Б.1.В.ДВ.4 «Проектные работы в управлении персоналом»

Лекции

Б.1.В.ДВ.4 «Проектные работы в управлении персоналом»

Направление подготовки

Управление персоналом»

Профиль подготовки

«Управление персоналом организации»

Квалификация выпускника

Бакалавр

Форма обучения

Очная

Москва 2016

Содержание фаз жизненного цикла проекта

Рисунок 1 - Фазы жизненного цикла проекта

Основная фаза. Отличительной особенностью этой фазы является максимальный объем инвестиций, благодаря которому выполняется наибольший объем работ по реализации проекта.

Завершающая фаза. На этой фазе достигаются конечные цели проекта и подводятся итоги.

Фаза гарантийных обязательств. На этой фазе осуществляется эксплуатация результатов проекта. Во время гарантийного периода выявленные недостатки и поломки исправляются за счет предприятия, которое несет ответственность за соответствующие работы.

По окончании любой фазы проекта осуществляется качественная проверка основных целей и степени выполнения проекта, чтобы определить, может ли данный проект перейти в следующую фазу, и исправить допущенные ошибки с наименьшими затратами.

Концепция жизненного цикла получила широкое распространение в экономике и менеджменте, но именно в управлении проектами она приобрела особую важность в силу специфических особенностей проекта как вида деятельности. Разнообразие взглядов на структуру жизненного цикла обусловлено как разнообразием самих проектов, так и разными методологическими подходами к управлению ими. По сути, четко выделяются начальная и завершающая фазы, количество же промежуточных фаз может быть различным.

Организационные формы управления проектами можно классифицировать лишь условно: в зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также от распределения функций между участниками проекта. В любом из вариантов применения системы управления проектами допускается создание специальной группы. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. От нее во многом зависит эффективность управления проектом.

Под организационной структурой управления понимается совокупность составляющих организации структурных подразделений и взаимосвязей между ними. Взаимосвязи между структурными подразделениями могут быть вертикальные (административные), по которым протекают процессы принятия управленческих решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы исполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные взаимосвязи между элементами можно на низком уровне декомпозиции работ проекта. На среднем и высоком уровнях вся деятельность по реализации проекта складывается из диагональных взаимосвязей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является ответственной, сложной, слабо структурируемой и формализуемой междисциплинарной деятельностью.

Несмотря на неопределенный характер данной деятельности, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание оптимальной организационной структуры управления проектами.

Общие принципы построения организационной структуры управления:

– соответствие организационной структуры системе взаимодействий участников проекта;

– соответствие организационной структуры предметному содержанию проекта;

– соответствие организационной структуры условиям внешнего окружения.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Рисунок 2 - Взаимосвязь процессов управления проектами

Процессы управления связаны друг с другом через входы и выходы, где входы – это документы или документированные показатели, согласно которым исполняется процесс внутри фазы; выходы – это документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса по завершению фазы и разрешающие переход к другой фазе; методы и средства – это механизмы, по которым вход преобразуется в выход внутри фазы.

Описанные процессы протекают и внутри каждой фазы, где они называются микропроцессами, например микропроцессы инициирования фазы планирования или исполнения фазы завершения. И здесь они также взаимосвязаны.

Как уже было сказано, проектом управляют комплексно, т. е. учитывают разные аспекты управления, связанные со временем исполнения проекта, его бюджетом, качеством, рисками и т. д. Можно делать это интуитивно, но более правильным будет систематизировать это управление.

Рассмотрим подробнее девять общих областей знаний по управлению проектами, или систем управления, необходимых для работы с любыми проектами.

1. Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и работы, необходимые для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов и операций управления проектами в рамках групп процессов управления проектами. Фактически это организация и обеспечение интеграции всех элементов и процессов, происходящих в проекте, и обеспечение их взаимодействия между собой; интеграция целей, задач и ресурсов проекта с планами и ресурсами материнской организации; интеграция интересов исполнителей проекта и заинтересованных лиц. Интеграция начинается уже в момент назначения руководителя проекта. Именно он сводит воедино и временные характеристики проекта – от его зарождения до завершения, и объектные – от проектно-ориентированной до предметно-ориентированной деятельности. И именно он интегрирует проектную работу и всю деятельность компании, персонал команды проекта и остальных подразделений компании, поставщиков и внутренних соисполнителей.

Состав области знаний:

– предварительное описание содержания и плана управления проектом;

– руководство и управление исполнением проекта;

– мониторинг и контроль работ проекта;

– управление изменениями в проекте; – закрытие проекта.

2. Управление замыслом, или содержанием, проекта содержит процессы и работы, обеспечивающие включение в проект тех, и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта.

Состав области знаний:

– планирование содержания – создание плана управления содержанием проекта;

– определение содержания – разработка подробного описания содержания проекта;

– создание структуры разделения работ – разделение крупных результатов проекта и работ на более мелкие управляемые элементы;

– подтверждение содержания – формализация принятия завершенных результатов проекта;

– управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.

3. Управление временными параметрами или сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта (с точки зрения выполнения временных обязательств).

Состав области знаний:

– определение состава работ – определение конкретных работ;

– определение взаимосвязей работ – выявление и документирование зависимостей между работами;

– оценка ресурсов работ – оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения работ;

– оценка длительности работ – оценка времени, необходимого для выполнения работ с учетом имеющихся ресурсов;

– разработка расписания – составление расписания с учетом последовательности работ, их длительности и имеющихся ресурсов;

– управление расписанием – управление изменениями расписания проекта.

4. Управление стоимостью проекта объединяет процессы и работы, выполняемые в ходе планирования, разработки сметы и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденной сметы.

Состав области знаний:

– оценка стоимости ресурсов – определение примерной стоимости ресурсов;

– составление сметы – суммирование оценок стоимости отдельных работ и формирование плана по стоимости;

– управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, управление изменениями бюджета проекта.

5. Управление качеством проекта объединяет все осуществляющиеся процессы и работы, определяющие политику, цели, распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, для решения которых он был предпринят.

Состав области знаний:

– планирование качества – определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить;

– процесс обеспечения качества – выполнение плановых работ по качеству;

– процесс контроля качества – мониторинг определенных результатов.

6. Управление трудовыми ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управлению ею.

Состав области знаний:

– планирование трудовых ресурсов – определение и оформление ролей, ответственности и подотчетности, создание плана управления обеспечением проекта персоналом;

– набор команды проекта – привлечение трудовых ресурсов;

– развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды и укрепление взаимодействия между ними;

– управление командой проекта – контроль эффективности работы, обеспечение обратной связи, решение проблем.

7. Управление коммуникациями проекта включает процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и использования информации проекта.

Состав области знаний:

– планирование коммуникаций – определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации;

– распространение информации – своевременное предоставление необходимой информации;

– отчетность по исполнению – сбор и распространение информации о выполнении работ;

– управление участниками проекта – управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

8. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управлению рисками проекта.

Состав области знаний:

– планирование управления рисками – выбор подхода, планирование и выполнение работ по управлению рисками;

– идентификация рисков – определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик;

– качественный и количественный анализ – приоритезация рисков для дальнейшего анализа путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект, количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта;

– планирование реагирования на риски – разработка методов, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению

угроз для достижения целей проекта;

– мониторинг и контроль рисков – отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг оставшихся, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности.

9. Управление поставками проекта включает процессы и работы по поставкам – покупке или приобретению тех необходимых продуктов, ус-

луг и результатов, которые производятся вне исполняющей организации.

Состав области знаний:

– планирование поставок – определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях;

– планирование контрактов – представление в документальном виде требований к продуктам, услугам, результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов;

– запрос информации у продавцов – получение информации, расценок, оферт или предложений;

– выбор поставщиков – анализ предложений, отбор потенциальных поставщиков, обсуждение условий контракта;

– администрирование контрактов – управление контрактом, анализ и оформление деятельности поставщика, управление изменениями, управление контрактными взаимоотношениями;

– закрытие контрактов – завершение каждого контракта.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы.

Лекция 5 - Планирование проекта

Процесс планирования относится к наиболее важным процессам проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса, и зависит от содержания проекта. Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основная цель планирования проекта – обеспечить исполнение работ и достижение конечных результатов проекта.

Планы как выражение результатов процессов планирования должны сформировать в совокупности некую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления и по срокам разработки. В методологии управления проектами определены три фундаментальных уровня

управления: концептуальный, стратегический и тактический. Для любого из них может быть разработан соответствующий план. На концептуальном уровне управления:

– определяют цели и задача проекта;

– рассматривают альтернативные варианты достижения намеченных результатов с оценкой отрицательных и положительных аспектов каждого варианта;

– рассматривают концептуальные направления реализации проекта, в частности описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их выполнения;

– предварительно оценивают продолжительность и стоимость проекта, а также потребности в ресурсах.

Концептуальный план проекта представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится на период жизненного цикла проекта.

На стратегическом уровне управления:

– определяют целевые этапы и основные направления роботы, которые характеризуются сроками и объемами выпуска продукции;

– определяют этапы проекта, которые характеризуются сроками завершения комплексов работ;

– оценивают потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах.

Основное назначение стратегического плана показать, насколько промежуточные этапы реализации отвечают конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает фиксированные цели для проектной команды. На этом уровне фокусируют внимание на промежуточных этапах плана, который дает возможность распределить работу между подразделами проектной команды с целью обеспечения дальнейшего выполнения проекта.

На тактическом уровне управления:

– разрабатывают тактические планы на уровне ответственных исполнителей;

– разрабатывают оперативные планы.

Тактические планы уточняют сроки выполнения комплексов работ и потребности в ресурсах, определяют четкие границы между этапами работ. Оперативные планы детализируют задачи на месяц, неделю, сутки, смену.

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, содержательные и временные взаимосвязи. Уровни планирования и система планов должны строиться по принципу «обратной связи», предполагающему постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

При планировании нужно учитывать результаты других планов, опыт планирования и историю предыдущих аналогичных проектов. Эти данные можно взять, например, из базы данных архивов проектов или анализа одновременно идущих проектов. Еще раз необходимо напомнить о важности ведения архива проектов и использовании этих крайне редких архивов для планирования.

При планировании обязательно следует использовать внешних или внутренних специалистов и экспертов как в предметной области, так и в проектном планировании. Эксперты могут привлекаться для полного аудита плана проекта или самого процесса планирования и подготовки документа. Возможна также экспертиза отдельных компонентов плана. Необходимо отметить обязательное участие руководителя проекта в процессе планирования как эксперта, заинтересованного в его будущей реализации.

Планирование должно учитывать интересы ключевых внешних заинтересованных сторон. При учете их интересов или пожеланий план проекта может быть принят легче и с минимальными изменениями. В то же время их сопротивление может губительно сказаться на всем проекте.

Виды планов проекта.

Планирование, т. е. создание разных планов проекта, в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается предварительный план – общее представление о том,

что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии.

Основным планом проекта, позволяющим приступить к реализации, является базовый план. Он утверждается заказчиком и фиксируется для последующего исполнения. При дальнейшем необходимом изменении формируется базовый план следующей версии и так далее. В привязке к жизненному циклу проекта и уровням управления планы выглядят, как показано в табл. 2.3.

Типы планов по уровням управления

Уровни управления