «утонуть» в огромном количестве мелких оперативных вопросов, которые могли бы решить нижестоящие менеджеры.

Общая тенденция в современном менеджменте – все более широкое делегирование полномочий с одновременным усилением косвенных механизмов планирования, учета и контроля, основанных на современных информационных технологиях.

Выбор оптимальной структуры образовательной организации

Согласно новому Федеральному закону «Об образовании в Российской Федерации» образовательная организация может иметь в своей структуре различные структурные подразделения, обеспечивающие осуществление образовательной деятельности с учетом уровня, вида и направленности реализуемых образовательных программ, формы обучения и режима пребывания обучающихся.

Все эти структурные подразделения можно условно разделить на несколько групп с учетом их функциональной направленности, квалификации персонала и целей деятельности:

1. Подразделения основной деятельности. В них, собственно, и осуществляется основная, т.е. образовательная деятельность организации. Это отделения, факультеты, институты, центры и т.д. Создание новых основных подразделений обусловлено, как правило, реализацией новых образовательных программ. Например, если в учреждении реализуется программа дополнительного образования, то в нем создается отделение дополнительного образования, а если в учреждении реализуется программа дошкольного образования, то в нем создается центр дошкольного образования, открытие нового направления (специальности) высшего образования часто влечет за собой создание кафедры или факультета.

2. Подразделения научно-методического обеспечения деятельности призваны обеспечить развитие образовательных программ и их актуализацию, а также надлежащий уровень содержания и технологий образовательной деятельности. Это собственно методические службы, библиотеки, издательские центры, службы информации, исследовательские и научные группы и подразделения, и т.д.

3. Подразделения административного обеспечения. Их функция – в названии. К ним относятся кадровые, правовые, бухгалтерские, финансовые службы, службы делопроизводства.

4. Инфраструктурные подразделения. Это службы, задачей которых является инфраструктурное, материально-техническое, ресурсное обеспечение: хозяйственные отделы, подразделения, обеспечивающие функционирование зданий и их систем, безопасность, информационно-технические отделы и т.д.

5. Подразделения стратегической поддержки. Относительно новая для образовательных учреждений группа служб, чья функция – в исследовании рынка образовательных услуг и труда, а также в целом в отслеживании воздействий внешней среды на организацию и выработке рекомендаций для руководства. Это службы маркетинга, PR, поддержки сайта и обеспечения присутствия организации в социальных сетях и т.д.

Если говорить о полном перечне возможных структурных подразделений образовательных организаций, то он, согласно упомянутому Закону, таков:

- филиалы;

- представительства;

- отделения;

- факультеты;

- институты;

- центры;

- кафедры;

- подготовительные отделения и курсы;

- научно-исследовательские, методические и учебно-методические подразделения;

- лаборатории;

- конструкторские бюро;

- учебные и учебно-производственные мастерские;

- клиники;

- учебно-опытные хозяйства;

- учебные полигоны;

- учебные базы практики;

- учебно-демонстрационные центры;

- учебные театры;

- выставочные залы;

- учебные цирковые манежи;

- учебные танцевальные и оперные студии;

- учебные концертные залы;

- художественно-творческие мастерские;

- библиотеки;

- музеи;

- спортивные клубы;

- студенческие спортивные клубы;

- школьные спортивные клубы;

- общежития;

- интернаты;

- психологические и социально-педагогические службы, обеспечивающие социальную адаптацию и реабилитацию учащихся;

- иные предусмотренные локальными нормативными актами образовательной организации структурные подразделения.

Вопрос о том, какие именно структурные подразделения должны быть сформированы в организации, зависит от его внутренних потребностей.

В крупных организациях, как правило, выделяют бухгалтерию, юридический отдел и отдел кадров, а также – независимо от числа работников – библиотеку и пищеблок. В организациях, оказывающих платные услуги, часто формируют подразделения платных образовательных услуг.

Подобные подразделения целесообразно создавать даже в том случае, если в них будет числиться всего один работник, поскольку таким образом можно обособить имущество, закрепляемое для ведения соответствующей деятельности. В то же время хозяйственные функции можно либо возложить на конкретного работника (например, на завхоза), либо передать на аутсорсинг (например, питание учащихся может обеспечивать кейтеринговая компания, а уборку территории и помещений – клининговая компания).

Нередко на формирование структуры образовательной организации влияют процессы оптимизации сети образовательных учреждений. В случае, когда организация теряет спрос на услуги и шансы изменить ситуацию в лучшую сторону невелики, учредитель может принять решение о его реорганизации.

Реорганизация учреждений возможна в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. Для сферы образования, учитывая демографические тенденции прошлых лет, наиболее актуальными формами реорганизации являются присоединение и слияние. Таким образом, например, могут объединяться несколько общеобразовательных учреждений или общеобразовательное образовательное учреждение и дошкольное образовательное учреждение.

Структура ОУ может отличаться не только по выделяемым подразделениям и их количеству, но и по иерархической сложности. В рамках одного структурного подразделения могут быть сформированы собственные структурные подразделения, поскольку управлять большим подразделением без создания внутренней структуры сложно. Вряд ли подобное решение актуально для небольших образовательных учреждений, однако в целом такая возможность есть у любого юридического лица.

Таким образом, структура образовательных организаций может весьма и весьма сильно отличаться. Каких-либо жестких требований к ней не установлено, и даже примерно одинаковые виды и объемы деятельности не гарантируют, что два разных образовательных учреждения будут при этом иметь схожую структуру. Поскольку некой абстрактной эффективной структуры организации не существует, вопросы о ее создании должны решаться сугубо индивидуально, с учетом всех особенностей и обстоятельств деятельности учреждения.

Принимать окончательное решение о реорганизации образовательных учреждений учредитель должен только после проведения аналитической работы по прогнозированию положительных эффектов и потенциальных рисков, обусловленных возможным изменением подведомственности, передачей имущественного комплекса одного учреждения другому, а также после осуществления предварительных расчетов по финансированию вновь создаваемого учреждения.

Согласно новому закону, в образовательной организации формируются коллегиальные органы управления, к которым относятся общее собрание (конференция) работников организации, педагогический совет, а также могут формироваться попечительский совет, управляющий совет, наблюдательный совет и другие коллегиальные органы управления, предусмотренные уставом соответствующей образовательной организации.

Кроме того, для любой образовательной организации может быть предусмотрено участие коллегиального органа управления в решении вопроса о создании структурных подразделений – для этого нужно внести соответствующую норму в устав образовательной организации. Иными словами, в отношении любого структурного подразделения для его создания либо ликвидации может потребоваться решение того или иного коллегиального органа управления (общего собрания работников, управляющего совета и т. п.), если необходимость такого решения предусмотрена уставом. Указанные органы могут быть просто включены в процесс принятия решения. Например, решение может приниматься только с их согласия, с учетом их заключения или по их инициативе.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: