Понятие и природа управленческого решения

Принятие решений, также как и обмен информацией – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участ­ками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их (решений) непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, т.к. содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Понимание характера управленческих решений зависит, прежде всего, от точки зрения на место и роль процесса принятия решений в системе менеджмента. С позиций системного анализа процесс управления является, в сущности, процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития.

Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл.

Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:

- определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы),

- вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения) и реализует его (реализация решения).

Иначе говоря, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей. Содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей. В практике управления разработка таких мер осуществляется в форме принятия и исполнения решений.

Разработка, принятие и реализация решений является, таким образом, концентрированным выражением самой сущности управления.

Что же такое решение? Попытаемся дать ему сначала самую общую ха­рактеристику. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают си­туации, когда человек или группа сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Такая ситуация объясняется действием двух основных факторов:

- наличием цели, т.е. желательным или наиболее предпочтительным состоянием в будущем, и

- наличием выбора, т.е. несколькими путями или способами ее достижения.

Результат этого вы­бора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте разви­вая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении про­фессионального образования, выбор вида банковского вклада и т.д. Этот перечень легко продолжить.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, не смотря на универсальность решений, их приня­тие в процессе управления организацией существенно отличается от реше­ний, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или груп­па) принимает решение исходя не из своих собственных интересов и потребностей (хо­тя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Масштаб и последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы и сократить поступления в городской бюджет. А решение о повышении цен или тарифов на продукцию и услуги естественных монополий приводит к росту темпов инфляции в стране.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, при­нимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации су­ществуют определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) за­няты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (ис­полнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, от­ветственный и формализованный процесс, требующий поэтому, профессиональ­ной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обла­дающий определенными профессиональными знаниями, опытом и навыками и занимающий соответствующую должность, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в ор­ганизациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ - это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и нап­равленный на достижение целей организации.

Здесь необходимо отметить, что в теории принятия решений есть специальный термин – лицо, принимающее решение, или, сокращенно – ЛПР. Обычно это тот, кто подписывает документ, в котором выражено решение (указ, распоряжение, приказ, постановление и т.п.) и на ком лежит ответственность за его результаты. Например, генеральный директор или председатель правления компании, командир воинской части, губернатор области или мэр города и т.п., словом – должностное лицо. Но довольно часто встречается и коллективный ЛПР, например: собрание акционеров, совет директоров акционерного общества, Правительство Российской Федерации, городская дума и т.д. При этом проект решения, как правило, готовят специалисты и помощники – так называемый «аппарат ЛПР», возможно, при участии сотрудников иных организаций. Однако ответственность (персональная или коллективная) все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке и разработке решения.

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных, а иногда и далеких по своему предмету областей науки. В разработке теории принятия решений участвуют философы и математики, психологи и социологи, экономисты и юристы. Это вполне естественно, т.к. управленческое решение – комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты.

1. Психологический. Его особенность заключается в том, что он рассматривает решение, прежде всего, как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы. При этом исследуются особенности поведения человека или группы людей в ситуации выбора.

2. Информационный. Этот подход подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления. Основная роль при этом отводится информационным технологиям и системам поддержки принятия решений.

3. Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения – его правомочности, полномочности и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается, прежде всего, как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный. Весьма важное значение при этом придается вопросам юридической ответственности лиц, принимающих решения.

4. Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений. В этом случае управленческое решение определяется как один из моментов волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели действия и средств ее достижения, и организующий практическую деятельность субъектов управления. Наиболее существенная роль при этом отводится проблемам организации и контроля исполнения решений.

Процесс принятия решений

Для руководите­ля принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно забо­тить менеджера, не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требу­ется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего опре­деленную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем орга­низации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное преставление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. Такая схема представлена на рис.7.

 

Рис. 7. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

 

Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью. Реальные процессы принятия решений, вследствие разнооб­разия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяет­ся ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ. Для возникновения необходимости принять управ­ленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функци­онирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому од­ним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информа­ции. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, ко­торые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируе­мыми, что позволяет им выявить проблемы, которые сле­дует решать.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее.

Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективнос­ти. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхожде­ние между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Де­ло в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернатив­ных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной оп­ределенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностирова­нии сложной проблемы - установление симптомов. Общими симптомами бо­лезни организации являются: низкие –прибыль, объем продаж, производи­тельность труда, качество товаров и услуг; высокие – издержки, теку­честь кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызы­вать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симп­томы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ВЫБОРА. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо опреде­лить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - разработка набора аль­тернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возмож­ные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сфор­мулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее из­вестны или обнаруживаются без особых трудностей, часто встречаются си­туации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возмож­ные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулиро­вать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное об­суждение проблемы и генерирование альтернатив.

ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Разработав возможные варианты решения пробле­мы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каж­дой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стан­дарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как пра­вило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит ха­рактер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов реше­ния, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравни­ваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществле­ния каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру са­мого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

СОГЛАСОВАНИЕ РЕШЕНИЯ. В современных системах управления в резуль­тате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или ут­верждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабаты­вал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и об­суждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в орга­низации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации (как было показано в гл. 1) су­щественно отличается от индивидуального принятия решения. Именно орга­низация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стре­миться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбира­ют курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых про­цессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согла­сования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происхо­дит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика пока­зывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «свер­ху». Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не при­бегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что системати­ческое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо опреде­лить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки програм­мы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае не­обходимости помощь и вносить определенные коррективы.

КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ. Даже после того как решение окон­чательно введено в действие, процесс принятия решений не может счи­таться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправды­вает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в дан­ном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся изме­рение и оценка последствий решения или сопоставление фактических ре­зультатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относи­тельного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение мо­жет перестать давать эффект и даже превратиться в свою противополож­ность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффек­тивность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источни­ком накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, осо­бенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не да­дут ожидаемого эффекта.

⇐ Предыдущая3456789101112

Поделиться: