Организационная структура системы

Управления персоналом

 

Небольшие организации обычно не имеют специальной сис­темы управления персоналом и все функции по управлению человеческими ресурсами выполняет сам руководитель или его заместитель. Однако по мере роста и расширения организации начинают появляться сначала простые, затем и более сложные организационные структуры управления персоналом, и вся деятельность, связанная с кадрами, переходит в руки кадровых служб.

Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправданно.

Используя метод сравнения и основываясь на зарубежном опыте, за основу расчета численности работников кадровых служб можно взять следующие соотношения между работниками этих служб и общей численностью работающих организации:

- в США на каждых 100 работающих в организации приходится            1 работник кадровой службы;

- в Германии на каждых 130 -150 работающих - 1 работник;

- во Франции на каждых 130 работающих - 1 работник;

- в Японии на каждых 100 работающих - 2,7 работника.

 Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключа­ется и в том, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. Это, напри­мер, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров - участников «вербовочных бригад» в вузах и т.д.

Указанные соотношения являются средними и могут существен­но различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В са­мых больших корпорациях США число работников службы управ­ления персоналом доходит до 150 человек.

Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров.

Крупная же производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора (рис. 3).

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подраз­деления по реализации функций.

Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника для последних по проблемам отношения с подчиненными; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудни­ков, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые про­цессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая за­кономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функ­циями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала на­деляется управленческими полномочиями и начинает непосред­ственным образом участвовать в руководстве организацией.

Подразделение найма и увольнения персонала

Оформление и учет приема персонала; увольнений и перемещений   Информаци-онное обеспе-чение системы кадрового управления   Статистика персонала   Отбор персонала   Работа с уволь-няющимися

Подразделение планирования персонала

Анализ рынка труда и потребности в персонале     Взаимосвязь с внешними источниками обеспечения потребности в персонале   Расчет потребности в персонале и затрат на персонал

Обучение, перепод-готовка, повышение квалификации, самообразование Текущая периодическая оценка персонала Работа с кадровым резервом Планирование и управление деловой карьерой Профессиональная адаптация Организация изобретательской и рационализаторской работы Вовлечение работников в процесс непрерывных улучшений

Нормирование и тарификация трудового процесса   Разработка системы оплаты труда   Использование средств морального поощрения   Разработка форм участия в прибыли и капитале

Решение правовых вопросов трудовых отношений   Согласование распоряди-тельных документов по управлению персоналом

Обеспечение льготами в соответствии с законодательством   Расчет и распределение внутрифирменных льгот и выплат

Подразделение развития персонала

Подразделение мотивации и стимулирования персонала

Подразделение юридических услуг

Подразделение социальных льгот и выплат

Руководитель службы управления персоналом

 

 

Рис. 3 . Организационная структура подсистемы управления персоналом крупного предприятия

Структура кадровой службы может существенно различаться в зависимости от масштабов деятельности предприятия, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор предприятия – сам подбирает работников, сам назначает зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы, и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени.

В организациях с численностью до 50 человек включение в штат специалиста по персоналу может быть экономически нецелесообразным. В компаниях, где численность персонала 50-100 человек, возможен наем одного-двух менеджеров по персоналу в качестве постоянных сотрудников (рис. 4). Это могут быть инспектор по кадрам и менеджер-универсал. В обязанности первого входит учетно-канцелярская работа (оформление приема, увольнения и перемещения работников), в обязанности второго – подбор, обучение, развитие, мотивация персонала.

 

Генеральный директор

Менеджер по персоналу (универсал)

Инспектор по кадрам

 

Рис. 4.  Организационная структура службы персонала

малой фирмы с численностью персонала 50-100 человек [2]

 

 

Малые фирмы могут также обращаться в специализированные аутсорсинговые агентства, которые предоставят им необходимые услуги по работе с персоналом.

Примеры организационных структур службы управления персоналом средней компании с численностью персонала 100-500 чел.  и 500-1000 человек представлены на рисунках 5, 6.

Еще один пример организационной структуры службы персонала крупной компании представлен на рисунке 7.

 

Генеральный директор

Директор по персоналу

Инспектор  по кадрам

Менеджер по подбору

Менеджер по оценке и обучению

Экономист по труду и заработной плате

Психолог

 

Рис. 5. Организационная структура службы персонала

средней компании с численностью персонала 100-500 человек [2]

Инспектор по кадрам

Менеджер по подбору

Тренинг-менеджер

Менеджер по персоналу (универсал)

Генеральный директор

Директор по персоналу

Психолог

 

Рис. 6. Организационная структура службы персонала

средней компании с численностью персонала 500-1000 человек [2]

 

 

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руко­водителю по администрированию (рис. 8).

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной под­системе. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

 

 

Генеральный директор

Директор по персоналу

Заместитель директора по персоналу

Начальник отдела организационного развития

Главный специалист. Специалист. Помощник

Начальник отдела кадров

Начальник отдела по подбору персонала

Начальник отдела обучения и развития персонала

Начальник отдела компенсаций и льгот

Заместитель начальника отдела

Заместитель начальника отдела

Заместитель начальника отдела

Заместитель начальника отдела

Старший группы по рекрутингу

Старший группы по оценке персонала

Главный специалист. Инспектор по кадрам. Помощник специалиста

Главный специалист. Специалист по подбору и адаптации. Помощник специалиста

Ведущий тренинг-менеджер. Тренинг-менеджер. Менеджер универсал. Помощник менеджера

Главный специалист. Специалист по компенсациям и льготам. Помощник специалиста

 

Рис. 7. Организационная структура службы

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: