Цели и задачи бюджетирования

Актуальной задачей российских организаций является внедрение современных управленческих технологий. Динамичное развитие, мно­жество бизнес-направлений, приобретение новых предприятий, выход на новые рынки, привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты — эта деятельность требует качественной системы управле­ния. Руководство различных организаций осознало необходимость при­менения новейших технологий для решения задач управления, среди которых особенно актуальной является бюджетирование.

Бюджетирование позволяет в режиме реального времени (ежед­невно) получать показатели рентабельности каждого товара, подраз­деления и потребителя (каждой сделки). Оперативный управленче­ский учет помогает быстро адаптироваться к изменениям рынка, а также учитывать экономические проблемы в момент их возникно­вения и устранять их до того, как они нанесли ощутимый материаль­ный ущерб.

Современные методы бюджетирования базируются на инфор­мационных технологиях управления, и ядром такой системы являет­ся финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит согласование хозяйственных и финан­совых процессов. Планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализа­ции обратной связи — корректировки планов для достижения при­емлемого общего результата. С использованием автоматизированной системы бюджетирования данная экономическая задача в крупной организации может быть решена в течение одного часа и, соответ­ственно, время на принятие решения сокращается от традиционных двух-трех дней до нескольких часов.

Существуют разные подходы к автоматизации бюджетирова­ния в организациях: ведется разработка собственных решений на основе MS Excel-Acsess, используются готовые программные про­дукты, такие, как бюджетный модуль в составе ERP-системы, специ­ализированные системы бюджетирования и др. Анализ возможно­стей специализированных программ, представленных на российском рынке, показал, что многие программные комплексы отвечают тре­бованиям, предъявляемым руководством организаций. Они дают возможность гибко моделировать все бизнес-процессы на предсто­ящий плановый период с учетом внешних и внутренних факторов, позволяют автоматически рассчитывать экономически обоснованные показатели деятельности организации.

Внедрение системы бюджетирования — сложный организаци­ое процесс, трансформирующий функции многих подразделений и документооборот организации. Первичный учет в организациях ведется для составления бухгалтерской и налоговой отчетности, и этой информации не достаточно для принятия управленческих решений. Система бюджетирования должна обеспечивать трансформацию дан­ных бухгалтерского учета в данные управленческого учета, что по­зволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управ­ленческого) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнении бюджетов.

Важно в самом начале планирования установить цели состав­ления бюджета, определить, составление каких документов будет наилучшим образом отвечать этим целям, распределить обязанности между сотрудниками, выбрать свою философию планирования. Раз­работка бюджетов придает количественную определенность выбран­ным перспективам деятельности организации.

Процесс внедрения бюджетирования на организации включает следующие этапы:

—изучение внутренней и внешней документации организации, ее структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управ­ленческого учета и т.д.;

—поиск наименее болезнетворных путей вовлечения управ­ленческой команды организации в процесс бюджетирования;

—разработка плана внедрения бюджетирования;

—пересмотр старых или разработка новых внутренних стан­дартов;

разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети организации;

—создание информационной компьютерной базы для бюдже­тирования, предусматривающей разработку новых отчетов по под­разделениям, приближенных к специфике деятельности организации;

—создание новых или реорганизация старых подразделений
для осуществления процесса бюджетирования;

—обучение персонала.

Бюджетирование (сметное планирование) — это процесс пла­нирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование предполагает создание технологии планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Бюджет — это план деятельности организации за определен­ный период, выраженный в денежной форме, который выполняет ряд важных функций:

—бюджет как экономический прогноз. Основные плановые
решения принимают при разработке стратегического плана, и про­цесс разработки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов;

—бюджет как основа для контроля. По мере реализации зало­оеов в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности организации. Сравнивая фактические по­казатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль;

—бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области про­изводства, закупок сырья или товаров, реализации товара, инвести­ционной деятельности и т.д.;

—бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на предстоящий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках опера­тивного планирования.

К числу основных задач бюджетирования относятся следующие:

1) обеспечение текущего планирования;

2) обеспечение координации, кооперации и коммуникации под­ разделений организации;

3) обоснование затрат организации;

4) создание базы для оценки и контроля планов организации;

5) исполнение требований законов и контрактов.

При составлении бюджетов используют документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.

Проводить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Процесс бюджетирования

В процессе бюджетирования можно выделить четыре этапа.

1. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor), т.е. ограничение деятельности организации в кратко­срочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем
продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Другим факто­ром могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких мате­риалов и др. Дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.

2. Разработка ключевого бюджета (key budget), т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.

3. Разработка функциональных, или операционных, бюджетов (functional budgets), направленных на обеспечение выполнения клю­чевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запа­сов на начало периода и минимального уровня запасов готовых то­варов, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Таким образом, для каждого вида товаров и для каждого пери­ода (месяца, квартала)

Планируемый Планируемый Требуемые запасы Запасы

объем = объем + на конец - на начало (1)

производства продаж периода периода.

Бюджет производства строится только в количественном вы­ражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатывают:

—бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном
(человеко-часы) и стоимостном выражении;

—бюджет расходования материалов (materials usage budget) — в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержа­ния уровня запасов материалов.

После этого составляют бюджеты накладных расходов.

Пере­менные накладные расходы планируют следующим образом:

—производственные — на основе данных об объеме производ­ства;

—коммерческие — на основе данных об объеме продаж.
Отдельно осуществляют бюджетирование постоянных наклад­ных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями, и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняют, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяют потребность организации в краткосроч­ном финансировании.

Построение генерального бюджета {master budget), который включает:

—планируемый отчет о прибылях и убытках;

—планируемый баланс;

—планируемый отчет о движении денежных средств.

Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках ис­пользуют бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.

Таким образом, формирование бюджета — это процесс форми­рования финансовых показателей деятельности организации, оформ­ленных в основные операционные и бюджетные документы, кото­рый условно можно разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных до­кументов.

Последовательность формирования основного генерального бюджета удобно представить в виде упрощенной схемы (рис. 1).

Данная схема описывает логическую последовательность про­цесса бюджетирования.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы по­оеовой маркетинговые и производственные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для организации. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния организации.

Современные компьютерные технологии позволяют значительно упростить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в рас­четах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: «что будет, если…».

58.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: