Факторный анализ, его виды и особенности использования

Под экономическим факторным анализом понимается постепен­ный переход от исходной факторной системы к конечной факторной системе, раскрытие полного набора прямых, количественно измери­мых факторов, оказывающих влияние на изменение результативного

показателя.

По характеру взаимосвязи между показателями различают методы детерминированного и стохастического факторного анализа. Детерминированный факторный анализ представляет собой методику исследования влияния факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер.

Основные свойства детерминированного подхода к анализу:

— построение детерминированной модели путем логического анализа;

—наличие полной (жесткой) связи между показателями;

—невозможность разделения результатов влияния одновременно действующих факторов, которые не поддаются объединению в од­ной модели;

— изучение взаимосвязей в краткосрочном периоде.

Способ цепных подстановок используется для того, чтобы вы­явить, какие факторы влияли на анализируемый показатель, устано­вить, в каком направлении и как действовал каждый фактор.

Сущность этого приема состоит в том, чтобы из всех действу­ющих факторов выделить основные, имеющие решающее влияние на изменение показателя. В том случае, если изменения зависели от двух и более факторов, то устанавливают последовательность их вли­яния. При этом, определяя действие одного фактора, другие факто­ры принимают неизменными. Это означает, что в расчетах после­довательно заменяют частные плановые показатели отчетными, полученные результаты сравнивают с имеющимися предыдущими дан­ными. Разность показывает размер влияния данного фактора на изме­нение совокупного показателя.

При применении способа цепных подстановок большое значе­ние имеет последовательность подстановок. Обычно вначале исчис­ляют влияние показателей, характеризующих количественную сто­рону совокупности, а затем качественную. Применение другой (обратной) последовательности расчетов не дает правильной харак­теристики влияния факторов.

Данный способ основан на элиминировании. Элиминировать — значит устранить, исключить воздействие всех факторов на величи­ну результативного показателя, кроме одного. При этом исходя из того, что все факторы изменяются независимо друг от друга, т.е. сначала изменяется один фактор, а все остальные остаются без изме­нения. Потом изменяются два при неизменности остальных и т.д.

Существуют правила, определяющие последовательность подста­новки:

— при наличии в факторной модели количественных и каче­ственных показателей в первую очередь рассматривается влияние количественных факторов;

— если модель представлена несколькими количественными
и качественными показателями, последовательность подстановки оп­ределяется путем логического анализа.

Способ абсолютных разниц является модификацией способа цепной подстановки. Изменение результативного показателя за счет каждого фактора способом разниц определяется как произведение отклонения изучаемого фактора на базисное или отчетное значение другого фактора в зависимости от выбранной последовательности подстановки:

Способ относительных разниц применяется для измерения вли­яния факторов на прирост результативного показателя в мультипли­кативных и смешанных моделях вида у = (а — в) х. с. Он использу­ется в случаях, когда исходные данные содержат определенные ранее относительные отклонения факторных показателей в процентах.

Интегральный метод позволяет избежать недостатков, прису­щих методу цепной подстановки, и не требует применения приемов по распределению неразложимого остатка по факторам, так как в нем действует логарифмический закон перераспределения факторных нагрузок. Интегральный метод позволяет достигнуть полного разло­жения результативного показателя по факторам и носит универсаль­ный характер, т.е. применим к мультипликативным, кратным и сме­шанным моделям. Операция вычисления определенного интеграла осуществляется с помощью вычислительных возможностей персо­нальных компьютеров и сводится к построению подинтегральных выражений, которые зависят от вида функции или модели фактор­ной системы.

54.

Роль анализа в комплексном планировании бизнеса

Экономико-финансовая деятельность, происходящие в ней процессы и явления, ее результаты раскрываются через посредство различной информации, которая в совокупности образует информа­ционную базу. Аналитическая работа всегда начинается со сбора необходимой информации. Различают плановые, учетно-отчетные и внеучетные ее источники.

Плановые источники содержат информацию о показателях, подлежащих обязательному выполнению.

К учетно-отчетным источникам информации относятся данные бухгалтерского, статистического и оперативного учета, различные оперативные сведения планового отдела, отдела маркетинга, подраз­делений основного и вспомогательного производств, а также баз и складов, формирующих сведения о наличии и движении запасов (сырья, материалов, незавершенного производства, готовых товаров и др.). При анализе хозяйственной деятельности (в зависимости от цели) используют годовую, квартальную, месячную и текущую (ежед­невную, еженедельную, ежедекадную) отчетность.

Внеучетные данные подразделяются на дополнительные (акты аудиторских проверок, материалы обследований, постановления вышестоящей организации, материалы внутреннего и финансового контроля и др.); информационные (книги отзывов и предложений, решения производственных совещаний, материалы выставок-продаж, сообщения периодической печати и др.).

Особое место занимают сведения, полученные от работников организации (руководителей, специалистов, продавцов), которые непосредственно участвуют в производственно-хозяйственной дея­тельности.

Несомненно, анализ не будет полным, если не учесть общеэконо­мические и социально-экономические показатели района деятельности организации: материалы о его экономике, сведения о численности насе­ления и его составе, покупательском спросе, профессиональном, по­ловом, возрастном и национальном составе населения и т.д. Все пе­речисленные материалы не исключают, а дополняют друг друга, позволяют полнее и глубже изучить и проконтролировать работу организации.

Последовательность в системе комплексного экономического анализа деятельности организации в значительной степени опреде­ляется логикой взаимосвязи обобщающих показателей, всесторонне отражающих деятельность организации и обусловливающих форми­рование результатов.

Порядок и содержание работы во многом зависит от вида анализа. Когда он охватывает длительный период (квартал, год) и все стороны хозяйственной деятельности организации, аналитическая работа строится в такой последовательности:

— первый этап — установление цели анализа и объема работы, составление плана аналитической работы, конкретной программы анализа; подбор документов, проверка достоверности источников информации, приведение данных в сопоставимый вид, группировки данных, составление аналитических таблиц;

—второй этап — изучение показателей, характеризующих де­ятельность анализируемой организации;

—третий этап — обобщение и оформление результатов анали­за, составление аналитических записок с конкретными предложени­ями, принятие решений, организация контроля исполнения предло­жений по результатам анализа.

Очевидно, от того, как будут определены цели аналитической работы, зависят ее объемы и характер. Эти цели вытекают из задач, стоящих перед организацией.

Необходимым условием анализа является составление его про­граммы. В программе предусматриваются: сроки проведения анали­за; материалы, по которым проводится анализ, а также список лиц (с указанием должности), у которых можно получить нужную ин­формацию; порядок проведения анализа и обобщения его результа­тов; исполнители (плановый отдел, бухгалтерия и др.), календарные сроки выполнения работ.

Проверка материалов, используемых при анализе, их изучение и систематизация (составление соответствующих аналитических таблиц, подбор и распределение по отдельным вопросам дополнительно при­влеченных материалов и т.д.) — необходимое условие анализа. Матери­алы могут содержать ошибки и искажения. Искажением отчетных дан­ных считается неправильное их отражение в отчетности, допущенное как в результате умышленных действий должностных лиц с целью со­крытия доходов и в других корыстных целях, так и вследствие наруше­ния действующих инструкций и методических указаний по составле­нию отчетности, а также арифметических ошибок.

Особенно внимательно необходимо проверять внеучетные ма­териалы. Счетная проверка данных позволяет установить их досто­верность, выявить и устранить приписки и разного рода ошибки, искажающие показатели выполнения плановых заданий. Сопостави­мость данных предполагает сопоставимость территории, периодов времени, единиц измерения, экономического содержания показате­лей. Если изменились цены на товары и услуги при сопоставлении показателей за периоды до и после этого изменения, необходимо пересчитывать фактические данные в цены и тарифы базисного пе­риода путем их деления на соответствующий индекс цен.

Аналитическую работу в организациях ведут работники бух­галтерии. Так, например, главный бухгалтер отвечает за финансовое состояние организации. Вместе со своим заместителем он готовит информационный материал и изучает хозяйственную деятельность по данным бухгалтерского учета и отчетности, контролирует выпол­нение планов, расходование и использование трудовых, материаль­ных и финансовых ресурсов так, чтобы предупредить потери, не­рациональные расходы, обеспечить сохранность собственности. О результатах анализа докладывает руководителю организации. По характеру работы бухгалтеру легче, чем кому бы то ни было, выяв­лять резервы улучшения показателей хозяйственной деятельности. Обеспечить их мобилизацию — важная задача работников учета.

Большую роль в проведении анализа играют работники отде­лов маркетинга и сбыта, например в изучении плана продаж и его выполнения, особенно ассортиментной структуры, выполнения до­говоров на поставку товаров. В ряде крупных организаций в штате имеются экономисты, которые ведут всю экономическую работу на организации, под их руководством и при участии проводится всесто­ронний экономический анализ.

Оформление результатов анализа — завершающий этап анали­тической работы. Результаты анализа деятельности организации за год, квартал, месяц оформляют в виде аналитических записок. Фор­мами аналитических записок являются объяснительная записка к го­довому или квартальному отчету об итогах хозяйственной деятель­ности организации и заключения аудиторов.

Объяснительная записка начинается с общей характеристики выполнения плана и изменения показателей по сравнению с преды­дущими периодами. Затем приводятся результаты анализа причин отклонений от плана (или другой базы), выявляются взаимосвязь и взаимодействие отдельных факторов и их влияние на показатели хозяйственной деятельности. Аналитические расчеты обычно офор­мляют в виде аналитических таблиц, к каждой из них дается тексто­вое приложение, содержащее важнейшие выводы и раскрывающее взаимосвязь показателей. Заключительная часть объяснительной записки содержит главные выводы проведенного анализа, подсчет выявленных резервов, предложения по их использованию, меропри­ятия по улучшению хозяйственной деятельности. Изложение объяс­нительной записки должно быть ясным, сжатым и увязанным с ана­литическими таблицами.

Структура содержание и принципы разработки бизнес-плана

 

В рыночной экономике инвестиционный бизнес-план являет­ся рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для дей­ствующих организаций. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемой рисковой ры­ночной деятельности. С большой долей уверенности можно сказать, что в этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробе­лов, устранению которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такими проблемами справиться невозможно, допусти­мо принять решение об отказе от этой деятельности еще до того, как в нее будут вкладываться средства.

Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при подго­товке заявок существующих и вновь создаваемых организаций на полу­чение кредита, обосновании предложений по приватизации государствен­ных организаций, открытии нового дела, определении профиля будущей организации и основных направлений ее коммерческой деятельности, перепрофилировании существующей организации, выборе новых ви­дов, направлений и способов осуществления коммерческих операций, а также составлении проспектов эмиссии ценных бумаг (акций, облига­ций) приватизируемых и частных организаций, выходе на внешний рынок и привлечении иностранных инвестиций.

Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленные периоды в со­ответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

— определить конкретные направления деятельности органи­зации, целевые рынки и место организации на этих рынках;

сформулировать долговременные и краткосрочные цели организации, стратегию и тактику их достижения, определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, кото­рые будут предложены организацией потребителям, оценить производ­ственные и торговые издержки по их созданию и реализации; выявить соответствие изменения кадрового состава органи­зации ее потребностям, условий мотивации их труда предъявляе­мым требованиям для достижения поставленных целей; определить состав маркетинговых мероприятий организации
по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразо­ванию, каналам сбыта и др.;

оценить финансовое положение организации и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

предусмотреть трудности, которые могут помешать практи­ческому выполнению бизнес-плана.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективы раз­вития организации, т.е. в конечном счете отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос, стоит ли вкладывать деньги в это дело, при­несет ли оно доходы, которые окупят все затраты.

При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом процессе самого руководителя.

— составление бизнес-плана требует личного участия руководителя организации или человека, собирающегося от­крыть свое дело.

Бизнес-план — документ перспективный, и составлять его ре­комендуется минимум на ряд лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбив­ке, а при возможности — даже в помесячной. Впоследствии, начиная с третьего года, можно ограничиться годовыми показателями.

Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана — это крат­кость, т.е. изложение только самого главного по каждому разделу плана; доступность в изучении и понимании, т.е. бизнес-план дол­жен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам и не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнера. Только заинтересовав потенциального инвестора, предприниматель может надеяться на успех своего дела.

При составлении бизнес-плана необходимо также помнить, что информация, представленная в нем, должна быть емкой, четкой и в то же время краткой.

Рис. Структура бизнес-плана

Краткое изложение проекта (резюме). Цель раздела — убе­дить потенциальных партнеров и инвесторов в возможности делово­го сотрудничества и инвестирования в предлагаемое дело (обеспече­ние краткой информацией о содержании документа, об анализируемых результатах и итоговых выводах). Фактически краткое изложение (резюме) — это бизнес-план, сжатый до двух-трех страниц. Именно поэтому резюме обязательно должно включить в себя обоснование идеи, концепции бизнеса на планируемый период (квинтэссенцию маркетингового обоснования).

Безусловно, хотя данная информация и идет в начале бизнес-плана, она должна быть тщательно выверена после завершения рабо­ты над документом. Резюме составляется в последнюю очередь на основании ключевых фраз разделов плана, и сюда включается следу­ющая информация: цель и задачи бизнес-плана;

описание организации, ее специализация; сведения о квалификации управленческого персонала;

преимущества продукции организации на рынке; текущее финансовое состояние организации, ресурсы;

возможности роста доходов, долгосрочная и краткосрочная стратегии организации; положение на рынке и в отрасли применительно к исследу­емому производству; источники финансирования, потребности в инвестировании, порядок погашения кредитов; риски организации, их уровень;

—экономическое обоснование и эффективность проекта.
Характеристика организации и товаров. Здесь указываются следующие сведения:

полное и сокращенное наименование организации, дата и ме­сто регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридиче­ский адрес, банковские реквизиты; организационно-правовая форма организации;

размер уставного капитала; учредители организации с указанием их доли в уставном капитале;

характеристики менеджеров высшего звена управления — директора, главного бухгалтера; основной вид деятельности организации; формулировка миссии организации.

В описании продукта организации (товара) приводится область его применения, какую потребность удовлетворяет, а также второсте­пенные области применения. Продукт характеризуется с точки зрения его качества (надежности, простоты эксплуатации, процента брака и т.п.), внешнего оформления и упаковки, патентной защищенности. Описываются преимущества планируемого к производству товара, его сильные и слабые стороны в сравнении с другими товарами.

Анализ рынка и основных конкурентов. Предприниматель дол­жен показать, что он хорошо понимает рынок и требования рынка к своим товарам. В этом разделе оценивается предполагаемый доход бизнеса.

Этот раздел должен включать:

анализ сектора промышленности — структура данного сек­тора имеет большое влияние на успех бизнеса;

анализ нужд потребителей — бизнес Должен удовлетворять
ожиданиям потребителей, таких, как розничные или оптовые тор­говцы и(или) конечные пользователи, являющиеся собственниками магазинов или переработчиками вашей продукции;

— анализ конкурентов — рыночная экономика — это конкуренция, чтобы выжить и иметь успех, необходимо знать, кто является вашими конкурентами, как они ведут бизнес, по возможности — ключевые факторы их успеха;

— анализ ССВУ (сильных и слабых сторон, возможностей и угроз бизнеса). Этот анализ основывается на исследовании дей­ствительного и потенциального рынков и служит средством выявле­ния сравнительных преимуществ предлагаемого бизнеса.

Производственный план. В этом разделе бизнес-плана опреде­ляется производственная программа организации, дается подробное описание производственного процесса с указанием узких мест и путей их преодоления. Важным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости производимого товара.

В описании технологического процесса указываются необхо­димые производственные мощности, потребность и условия приоб­ретения технологического и прочего оборудования, потребность в сырье и материалах, требования к источникам энергии и их до­ступности. Определяются требования к качеству и дисциплине по­ставок, а также качеству товара.

Приводится характеристика необходимого производственного, инженерно-технического и административного персонала, оценива­ется его наличие и квалификация.

Этот раздел бизнес-плана имеет следующую структуру.

1. Производственная программа организации: объем выпуска товаров; доля продажи товаров на основе договоров купли-продажи; коэффициент роста объемов выпуска товаров.

Схема технологического процесса.

Потребность в основных средствах (зданиях и сооружениях
производственного назначения, рабочих машинах и оборудовании,
транспортных средствах): общая потребность и прирост основных средств; расчет общей потребности оборудования по годам; стоимость основных производственных средств (виды и наи­менование основных производственных средств, организация-произ­водитель, количество, цена и всего по годам); расчет необходимой массы исходного сырья; потребность в кадровом обеспечении.

План маркетинга. В этом разделе бизнес-плана описывается стратегия маркетинга, заключающаяся в установлении соответствия возможностей организации требованиям рынка. В стратегии проник­новения на рынок организация описывает последовательность своих действий по проникновению на новый рынок, введению нового това­ра на старый рынок или проникновению с товаром рыночной новиз­ны на новые сегменты рынка.

План маркетинга предусматривает следующие разделы:

а) выбор системы распространения товара:

производитель — розничный торговец — потребитель,

производитель — оптовый торговец — розничный торговец — потребитель,

производитель — крупнооптовый торговец — мелкооптовый
торговец — розничный торговец — потребитель;

б) анализ ценовой политики и методы ценообразования. Здесь
проводится оценка того, на сколько цены на товар отражают издерж­ки организации, конкурентоспособность товара, спрос на него, оцен­ку покупателями уровня цен и вероятную их реакцию на изменение цены. Дается характеристика политики стимулирующих цен органи­зацией, действиям организации при изменении цен конкурентами;

в) реклама. В части рекламы описываются тип и средства рас­пространения применяемой рекламы (пресса, печатная реклама, на­ружная реклама, экранная, теле- и радиореклама). Оценивается ис­пользование каналов распространения информации, эффективность этих каналов. Определяются цели, поставленные перед рекламой, рассчитываются средства, выделенные на рекламу. Оценивается эф­фективность связи между активностью рекламы и уровнем сбыта, а также уровнем прибыли. Рассматриваются методы оценки потре­бителями качества рекламных текстов, стиля рекламы;

г) методы стимулирования продаж, формирования спроса
и организации послепродажного сервиса. Приводится оценка их фак­тического состояния и прогноз. Определяется предполагаемый объем продаж.

Приводятся данные по использованию рассрочки или других видов кредита в качестве стимулятора сбыта, оценивается извест­ность потенциальным покупателям условий рассрочки и иных видов

кредита, возможности предоставления образцов товара на пробу, использования премиальной торговли.

Рассматривается специализация персонала по рынкам и това­рам, приводятся приемы побуждения сбытового персонала, оценка работы торгового персонала.

Оценивается соответствие вариантов расфасовки требованиям данного рынка. Приводится оценка эффективности упаковки в пла­не привлечения внимания потребителей, сохранение товара от по­вреждения, облегчение работы продавца с помощью упаковки, ис­пользования упаковки после изъятия из нее товара покупателем.

Определяется степень узнаваемости товара организации на фоне других товаров, наличие товарного знака.

Организационный план. В этом разделе бизнес-плана обосно­вывается организационная структура (линейная, функциональная, штабная, матричная), производится ее оценка. Организационная структура должна быть простой, четкой и легко обозримой, охваты­вать по возможности минимальное количество промежуточных звень­ев, не должна быть громоздкой, обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Эффективность организационной структуры может быть достиг­нута за счет сокращения численности персонала, например в результате совмещения должностей, что приведет к уменьшению расходов на за­работную плату и размеров начислений на нее, а следовательно, к сни­жению себестоимости производства на единицу продукции.

План по рискам. Значение раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, не будут достигнуты полно­стью или частично. Составляется перечень простых рисков, из кото­рых выбираются наиболее важные для данного проекта. Особое вни­мание уделяется финансово-экономическим рискам. Риск из-за потери прибыли (падения рентабельности) в результате неустойчивости спроса на товар может быть оценен с помощью экспертных методов и рассчитан с использованием статистических методов. Системно проведенный анализ рисков и формулирование мер по их парирова­нию должны дать инвестору уверенность в надежности бизнеса, в том числе в опытном менеджменте, предвидящем опасности и умеющем сводить их к минимуму (табл. 4.1).

После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить.

Финансовый план. В финансовом разделе бизнес-плана необ­ходимо продемонстрировать следующие основные моменты:

— прибыльность — позволяет оценить, является ли проект до­статочно привлекательным для участников бизнеса;

Виды рисков и их влияние на основные показатели деятельности организации

 

Виды рисков	Отрицательное влияние
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен
Появление альтернативного продукта	Снижение спроса
Снижение цен конкурентов	Снижение цен
Увеличение производства у конкурентов	Падение продаж или снижение цен
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Снижение платежеспособности потребителей	Падение продаж
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	Снижение прибыли из-за роста цен на сырье, материалы, перевозки
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы	Снижение прибыли из-за роста цен
Недостаток оборотных средств	Увеличение кредитов или снижение объема производства

— поток наличности — позволяет оценить, являются ли инве­стиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причита­ющиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком.

Очень важно понять, что не существует автоматической зави­симости между прибыльностью бизнеса и его способностью генери­ровать наличные средства. Фактически какой-то бизнес может быть высоко прибыльным, но привести к банкротству ввиду нехватки наличных средств. Другие организации могут показывать убытки в бухгалтерской документации, но генерировать наличные средства в счет долгосрочной перспективы развития бизнеса. Это вызвано ря­дом причин, Постепенный износ оборудования (амортизация) является частью стоимости товара, но при этом для производства товара не
требуется наличных средств до тех пор, пока не возникает необходи­мость в приобретении новых единиц оборудования.

По мере расширения бизнеса возникает необходимость в боль­шем оборотном капитале для увеличения запасов и кредитования
потребителей. Данное увеличение наличных средств не обязательно ведет к немедленному росту прибыльности.

Финансовый раздел бизнес-плана состоит из трех основных финансовых отчетов: балансового отчета, который отражает картину платежеспо­собности бизнеса; счета прибылей и убытков, дающего информацию о прибыль­ности; отчета о потоке наличности, предоставляющего информацию о способности бизнеса генерировать наличные средства и выполнять свои финансовые обязательства.

До составления финансовой отчетности необходимо сделать некоторые допущения. Очевидно, чем точнее описана среда бизнеса и система производства (это отражено в начальных разделах бизнес-плана), тем надежнее будут эти допущения.

Следует сделать предположения относительно: расчета себестоимости единицы товара; продаж;

потока наличности; источников финансирования плана.

Расчет себестоимости единицы товара заключается в установ­лении цены и выявлении переменных затрат на единицу товара (глав­ным образом, материалов, использованных в процессе производства). Цена должна отвечать положениям маркетингового раздела бизнес-плана, так же как и переменные затраты должны соответствовать разделу плана производства.

Предположения о продажах должны соответствовать заключе­ниям, сделанным в маркетинговом разделе. Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую организация предпо­лагает занять. Для начального периода производства должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная со вто­рого года прогноз продаж основывается на предположениях (важно, чтобы они были реалистичными).

Предположения о потоке наличности. Прогноз потока налич­ности состоит из перечисления всех оттоков наличных средств (пла­тежей) и всех притоков наличности с разноской по месяцам и слу­жит для расчета баланса. Отрицательный баланс означает недостаток оборотного капитала и необходимость организации дополнительно­го финансирования. Для прогнозирования потока наличности исполь­зуется информация, содержащаяся в счете прибылей и убытков. Также следует принимать во внимание время поступления наличных средств и платежей. Результаты прогноза потока наличности будут различ­ными, если условия оплаты, согласованные с поставщиками, колеб­лются в пределах до 60 дней.

Финансовая отчетность. Потенциальному инвестору должны быть продемонстрированы допущения, на основе которых составле­ны балансы и другие части финансового плана.

Счет прибылей и убытков отражает прибыли (убытки), воз­никшие в результате ведения хозяйственной деятельности после вычета необходимых расходов.

Возможность выполнения проекта. После того как состав­лена вся отчетность, ее необходимо прокомментировать. Коммента­рии могут быть сделаны на основе подсчета общей прибыльности проекта и специфических подсчетов с использованием некоторых по­казателей отчетности.

Общая прибыльность — показатель, применяющийся для того, чтобы сравнить прибыльность данного проекта с другими альтерна­тивными проектами, требующими инвестиций.

Для оценки общей прибыльности проекта используются сле­дующие три метода: расчет внутренней нормы рентабельности; расчет чистой дисконтированной стоимости; период окупаемости, который определяет необходимое чис­ло лет работы для возмещения сделанных инвестиций (хотя данный метод до сих пор широко применяется, он имеет некоторые ограни­чения, например не может быть использован для объективного срав­нения двух возможных инвестиций).

Стратегический бизнес-план, его содержание и принципы разработки

Планирование является важнейшей функцией процесса управ­ления производством, без него трудно осуществима успешная работа организации. Основой такого планирования является стратегичес­кий бизнес-план.

Стратегический план содержит в себе ту систему перспектив и результатов, реализация которых намечена соответствующим орга­ном управления данным хозяйственным объектом. Сюда могут отно­ситься, например, перспективы роста объемов продаж, повышения производительности труда, развития техники, технологии производ­ства, его кооперирование и т.д. Такого рода перспективы должны строиться на основе учета не только целей производства, но и на основе анализа объективных условий деятельности.

Производство — комплексная задача. Некоторые организации изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждая организация исполь­зует различные процессы, механизмы, оборудование, материалы и трудовые ресурсы. Для получения прибыли необходимо организо­вать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная задача, и для ее решения потребуется эф­фективная система планирования и контроля.

Система планирования производства должна давать ответы на следующие вопросы:

Что мы собираемся производить?

Что нам для этого потребуется?

Что у нас есть?

Что нам еще нужно?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет — это спрос на то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется и когда они нужны. Приоритеты устанав­ливает рынок.

Производительность — это способность производства изго­тавливать товары и услуги. В конечном счете она зависит от ресурсов организации — оборудования, рабочей силы и финансовых средств, а так­же от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производствен­ная мощность) — это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

Между приоритетом и производительностью должно быть со­отношение,

Приоритет (спрос)		Производительность (ресурсы)

При принятии долгосрочных решений, например о строитель­стве новых заводов или закупке нового оборудования, планы необ­ходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями.

Система планирования и контроля производства МРС (Manage­ment Planning and Control) включает методы оценки показателей эффективности деятельности организации и управления ею, а также инструменты для преодоления «стратегического разрыва» между стратегией организации и ее повседневной деятельностью.

Она состоит из пяти основных уровней: стратегический бизнес-план; план производства (план продаж и операций); главный календарный план производства; план потребности в ресурсах; закупки и контроль над производственной деятельностью.

У каждого уровня есть своя задача, продолжительность и сте­пень детализации. По мере продвижения от стратегического плани­рования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного пла­нирования, продолжительность во времени уменьшается от несколь­ких лет до нескольких дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных производственных участков кон­вейеров и единиц оборудования.

Следует отметить, учитывая то, что у каждого уровня своя про­должительность во времени и свои задачи, каждый из них характе­ризуется целью плана, горизонтом планирования — промежутком времени от текущего момента до того или иного момента в будущем, на который рассчитан план, уровнем детализации и циклом плани­рования — периодичностью пересмотра плана.

На каждом уровне необходимо ответить на следующие вопросы:

Каков рыночный спрос, что требуется произвести, в каком количестве и когда?

Какие производственные мощности имеются в распоряже­нии, каковы ресурсы?

Как можно урегулировать несоответствия между приорите­тами и производительностью?

Иерархию пла­нирования (рис. 4.3). Первые четыре уровня — это уровни планирования. Последний уровень — это осуществление планов по­средством контроля производственной деятельности и закупок.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: