Анализ в стратегическом маркетинге

 

Стратегический план маркетинга позволяет систематизировать маркетинговые исследования, процессы изучения потребителей, пла­нирования продукции, ее продвижения на рынок и ценообразова­ния. Он обеспечивает каждому структурному подразделению четкие цели; которые увязываются с общими задачами организации. Мар­кетинговое планирование заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможно­стей и угроз в окружающей среде, разрабатывать варианты поведе­ния на рынке при изменении рыночной ситуации. План также созда­ет основу для распределения ресурсов.

Процесс стратегического планирования маркетинга можно представить в виде последовательности действий.

Каждый этап стратегического планирования имеет специфику для больших, средних и малых организаций, тем не менее использо­вание сквозного стратегического плана необходимо всем. Рассмот­рим подробнее задачи каждого этапа.

Определение задач организации. Выбор целей и задач зави­сит от многих факторов: размера организации, место расположения, специфики производства и производимых товаров, маркетинговой стратегии и многого другого. Состав задач индивидуален для каж­дой организации.

Перед началом разработки плана маркетинга любой организа­ции необходимо выявить ключевые бизнес-процессы в организации по всем функциональным направлениям и сформировать стратегию развития организации на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству.

Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Стратегическая хозяйственная единица — это самостоятельное подразделение организации, отвечающее за определенную ассортиментную группу товара с концентрацией на конкретном рынке и возглавля­емое управляющим, наделенным полной ответственностью за объ­единение всех функций в стратегию.

Каждое такое подразделение имеет следующие общие характе­ристики:

конкретный целевой рынок; определенную ассортиментную группу товаров; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов на рынке; явное отличительное преимущество товаров относительно основных конкурентов.

В качестве СХЕ можно рассматривать и самостоятельные юри­дические организации в рамках холдинга, и подразделения, имеющие статус центров финансовой ответственности (ЦФО).

Установление целей маркетинга. Целью деятельности каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и разработка такой маркетинговой программы организации, которая побуждала бы потребителей приобретать товары именно этой организации, а не его конкурентов. Отличительное преимущество организации относительно конкурентов может быть достигнуто за счет новизны продукции, вы­деляющегося образа продукции или имиджа организации, качества продукции и доступности ее приобретения, организации сервисного обслуживания и низких цен.

Комплексный анализ ситуации. Основой для принятия стра­тегического плана маркетинга является комплексный анализ для каж­дой СХЕ, который проводится на основе тщательного изучения мар­кетинговой макро- и микросреды, что во многом определяет степень успешности деятельности организации. Уровень успеха или неудачи маркетинговой деятельности будет зависеть от того, насколько хоро­шо сочетается план маркетинга задачи управления макро- и микро­средой с учетом ограничений планирования.

Анализ внешней среды включает анализ потребителей и конку­рентов, анализ конъюнктуры рынка и тенденций на нем, анализ об­щих условий сбыта и организации продвижения товаров на рынок.

Анализ внутренней среды организации принято называть си­туационным анализом. Это большой объем работ по детализации це­лей, которые ставит перед собой организация (оптимизация прибы­ли, максимизация объема продаж, расширение географии сбыта и увеличение доли рынка, обновление ассортимента товаров, выход на внешние рынки и др.).

Для определения задач внутренней среды организации необхо­димо провести следующие аналитические работы:

анализ планов производства и продаж товаров в разверну­том ассортименте и в региональном разрезе за истекший период, как правило, не менее чем за предшествующий год; анализ ассортиментной политики организации и ее основ­ных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон; анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и меропри­ятий по стимулированию сбыта как в организации, так и у основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон; анализ качества производимых товаров и их сравнительных
характеристик относительно конкурентов на внутреннем и внешнем рынках;

анализ сервисного обслуживания в организации и у основ­ных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон; анализ затрат; анализ возможных изменений и тенденций принципиально­го характера на рынке.

Регулярно проводимый ситуационный анализ позволяет так­же выявить наличие у организации долговременного «горизонта ви­дения» своих целей, а также активность и предприимчивость руко­водителей всех рангов.

Разработка стратегического плана маркетинга. Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и организации в целом являются основой для выработки конкретной стратегии и ее реализации.

Данный этап включает в себя: выявление стратегических альтернатив; выбор стратегии маркетинга; реализацию стратегии маркетинга.

Существуют четыре основных метода планирования стратегии маркетинга:

матрица возможностей по товарам рынкам; матрица роста рыночной доли; матрица направленной политики; общая стратегическая модель Портера.
Использование этих подходов дает возможность организации

оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:

проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда ры­нок растет или ненасыщен); стратегия развития рынка (эффективна, когда в результате
изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известных товаров выяв­ляются новые виды применения); стратегия разработки товаров (эффективна для СХЕ, име­ющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей);

стратегия хорошо известных товаров, связанная с новыми видами применения этих товаров.

Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы)

Данная матрица предложена Бостонской консуль­тативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц организации. Этот подход позволяет организации классифицировать каждую СХЕ по ее доле на рынке относительно основных конкурентов. БКГ предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности организации на рынке:

«звезды» — оберегать и укреплять; по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить; для «дойных коров» необходим жесткий контроль капита­ловложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства организации; «трудные дети» требуют специального изучения, чтобы ус­тановить, не смогут ли они при дополнительных капиталовложени­ях превратиться в «звезды».

Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 1970-х гг. Она использует критерии конкурентоспособно­сти СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оце­нивается для каждой СХЕ.

Общая стратегическая модель Портера. Эта модель рассмат­ривает две основные концепции маркетинга — выбор целевого рын­ка и стратегическое преимущество на основе уникальности характе­ристик продукции или ее цены. Таким образом, объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

— стратегия низких издержек (издержки можно уменьшить за счет экономии ресурсов, создания дешевых товаров, монополии на дешевое сырье, совершенствования технологии, оптимизации управ­ления); стратегии дифференциации - наиболее используемая, за­ключается в политике выделения организацией своего товара в каче­стве особого, отличного от конкурентов за счет обеспечения высоко­го качества товара и специфических потребительных свойств, надежности в эксплуатации, наличия сопутствующих услуг, которые не предоставляются основными конкурентами, а также выделения своего товара в качестве особенного с обеспечением «узнаваемости»
его на рынке и за счет владения запатентованными технологиями по производству данного товара; стратегия концентрации (в ее рамках принято выделять спе­цифический сегмент рынка через низкие цены или уникальное тор­говое предложение).

Организация в этом случае может контролировать свои издерж­ки за счет концентрации усилий на ключевых видах товаров, пред­назначенных для специфических потребителей, и созданием особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен кон­курентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U-образную форму

Согласно матрице Портера небольшая организация может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке невелика. Организация необяза­тельно должна быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков, он должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов организации.

Реализация тактики маркетинга. Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами организации и устранения всех имеющих место противоре­чий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финан­совым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка.

Методы анализа рынка

Рынок — совокупность существующих и потенциальных потре­бителей.

Потребность — категория, определяющая содержание спроса. Она развивается под воздействием производства, и удовлетворение потребностей происходит путем потребления конкретного вида то­вара, обладающего определенной потребительной стоимостью.

Спрос — форма выражения потребности, представленной на рынке и обеспеченной соответствующими денежными средствами.

Уровень спроса — состояние спроса на продукцию на рынке, определяемое продолжительностью и условиями жизненного цикла продукции. Возможны следующие виды спроса: отрицательный, от­сутствие спроса, скрытый, падающий, нерегулярный, полноценный, чрезмерный, иррациональный

Ниша рынка — небольшой по емкости, узкоспециализирован­ный сегмент рынка, характеризующийся сравнительно новым видом торговой деятельности.

Рыночная доля — процент, который приходится на долю това­ров с определенной маркой.

Под анализом рынка понимается сбор, сведение в систему и ана­лиз числовых показателей, касающихся рынка и продаж в целях обоснования сбытовой политики на предстоящий период. В том числе если показатели сбыта плавно растут и нет изменений в объеме про­даж и методах сбыта, то достаточно учесть только обобщенные показа­тели фактической продажи без проведения структурного анализа. Во всех же остальных случаях необходимо выяснение проблем и определе­ние путей их преодоления. Выбор методов анализа рынка в значи­тельной степени определяется целями и задачами маркетинговой деятельности организации

На основе целей и задач формируется план маркетинга. Такой план удобнее представлять в табличной форме, причем намечаемые к реализации мероприятия целесообразно разделить на два разде­ла — регулярные (в этом случае срок — это периодичность) и разо­вые (контрольная дата, отчетность). Результат может быть выражен как в количественных, так и в качественных показателях деятельно­сти организации.

Анализ рынка является инструментом для предварительной оценки проблем и проверки положения организации на рынке в со­ответствии с видом его коммерческой деятельности, и здесь нет не­обходимости использовать излишне сложные методы и проводить большой по объему многоцелевой анализ.

Анализируя рынок в целом, следует понимать, что тенденции рынка невозможно точно определить одним исследованием, за ос­новными показателями следует наблюдать постоянно. При этом если речь идет о товарах массового потребления, то изучать нужно также изменения демографической структуры, географических аспектов, сезонных условий потребления, торговой обстановки в регионе, со­циально-экономических факторов, поведения потребителей в отно­шении покупки, стиля жизни, импорта

Для товаров производственного назначения необходимо учи­тывать рынок сырья и материалов, новые технологические разработ­ки, экономические факторы и т.д.

Величина рынка в целом называется масштабом рынка.

Емкость рынка — объем продаж товара в течение определенно­го периода времени:

Применение SWOT -анализа для определения маркетинговых стратегий организации

Большая часть данных, необходимых для анализа рынка (спрос, цены, объем продаж товаров и т.п.), являются неопределенными, и в бу­дущем возможны их изменения как в худшую сторону, так и в лучшую. Для прогнозирования этих процессов требуется достаточно большой объем данных, которые не всегда можно собрать, и управленческие решения приходится принимать в условиях неопределенности. Рис­ки таких решений высоки, так как даже для сравнительно неболь­ших организаций одной интуиции руководителя недостаточно для успешных действий на рынке. Этим и обусловлена необходимость использования ограниченных, более «дешевых» вариантов выработ­ки стратегий, таких как SWOT-анализ.

Задачей SWOT-анализа как внутреннего инструмента приня­тия решений для организации, работающей на рынке с плотной кон­куренцией, является выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а также возможностей и угроз внешней среды. Ре­зультаты данного анализа являются прежде всего базой для разра­ботки ведущими специалистами организации взаимосвязанного ком­плекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т.д.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его бли­жайшего окружения (внешней среды): сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

слабости (weaknesses) — недостатки организации; возможности (opportunities) — факторы внешней среды, ис­пользование которых создаст преимущества организации на рынке; угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

При анализе рынка в целом и положения на нем организации, ее ресурсов и конкурентных возможностей исследуются пять пара­метров:

— эффективность действующей стратегии;

—- сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;

конкурентоспособность по ценам и затратам;

устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основ­ными соперниками;

стратегические проблемы.

Методология проведения SWOT-анализа. Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у нее стратегических перспек­тив и возможностей их реализации. При этом будут возникать препят­ствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием организации с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, наклады­ваемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Методология построения матрицы первичного стратегическо­го анализа заключается в разделении окружения на две части — внеш­нюю среду и внутреннюю (саму организацию), а затем явления в каж­дой из этих частей делят на благоприятные и неблагоприятные. В целом проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матри­цы.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести силь­ные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

сильные стороны организации — то, в чем она преуспела, или
наличие какой-то особенности, предоставляющей ей дополнительные
возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе
к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современ­ного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком каче­стве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.;

слабые стороны организации — это отсутствие какого-то
важного для функционирования организации фактора или то, что
пока не удается осуществить по сравнению с другими организация

ми, ставящее ее в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпус­каемых товаров, плохую репутацию на рынке, недостаток финанси­рования, низкий уровень сервиса и т.п.;

рыночные угрозы — события, наступление которых может
оказать неблагоприятное воздействие. Так, примерами рыночных угроз
могут быть выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов,
изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.;

рыночные возможности — благоприятные обстоятельства,
которые организация может использовать для получения преимуще­ства. В качестве примера можно привести ухудшение позиций кон­курентов, резкий рост спроса, появление новых технологий произ­водства товаров, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа явля­ются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организа­ция. Важный момент: один и тот же фактор для разных организаций
может быть как угрозой, так и возможностью.

Правила проведения SWOT-анализа

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Организации часто проводят общий анализ, охваты­вающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщен­ным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интере­суют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте обеспечива­ет выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможно­стей и угроз именно там.

Правило 2. Важно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты организации, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристика­ми рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться тако­выми лишь в том случае, если так их воспринимают потребители. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости, и определяться они должны в свете потребностей конку­рентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной сторо­ной, только если оно выше, чем у продуктов-конкурентов. В итоге та­ких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

Правило 4. Для большей объективности необходимо использо­вать разностороннюю входящую информацию. Очевидно, что не все­гда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинго­вых исследований, но нельзя и поручать его одному человеку, так как такой анализ не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менедже­ров, и он должен основываться на объективных фактах и данных.

Правило 5. Формулировки результатов анализа не должны иметь двойных толкований. Слишком часто качество SWOT-анализа стра­дает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не зна­чат для большинства потребителей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Этапы проведения SWOT-анализа

Этап 1. Назначается группа, в состав которой входят ведущие специалисты организации, которые и будут выступать экспертами в анализе.

Этап 2. Назначается руководитель группы, который информи­рует экспертов о целях и задачах анализа и раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные документы по обзору и прогнозу целевого рынка, а также результаты внутренней диагностики органи­зации. Определяется время, необходимое для просмотра документов.

Этап 3. Эксперты приглашаются на заседание, где определяют перечень показателей, по которым оцениваются сильные и слабые стороны организации. Для этого предлагается составить перечень па­раметров для оценок и по каждому параметру определить, что является сильной стороной организации, а что — слабой. За основу может быть принят перечень, приведенный в табл. 9.3.

Для оценки сильных и слабых сторон организации каждый эксперт заполняет таблицу, где в первый столбец записывает пара­метр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны организации, которые выделяет эксперт

Оптимально ограничиться перечислением 5—10 сильных и та­ким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудно­стей при дальнейшем анализе. Затем с учетом мнений всех экспер­тов составляют обобщенную матрицу сильных и слабых сторон организации.

Этап 4. Проводится оценка рынка. Этот этап позволяет оце­нить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности

а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз прак­тически идентична методике определения сильных и слабых сторон организации:

составляется перечень параметров, по которому будет оце­ниваться рыночная ситуация; по каждому параметру определяется, что является возмож­ностью, а что — угрозой для организации; из всего перечня эксперты выбирают наиболее важные воз­можности и угрозы и заносят их в матрицу SWOT-анализа.

64.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: