Бюджет и его виды. Этапы составления основного бюджета. Бюджетный контроль

Бюджет (смета) – это количественный план в денежном выражении, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. В хорошо организованной системе управления бюджеты используются для целей: (а) планирования; (б) оценки исполнения; (в) координации; (г) установления коммуникаций. Бюджетирование – это детализированный уровень планирования, представляющий собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или сферам деятельности предприятия. Функциями бюджетирования являются:

(а) планирование операций, обеспечивающих достижение поставленных целей;

(б) управление производством;

(в) оценка эффективности работы предприятия и его подразделений;

(г) координация деятельности подразделений предприятия;

(д) стимулирование (мотивация) деятельности руководства.

Бюджетный цикл включает следующие этапы:

(1) определение фактора, ограничивающего выпуск продукции;

(2) подготовка программы сбыта;

(3) разработка проекта бюджета предприятия в целом и его подразделений;

(4) обсуждение проекта бюджета с руководством;

(5) координация и анализ рассмотренного проекта бюджета;

(6) окончательное принятие бюджета;

(7) организация обратной связи и анализ отклонений от бюджета.

Управление составлением бюджетов осуществляет, как правило, планово-финансовая комиссия, которая должна состоять из специалистов высокого уровня, представляющих основные сегменты предприятия.

Основной (генеральный) бюджет – это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия в целом. Он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Основной бюджет (Master budget) распадается на два бюджета:

(1) оперативный бюджет, который фокусируется в проектном отчете о финансовых результатах;

(2) финансовый бюджет, который включает бюджет капитала, бюджет денежных средств, проект баланса и проект денежных потоков.

Структура основного бюджета схематично представлена на рис. 13.1.

Составление бюджета начинается с прогнозирования объема продаж. Программа сбыта показывает объем продаж и цену реализации каждого товара, а также прогноз совокупного дохода от реализации. Программа сбыта является основой всех других смет, так как все расходы непосредственно зависят от объема продаж.

После бюджета продаж разрабатывается бюджет производства. Производственная программа формируется только в количественных натуральных единицах измерения. Ее целью является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения потребительского спроса. Производственная программа зависит от планового объема реализации и величины запасов готовой продукции по формуле:

плановый объем продаж

(+) заданные (планируемые) остатки готовой продукции на конец периода

(=) общая потребность

(-) остатки готовой продукции на начало периода

(=) производственная программа (в натуральных показателях).

 

			Бюджет продаж (программа сбыта)
	Бюджет конечных запасов готовой продукции		Бюджет производства (производственная программа)
	Бюджет материалов		Трудовой бюджет		Смета накладных производственных расходов
			Бюджет цеховой себестоимости
			Смета коммерческих расходов
			Смета административных расходов
			Проект отчета о прибыли
	Бюджет капитала		Бюджет денежных средств		Проект баланса		Проект бюджета денежного потока

 

Производственная программа является основой для составления бюджета материалов в единицах и денежном выражении. Покупки материалов зависят от бюджета производства и уровня запасов:

 

покупки в единицах = производственная потребность (+) планируемые остатки на конец периода (-) остатки материалов на начало периода.

 

Трудовой бюджет рассчитывают умножением количества единиц запланированной продукции на сметные тарифные почасовые ставки и время изготовления единицы продукции. Бюджет производственных накладных расходов составляется по отдельным статьям в отношении к прогнозируемому объему производства.

Заключительный этап разработки оперативного бюджета – составление отчета о финансовых результатах, который содержит следующие показатели:

(1) доход от реализации продукции (из бюджета сбыта)

(2) запасы материалов на начало периода

+ (3) закупки материалов

- (4) запасы материалов на конец периода

= (5) стоимость использованных материалов

(6) зарплата основных производственных рабочих (из трудового бюджета)

(7) производственные накладные расходы (из бюджета НР)

(8) совокупные производственные затраты (5+6+7)

+ (9) запасы готовой продукции на начало периода

- (10) запасы готовой продукции на конец периода

= (11) себестоимость реализованной продукции (8+9-10)

(12) коммерческие и административные расходы

(из соответствующих бюджетов)

(13) планируемая прибыль от производства (1–11- 12)

В зависимости от возможности изменения бюджеты можно делить на статичный и гибкий бюджет. Статичный бюджет – бюджет, который не предусматривает изменения объема производства или других показателей в течение планового периода. Гибкий бюджет – бюджет, который посредством разграничения затрат на постоянные и переменные, изменяется в ответ на изменение объемов производства. Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж, при анализе – оценить фактические результаты.

Очень широко используются непрерывные или скользящие бюджеты (continuous budget). Их сущность заключается в том, что по мере как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый месяц или квартал. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование.

Утвержденный статичный бюджет можно классифицировать как приростной бюджет, бюджет приоритетов, бюджет нулевой точки. Приростной, или бюджет, основанный на достигнутом уровне, учитывает бюджет предыдущего периода и результаты его выполнения. Бюджетные суммы устанавливаются в соответствии с опытом прошлого и перспективами следующего цикла. Приоритетный бюджет похож на приростной, но дополнительно предполагает анализ вариантов при сокращении или увеличении бюджетных сумм. Другими словами, приоритетное бюджетирование можно рассматривать как компромисс между приростным бюджетом и бюджетом нулевой точки. Бюджетирование с нулевой точки (zero-base budgeting) (ZBB) – форма бюджетирования снизу вверх, так, как если бы бюджет разрабатывался впервые. Бюджетирование начинается с низшего звена. Для каждого звена подготавливается пакет решений, который описывает различные объемы работ звена и оценку соответствующих бюджетных сумм. При таком бюджетировании ресурсы распределяются более эффективно между звеньями.

 

Планирование и контроль уровня запасов. Определение экономически обоснованного размера заказа

 

Компании, работающие с сотнями или тысячами товаров, могут столкнуться с неразрешимой проблемой планирования и контроля уровня запасов для каждого товара. Для облегчения этой задачи, многие компании используют метод ABC.

 

ABC-анализ ассортимента

 

ABC-анализ представляет собой ранжирование товаров по определенным признакам. С его помощью удается определить наиболее приоритетные товарные позиции и позиции, от закупки которых можно вообще отказаться. Идея ABC-анализа базируется на методе Парето, который применительно к сфере продаж утверждает, что 20% товаров приносят магазину 80% прибыли, а 80% покупателей довольствуются 20% ассортимента. Заметьте, соотношение 20/80 встречается чаще всего, но не является обязательным. Вполне возможно, что по результатам анализа, оно составит 30/70 или 10/90.

 

Целью проведения анализа является распределение товаров по группам. Классическая методика ABC-анализ предполагает наличие 3-х групп: A, B и C. Усовершенствованная версия предполагает наличие еще 1-й или 2-х групп: D и F.

 

А. Товары, продажа которых приносит магазину 80% выручки.

В. Товары, продажа которых приносит магазину 15% выручки.

С. Товары, продажа которых приносит магазину 5% выручки.

D. Товары, которые привозятся исключительно под заказ.

F. Новые товары или абсолютно неликвидные товары.

XYZ-анализ ассортимента

 

Проведение XYZ-анализа предоставляет четкую картину спроса на каждую товарную позицию. С его помощью можно выявить наиболее популярные товары и товары, которые по каким-то причинам не востребованы постоянно. Результаты XYZ-анализа позволяют оптимизировать складские запасы.

 

XYZ-анализ предполагает деление товаров на 3 группы.

 

Группа Х. Товары, спрос на которые стабилен. Коэффициент вариации таких товаров составляет до 10%.

Группа У. Товары, колебания спрос на которые слегка колеблется. Коэффициент вариации таких товаров составляет от 10% до 25%.

Группа Z. Товары, спрос на который спрогнозировать практически невозможно. Коэффициент вариации таких товаров составляет более 25%.

 

Для определения оптимального размера заказа используется формула Вилсона. Но, как и в ситуации с доктором Ватсоном (Уотсоном), в некоторых источниках она называется формулой Уилсона.

, где

Q — оптимальный размер заказа,

A — стоимость доставки одного заказа,

S — потребность в течении единицы времени,

W— затраты на содержание единицы товара.

 

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: